A s tím přichází pochybnosti:
- Mám být dominantní, nebo partnerský?
- Co když nebudu znát odpověď?
- Neztratím autoritu, když přiznám, že si nejsem jistý?
Přesvědčení, že manažer má vědět víc než jeho lidé, je stále silné. A zároveň velmi zatěžující.
Ano, odbornost může posílit důvěru. Pokud se ale manažer drží role hlavního experta příliš pevně, vznikají vedlejší efekty: lidé si zvykají chodit pro odpovědi místo toho, aby přemýšleli. Čekají na rozhodnutí místo toho, aby přebírali iniciativu. Manažer kontroluje, opravuje a postupně sklouzává k mikromanagementu. Výsledek? Závislost na přítomnosti manažera a jeho přetížení.
V době komplexních a rychle se měnících úkolů jedna hlava nestačí. Potřebujeme využívat synergii týmu. Potřebujeme, aby lidé ve své oblasti byli lepší experti než jejich manažer. Jinak by to mohl zvládnout sám – a tým by vlastně nepotřeboval.
Tím se zásadně mění pohled na manažerskou roli. Od vševědoucího „spasitele“ k někomu, kdo dokáže podporovat růst druhých. K tomu, kdo pomáhá objevovat jejich silné stránky a vytvářet prostor pro vlastní řešení.
Skotský spisovatel a politik John Buchan to vystihl krásně:
„Zkouškou leadershipu není vložit velikost do lidí, ale pomoci ji z nich dostat ven. Protože ta velikost tam už je.“
Možná právě to je největší změna v roli manažera.
Manažer jako objevitel pokladů.
Právě zde vstupuje do hry koučovací přístup. Ne jako soubor triků, ale jako změna postoje. Výcviky koučování pro ty, kdo pracují s lidmi, vedu již od roku 2007. A dvě uvědomění se v nich objevují opakovaně.
Cesta do pekel je dlážděna dobrými úmysly
Čím víc se manažer snaží pomoci, tím méně jeho lidé přemýšlejí.
Scéna bývá podobná. Zaměstnanec popisuje problém. Manažer chvíli naslouchá – a v hlavě už se mu skládají varianty řešení. A pak přijde:
„A zkoušel jsi…?“
„Co kdybys to udělal takhle?“
Manažer se usilovně snaží najít řešení, často maskovaná za otázky. Ve skutečnosti jsou to rady. Někdy se může trefit. Častěji jeho rada nepadá na úrodnou půdu. Jaká je vaše zkušenost? Setkávám se s tím, že druhý většinou má vysvětlení, proč to takto nepůjde.
V dobrém úmyslu pomoci, ušetřit čas a předejít chybám přebíráme odpovědnost za přemýšlení – a ta pak zůstává na manažerovi. Lidé si často nevědomky zvykají chodit pro odpovědi místo toho, aby je hledali sami. Pomoc se tak může stát nejrychlejší cestou k závislosti.
Jak neporadit (a přesto podpořit)
Neporadit neznamená nepomoci. Znamená pracovat s odpovědností vědoměji.
- Zadržte první řešení. Když vás napadne rada, neříkejte ji hned. Zeptejte se: „Jaké varianty tě zatím napadly?“
- Vydržte tři sekundy ticha navíc. Něco vymyslet potřebuje čas.
- Odpovězte otázkou na otázku. „Co mám udělat?“ můžete vrátit: „Jak to vidíš ty?“
- Pokud radu nabídnete, předejte odpovědnost zpět. „Co si z toho bereš?“ „Co z toho ti dává smysl?“
Nejde o to rady zakázat. Jde o to, aby konečné rozhodnutí zůstalo u toho, kdo za něj nese odpovědnost.
Není otázka jako otázka
Když si manažeři uvědomí, že rychlé rady nefungují, často začnou klást více otázek. A tady přichází druhé překvapení. Otázka sama o sobě ještě není koučování.
Zatímco druhý mluví, manažer už v hlavě formuluje další otázku. Přemýšlí nad technikou. Hledá „správnou“ formulaci. Jenže v tu chvíli neposlouchá. Otázka pak sice zazní, ale mine podstatu. Reaguje na to, co jsme si připravili – ne na to, co bylo skutečně řečeno.
Jak často se vám to stane?
Koučování není sled předem připravených „správných“ otázek. Je to o schopnosti být plně přítomen, naslouchat. Pokud víte, jak bude znít vaše další otázka ještě předtím, než druhý domluvil, pravděpodobně už neposloucháte.
A bez skutečného naslouchání nemůže vzniknout skutečně silná otázka.
Jak poznat, že otázka opravdu otevírá prostor
- Neznám na ni předem odpověď.
- Vychází z toho, co právě zaznělo – ne z mého plánu.
- Neobsahuje skrytý návrh („Nemyslíš, že by…?“).
- Vrací odpovědnost: „Co s tím chceš udělat?“
Silná otázka není ta nejchytřejší. Je to ta, po které začne druhý přemýšlet – a zůstane u toho on.
Co přináší koučovací přístup manažerům
Možná největší přínos koučovacího přístupu není v tom, že manažer získá více nástrojů. Je v tom, že si může dovolit nevědět. Nemusí mít vždy hotové řešení. Nemusí být nejchytřejší v místnosti. Nemusí zachraňovat. Jeho role se posouvá od poskytovatele odpovědí k tvůrci prostoru. Od kontroly k rozvoji.
Každý manažer si svůj styl musí najít sám. Koučování nenabízí univerzální šablonu. Nabízí jiný způsob práce s pozorností a odpovědností.
A možná právě to je dnes největší změna v roli manažera: nepřemýšlet za druhé – ale pomáhat jim objevovat jejich vlastní poklady.