„Minimum 4 roky zkušeností s…“ zní klasický požadavek nově vypsané pracovní role. A na pracovním inzerátu se tato fráze, přestože v různých obměnách, objevuje téměř vždy. To ostatně všichni na straně kandidátů, hiring manažerů, HR týmů či recruiterů vědí. Zkušenost je obvykle garancí dobrého výkonu. Nicméně obsese organizací ohledně vybraného počtu let zkušeností - mnohdy automatizovaná přes ATS - při (před)výběru kandidátů nemusí být vždy to nejšťastnější vodítko. Jak to tedy je?
Zkušenosti jako hlavní měřítko
Na jedné straně máme kandidáta s určitým počtem a rozsahem zkušeností, na druhé straně organizaci, která potřebuje co nejkvalitněji obsadit danou roli, ať interně nebo externě. „Bez 5 let zkušeností tuto pozici nelze dobře zvládnout,“ zní z úst hiring manažera. Je to naprosto logické. Přece řídit schopný tým nebo hledat nové výrobní závody kdesi v jižní Asii nelze bez předchozí zkušenosti. Posuzování vhodného kandidáta podle zkušeností je zlatý standard. Ještě aby ne. Se zkušenostmi je to jednoduché. Buď je máte, nebo nemáte.
Zkušenost nehraje roli
Je potom značně překvapivé pro kohokoli, kdo se zabývá výkonem zaměstnanců, dočíst se podobných tvrzení:
„Navrhujeme, aby se organizace zdržely hodnocení zkušeností při výběru kandidátů, pokud nemají důkaz, že tato proměnná predikuje důležité výsledky a nemá nepříznivý dopad.“1
Kolektiv amerických autorů v čele s Chadem H. Van Iddekingem nenašel vztah mezi výkonem v nové roli a předchozích zkušeností. S určitými výjimkami, samozřejmě, které si povíme níže. V rozhovoru pro Harward Business Review profesor Iddekinge uvádí, že všichni byli výsledky velmi překvapeni, neboť celá situace se zdála naprosto intuitivní: kandidáti s více zkušenostmi by měli být ve výhodě. A proto to na první pohled celé nedává smysl. Jak může méně zkušený zaměstnanec podávat stejný výkon jako více zkušený? Zkušenější přece musí být lepší.
Věříme, že čtenář musí kroutit hlavou. Co do zkušenosti konzultantů, pokud máme v rámci Assessment nebo Development Center možnost srovnat dva zaměstnance, z nichž jeden z nich nemá požadované zkušenosti, rozdíl je naprosto kritický. Oba rozvojové plány budou vypadat naprosto jinak. Ano, k diskuzi už je potom srovnání dvou rozdílně zkušených jedinců a jejich výkonu. A děje se i to, že někdo s 10 lety zkušeností na tom bude po manažerské stránce hůře, než jeho o 9 let méně zkušený kolega.
A jak na to přišli?
Pojďme se na to podívat více do detailu. Autoři svůj závěr staví na analýze 81 nezávislých primárních zdrojů, jež užívají dvě hlavní metriky - hodnocení nadřízeného a produktivitu dané role. Vědci však se svými závěry nezůstávají pouze u výkonu, ale dochází i k dalším postřehům. Například, že:
-
zkušenosti pracovníků dosažené u jednoho zaměstnavatele jsou špatným prediktorem výkonnosti či retence u jiných zaměstnavatelů; zkušenost je organizačně-specifická, a nemá nutně přidanou hodnotu u jiných zaměstnavatelů;
-
v porovnání s méně zkušenými kandidáty, zkušenější kandidáti nemají přesnější očekávání obsazované pozice a nedemonstrují lepší výkon či delší retenci;
-
zkušenost napomáhá zejména v začátku výkonu dané role (např. první 3 měsíce), kdy slouží jako lepší startovní pozice. S časem se vliv zkušenosti na výkon u daného zaměstnavatele ztrácí.
