V rámci studie sledujeme dlouhodobě vzorek 31 společností, jež veřejně publikovaly data o svých tržbách. Zdrojem našich dat je primárně portál Justice.cz. Sledované firmy rozdělujeme do dvou kategorií: velké společnosti, které svými ročními tržbami přesáhly hranici 15 milionů korun, a menší společnosti, které se pohybují v rozpětí 1,5 až 12 milionů korun. Vývoj tržeb těchto společností se meziročně mění, což nabízí prostor klást si otázky, jaké k tomuto vývoji vedou důvody…
Můžete vystihnout klíčové milníky, které v průběhu vaší studie poznamenaly vývoj trhu nejvíce a jak?
Na výsledcích celého vývoje za sledované období, jak ostatně zmiňuje sama studie, se podepsaly především dvě události:
První byla recese, která přišla mezi lety 2008 a 2009. Následně se, jako mávnutím zázračným proutkem, začínal trh opět zvedat a tento trend trval zhruba až do roku 2011, někdy i 2012. To byly roky hojnosti, neboť firmy často hospodařily s evropskými penězi na vzdělávání. Firemní vzdělávání realizované za peníze z ESF fondů, ale způsobilo deformaci konkurenčního prostředí a v mnoho případech svou nekvalitou až diletantstvím dodnes diskreditovalo celý obor vzdělávání a rozvoje zaměstnanců hlavně v malých a středních průmyslových firmách. Především tam, kde bylo „ ESF školení“ organizováno se spolupráci s Hospodářskou komorou. Tyto firmy i po několika letech nevidí důvod proč realizovat nějaké rozvojové či vzdělávací programy, anebo je chtějí levně za ceny, které ani nepokryjí náklady na kvalitního lektora a přípravu.
Později, po roce 2012, přišel druhý zlom. Propad byl mnohem citelnější a není divu, že řada vzdělávacích společností musela z trhu odejít. Jiné firmy, včetně té naší, se na trhu udržely, ale tržby většinově poklesly a tento trend přetrvává.
Vaše studie, na níž se odkazujeme, nicméně v době své publikace zprostředkovala data jen do roku 2014. Máte k dispozici údaje za rok 2015? Změnilo se něco?
Rok 2015 je opravdu zvláštní, vycházíme-li z údajů, které nám byly k dispozici v době aktualizace naší studie k 3. říjnu 2016. V prvé řadě stojí za zmínění fakt, že většina sledovaných společností neposkytla do uvedeného data rejstříku informace ze svého Výkazu zisků a ztrát za rok 2015. Jaký je důvod, jestliže ve stejném období v loňském roce již tyto výsledky byly k dispozici?
Z údajů, které naopak ostatní společnosti poskytly, nicméně vyplývá, že loňský rok se opětovně nesl ve znamení dalšího citelného poklesu tržeb vzdělávacích a poradenských společností, menších i větších. Většina společností zaznamenala opravdu drtivé propady v tržbách, mnohdy v řádu desítek (!) procent. Na druhou stranu silní hráči na trhu, kteří by se dali na prstech jedné ruky spočítat, se stabilně drží, tržby jim neklesají.
Většinový trend na trhu je nicméně jasný – pokles. Nezbývá tedy než si položit další otázku: Znamená to, že vzdělávací trh spěje k další selekci a odchodu i větších hráčů na vzdělávacím trhu, kteří se dlouhodobě neudrží v tempu klesajících tržeb a nízkých marží, nebo nastane zvrat?
Uvedl jste jako jeden z dlouhodobě působících důvodů poklesu tržeb tlak na cenu. Je cena za služby jediným faktorem ovlivňujícím aktuální poptávku?
Nad tím samozřejmě můžeme polemizovat. Dle mého názoru je těch faktorů více. Vliv měl i kurz koruny po intervenci, který nahrál exportním podnikům. Ostatním firmám se však nákladová situace zhoršila, a tak na oblasti, jako je vzdělávání zaměstnanců, zkrátka nezbyly peníze.
Navíc nyní v době hladu po kvalitních lidech, je tlak na růst mezd zaměstnanců také faktorem ovlivňujícím poptávku po vzdělávání. Zvyšující se platy totiž tlačí na snížení pohyblivé složky ohodnocení, a tím i na snižování tréninkových rozpočtů. Kromě toho, kandidáti už při nástupu chtějí mít své jisté, tudíž firmy ve snaze získat kvalitní lidi do firmy už jen z tohoto principu nabízí vyšší základní platy na úkor pohyblivé složky. S tím souvisí také klesající tlak na manažerské schopnosti a poskytování zpětné vazby podřízeným, neboť zmenšující se část variabilního ohodnocení zaměstnanců nenutí manažery tolik řešit, komu tyto peníze dle výkonu přidělí.
Týká se růst mezd a s tím spjaté i rozpočty na vzdělávání některých oborů či pozic více než ostatních? Kterých?
Ano, týká se to často více pozic ve výrobě a obecně málo výdělečných pozic, kdy je pro zaměstnance každá pětistovka dobrá a právě kvůli lepší nabídce na ohodnocení je schopen firmu opustit. Poslední dobou se však objevuje tento trend i ve službách. Jenže, kde vezme stávající zaměstnavatel peníze na to, aby lidem přidal, pokud jinde mají nabídku na plat klidně o dva tisíce vyšší? Když si to vezmete, tak právě tato částka při deseti zaměstnancích, kteří budou zvažovat vyšší nabídku, odpovídá například nákladům na jeden kurzový den. Tím pádem firma sníží náklady na vzdělávání a zaměstnancům přidá.
Když tedy zrekapitulujeme hlavní vlivy, které podle vás nyní tlačí poptávku po vzdělávání, jsou to: ceny kurzů (případně kurzy zdarma), kurz koruny a tlak na růst mezd?
