Výzvy pro české manažery – co prozrazují big data?

Role manažera a jeho schopnosti být nejen manažerem, ale také leaderem nabývají v současné době stále více na významu. Motivující, vnímavý a rozvíjející manažer s parametry leadera může výrazně ovlivnit angažovanost zaměstnanců a může hrát významnou roli při rozhodování zaměstnanců o tom, zda spojí s danou společností svou další budoucnost.

TCC online, rozvoj

Co nám o hodnocení manažerů prozrazují big data? Analyzovali jsme průzkumy spokojenosti zaměstnanců, realizované společností TCC online za poslední rok. Průzkumy zahrnují cca 25 000 respondentů/zaměstnanců českých firem napříč různými odvětvími. Zajímalo nás, jací jsou dnes manažeři, jak je vidí podřízení, co na nich oceňují, v čem naopak spatřují jejich slabiny.

Máme rádi své šéfy?

Zajímavé je, že téměř ¾ lidí, celých 74 % respondentů, je spokojených se svým nadřízeným. Obecně se ukazuje, že spokojenost s manažery patří mezi nejlépe hodnocené oblasti v rámci průzkumů spokojenosti zaměstnanců. Naopak, když se podíváme na top management, s tím bývá spokojenost malá (42 %), často se blíží spokojenosti s odměnou (33 %), která tradičně obsazuje příčky nejnižší.

TCC online, graf spokojenost dle kategorií

Graf: Obecná spokojenost zaměstnanců s jednotlivými kategoriemi
Zdroj: TCC online – realizované průzkumy spokojenosti zaměstnanců

Co podřízení u svých manažerů oceňují a co naopak považují za největší slabiny?

S čím jsou tedy lidé vlastně spokojeni? Zaměstnanci pozitivně hodnotí např. to, že rozumí zadáním svého nadřízeného, vědí, co od nich chce a znají svou náplň práce. Lidé oceňují také to, že se jim nadřízený věnuje a je jim k dispozici, když ho potřebují. Co naopak nadřízení neumí? Hůře hodnocená bývá oblast, která se věnuje tomu, zda nadřízený zapojuje své lidi do aktivit, díky kterým se učí nové věci a jestli jim pomáhá s rozvojem.

Obecně se tedy zdá, že manažeři velmi dobře delegují, ale horší stránkou bývá rozvoj.

Zpětná vazba ovlivňuje ochotu zůstat

Otázka, která se v rámci průzkumů spokojenosti zaměstnanců pohybuje sice níže, v průměru na 8. místě, ale stále ještě relativně vysoko, je otázka, která se ptá na to, zda nadřízený dává konkrétní zpětnou vazbu.

Skutečnost, zda manažeři dávají zpětnou vazbu, má přímý dopad na uvažování lidí o odchodu z firmy. Pokud zpětná vazba od manažerů funguje, lidé méně uvažují o odchodu a ukazuje se, že bez ohledu na kvalitu zpětné vazby, lidé mnohem častěji vnímají své odměňování jako spravedlivé. Je zde tedy jasná souvislost těchto položek.

Jak si manažeři vedou podle odvětví, v němž jejich firma působí?

Pokud se podíváme na to, jak jsou lidé spokojeni se svými nadřízenými podle toho, čím se daná firma zabývá, vidíme, že je zde poměrně velké rozpětí (cca 67–89 %).

TCC online - spokojenost dle oboru

Obrázek: Spokojenost s manažery dle oborů činnosti firem
Zdroj: TCC online – realizované průzkumy spokojenosti zaměstnanců

Největší spokojenost s nadřízenými zaměstnanců panuje ve finančním sektoru. Vysvětlujeme to tím, že finanční instituce mnohdy investují do rozvoje, často mají definované hodnoty, trénují a rozvíjejí své manažery, a to se pak odráží na jejich hodnocení. Na 2. místě za společnostmi z finanční sféry stojí výrobní firmy. IT a telekomunikace obsadily až 3. místo. Předpokládáme, že je to dáno tím, že to jsou oblasti, které se hodně rychle vyvíjí. Víc než kdekoli jinde se v IT a telekomunikacích stává, že lidé rychle postupují na manažerské pozice. Firmy v této oblasti se neustále potýkají s nedostatkem lidí, stále nabírají nové zaměstnance a team leaderem či manažerem se často stávají věkově mladší lidé spíše s technologickými dovednostmi bez soft skills. Na posledním místě se pak, v duchu rčení „kovářova kobyla …”, umístilo poradenství.