Hledání ALE
Jeden by si skoro řekl, že si vědci přišli se závěry z kanceláře a že jejich studie musí mít například nedostatečný design. To napadali i další profesionálové z praxe, například konzultant Jonathan Dault ze Science for Work. Ten se ovšem přiklání k závěru, že jsou výsledky studie relevantní.
Přichází očekávané ALE. Výkon kandidátů je citlivý na zkušenosti, pokud je komplexita práce velmi nízká, nebo naopak vysoká. Jedná se o takzvaný U-tvar křivky. Čili ano, nakonec hraje zkušenost roli. To znamená, že výkon manažerské, řídící či ředitelské role může být více závislý na zkušenosti z důvodu vysoké komplexity. A naopak servírka v restauraci nebo operátor ve výrobě bude lépe a kvalitněji vykonávat svou roli, neboť jeho pracovní úkoly nejsou natolik komplexní.
Čtenář nemusí chodit daleko, aby se dopátral některých dalších nedostatků. Sám profesor Iddekinge přiznává složení svého výzkumného vzorku. Nejvíce byli zastoupeni policisté, hasiči, a následně obchodní či customer service role, z nichž většina působila ve „frontline“ pozicích. A zde je největší kámen úrazu. Na otázku: „Je zkušenost více důležitá pro manažerské a seniorní řídící role?“ profesor Iddekinge stále nezná odpověď, ovšem na jejím objasnění pracuje.
Co si vzít do své praxe?
-
Nedívejme se pouze na počet let zkušenosti jako hlavní kritérium.
-
Vědomosti, dovednosti a osobnostní rysy mohou být relevantnější než celková kategorie zkušenosti.
-
Zkušenost napomáhá spíše v prvních třech měsících; je důležitá u pracovních rolí, kde je potřeba rychlého zapojení (např. projektové řízení, interim, krizový management atd.)
-
Využívejme k výběru spíše testování formou relevantních pracovních úkolů.
-
Výkon zkušených kandidátů po nástupu může být zkreslený tím, že některé pozice pod svým názvem skýtají jiné úkoly, jindy špatně funguje týmová spolupráce, chybí kvalitní onboarding apod.
Zdroje:
-
Van Iddekinge, C. H., Arnold, J. D., Frieder, R. E., & Roth, P. L. (2019). A meta‐analysis of the criterion‐related validity of prehire work experience. Personnel Psychology, 72(4), 571–598. https://doi.org/10.1111/peps.12335
-
Beard, A. (2019). Experience Doesn’t Predict a New Hire’s Success. Harward Business Review. https://hbr.org/2019/09/experience-doesnt-predict-a-new-hires-success
-
Sturman, M. C. (2003). Searching for the inverted U-shaped relationship between time and performance: Meta-analyses of the experience/performance, tenure/performance, and age/performance relationships. Journal of Management, 29(5), 609-640
-
Jonathan Dault (2019, October 14). Recruitment: is an experienced hire a better hire? Science for Work. https://scienceforwork.com/blog/recruitment-hiring-for-experience/
1 Pozn. Doporučení autorů, že „organizace by neměly svůj předvýběr zužovat podle množství zkušeností, neboť si tím redukují množství kvalifikovaných kandidátů“, zní pro svět náboru jako rada z minulého století. Je to již mnoho let, kde u vybraných profesí je na trhu tak výrazný nedostatek kandidátů, který se nedaří ani kompenzovat zpřístupněním zaměstnávání cizinců, kdy hiring manažeři i personalisti museli upustit absolutně ze všech kritérií v rámci zajištění svého provozu. Nábor se v některých odvětvích transformuje v employer branding, a mandát volby přešel ze zaměstnavatelů na kandidáty, kteří si vybírají nové, s benefity se předhánějící zaměstnavatele a z doslechu vyhrožují odchodem, pokud si nebudou moci pořídit do kanceláře lamu. Vypadá to, že Covid-19 trend nedostatku kandidátů v určitých profesích nemění.