Přesně tak. Ještě můžeme zmínit čtvrtý efekt a tím je cenový tlak nákupních oddělení, které poptávají služby s přidanou hodnotou, jenž je však špatně měřitelná. Takové služby jsou soutěženy v rámci výběrových řízení za ceny komodit.
Můžete to rozvést?
Vysvětlím to. Poptává-li firma například rozvojový program pro své zaměstnance a nabídka dodavatele se nevejde do vymezené cenové hranice, pak je z výběrového řízení automaticky vyloučena bez ohledu na kvalitu nabízené služby. Jednoduše se soutěží o nejlepší cenu a kdo ji nenabídne, má smůlu. V tomto důsledku dochází k obecné deformaci cen za poradenské služby, které diskreditují jejich kvalitu. Vzdělávací a poradenské firmy, které musí platit zaměstnance, prostory, účetní, IT a další nákladové položky, ale nemohou konkurovat nízkým cenám živnostníků. Ti na druhé straně zase nedokáží zase poskytnout takový komfort či zmiňovanou kvalitu služeb. Přesto vyhrají, protože cena rozhodla…
Jaká je tedy vaše strategie, coby dodavatele vzdělávacích a poradenských služeb, za stávající situace?
Rozhodli jsme se nesnižovat ceny a udržet kvalitu. Bohužel jsme se tím pádem museli smířit s polovičními tržbami oproti období „hojnosti“, roku 2011, neboť poskytovat kvalitní servis za ceny, za něž se soutěží v elektronických aukcích a veřejných zakázkách, prostě není možné. My jsme naopak v době, kdy jsme realizovali méně zakázek, využili čas našich odborníků k rozvoji interního know-how. V té době u nás taky vznikla řada úspěšných projektů, které mají dnes velký ohlas mezi klienty. Například jsme vybudovali interní portál Team Spirit, získali jsme licenci k diagnostickému nástroji Thalento® a vyvinuli jsme celou řadu zajímavých nástrojů a technik, které využíváme třeba v rámci manažerského tréninku na leteckém simulátoru nebo v rámci kurzu Prezentační dovednosti podle Steva Jobse.
Rádi bychom tím ukázali, kde visí pomyslná laťka mezi kvalitou a její cenou a že se i z nepříznivé situace dá vytěžit to dobré, což ve výsledku ocení i sám klient.
Dobře, ale to se bavíme jen o vašem přístupu. Co podle vás přiměje ostatní dodavatele, aby přijali podobné stanovisko jako vy, a tlak na nízkou cenu konečně narazil na své dno?
Zkusím nabídnout scénář, který by mohl vést k úvaze nad změnou přístupu:
Know-how, které si poradenské a vzdělávací firmy drží a budují díky kvalitním odborníkům, postupně bude vyprchávat, neboť je tyto firmy nebudou schopny zaplatit a udržet. Potřebují totiž lidi, kteří reálně rozumí byznysu a nejsou pouhými teoretiky, hodnota jejich znalostí a zkušeností ale něco stojí. A stojí ve výsledku nejen dodavatele, který svého odborníka platí, ale samozřejmě i odběratele, který přijímá vytvořenou hodnotu.
Mým doporučením dalším dodavatelům je: nesnižovat ceny, raději realizovat méně zakázek, ale s přesvědčením, že hodnota, kterou zákazník platí, je skutečně na vysoké úrovni odpovídající její ceně. Ceny by se měly přizpůsobovat nárůstu vlastních nákladů. Pokud toto dodavatelé nepochopí, můžeme následující vývoj připodobnit stavu vážné nemoci zprvu bez zjevných syndromů. Budete několik let žít v domnění, že jste zdravá, dokud se nemoc neprojeví v plné síle a léky už nepomohou.
Co by si z tohoto doporučení měli odnést sami odběratelé služeb?
Odběratelské firmy stojí de facto ve stejné pozici jako dodavatelé. Vždyť i ony mají know-how a kvalitní zaměstnance, které si chtějí udržet. Co se stane, pokud se nebudou řádně věnovat jejich rozvoji? Zaměstnanci budou stagnovat a nakonec z firmy odejdou. Stejně tak know-how společnosti bude postupně slábnout a firma bude ztrácet krok s konkurencí. Je to tedy tak trochu i apel na naše zákazníky, který by měl vést k zamyšlení.
Stojím za tím, že pokud se firma chce rozvíjet (neznám žádnou, která nechce), musí investovat i do svých lidí, aby pomohli budovat a udržet její know-how a zároveň byli dostatečně angažovaní se na tom podílet dlouhodobě. To platí pro odběratele i dodavatele stejně. Odběratelské firmě nicméně v takové situaci nezbývá nic jiného, než přejít od jednorázových akcí a kurzů ke komplexní práci na rozvoji svých lidí. Ta začíná kvalitní diagnostikou stavu lidského kapitálu a potřeb firmy, pokračuje vlastními akcemi, které umožňují sdílení vize a posilová engagementu zaměstnanců, a „končí“ vyhodnocením úspěšnosti této konzultantské intervence.
Samozřejmě se neustále v rámci vlastní praxe setkáváme s řadou osvícených leaderů, kteří to dobře vědí, nemají však kapacity či zkušenosti, aby zvládli takový komplexní program zrealizovat sami. Musí se věnovat jiným věcem. Na druhou stranu pak existují na trhu společnosti, které mají třeba i dvacet let zkušeností, rozumí byznysu, mají nástroje a dokáží efektivně pomoci. Navíc už i samotný pohled zvenčí firmy klienta je přínosný. To vše samozřejmě má svou cenu. Máte však stále pocit, že se taková investice nevyplatí?