Pozitivní vnímání manažera posiluje angažovanost, pozitivní vnímání top managementu pak identifikaci

Jak jsme již uvedli výše, spokojenost s nadřízeným je ta nejlépe vnímaná oblast. Ve chvíli kdy se lidé mají vyjadřovat k top managementu, není jejich vnímání již tak pozitivní (viz graf).

Částečně je to proto, že lidé nemají dostatek informací, top manažeři jsou pro ně „fotkou”, kterou naživo vidí možná jednou za rok na all hands meetingu, ale nemají s nimi reálnou zkušenost. Z dat ovšem také vyplývá, že právě toto je věc, se kterou je dobré pracovat, protože pokud lidé věří top managementu, tak to výrazně posiluje identifikaci s firmou, tedy to, jestli s firmou lidé chtějí jít dál, vidí v ní svou budoucnost nebo jestli plánují odchod.

Co ukazují výstupy z „třistašedesátek”?

Kromě dat, která přinášejí průzkumy spokojenosti zaměstnanců, jsme pro komplexnější pohled využili také data z realizovaných 360° zpětných vazeb. Zde vycházíme ze vzorku cca 2500 účastníků – podřízených, protože ti obvykle nejlépe vědí, jak jejich nadřízený funguje.

Podřízení na svých manažerech oceňují nejvíce:

  • schopnost přijímat odpovědnost za výsledky své práce,
  • schopnost hledat řešení, nikoli problémy,
  • skutečnost, že plní dohody, drží slovo a mohou se na ně spolehnout,
  • to, že svěřují zodpovědnost i členům svého týmu,
  • a že hledají řešení, i když jsou pod tlakem či ve stresu.

Mezi nejníže hodnocené oblasti naopak patří:

  • přesvědčivost,
  • schopnost být partnerem, respektovat názory druhých, vtahovat druhé do diskuse,
  • schopnost působit jako autorita, jít ostatním příkladem/vzorem, být někým, kdo přináší hodnoty,
  • rozvoj podřízených a umění nadchnout lidi pro vysoký výkon.

Big data ukazují, že na významu nabývají kompetence, které vedou již spíše do oblasti leadershipu než manažerských dovedností.

Výzvy pro české manažery

Z big dat vyplývá, že když lidé posuzují své manažery, je pro ně důležité, zejména zda:

  • respektují názory druhých,
  • se snaží dosáhnout nějaké shody, a to je oblast, ve které jsou manažeři obecně vnímáni špatně,
  • dokáží druhé získat přesvědčivými argumenty, což také obecně není hodnoceno zrovna nejlépe.

Podle všeho se tedy zdá, že čeští manažeři jsou zodpovědní, jsou řešitelé, berou věci vážně a snaží se je posouvat, ale možná by se měli více oprostit od toho, že oni jsou tím, kdo má řešení, tím, „kdo ví”, protože v určité fázi je to již může začít brzdit.

Pokud manažer chce, aby jeho podřízené práce bavila, měl by být tím, kdo je vtáhne do řešení, bude více diskutovat a v rámci nějakých mantinelů nechá podřízené hledat jejich vlastní cesty.

Potenciálně úspěšný manažer by měl být schopen pojmenovat užitek, vysvětlit smysl pro toho, kdo před ním stojí, ať už je to podřízený, partner či kolega.

A posledním velkým tématem a výzvou, je to, aby čeští manažeři opustili vzorec rozvoj = školení a opravdu aktivně se zapojovali do rozvoje svých lidí.

 

Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.
Další informace