Ing. Milan Bobek, MSc. projekt manažer a senior konzultant FBE Praha (vlevo), Mgr. David Smik, jednatel a výkonný ředitel společnosti FBE Praha (vpravo)

Excelentní výsledky si žádají komplexní přístup a propojení soft a hard nástrojů

Rozhovor s Davidem Smikem, jednatelem, a Milanem Bobkem, projektovým manažerem a senior konzultantem společnosti FBE Praha

Co přesně znamená zkratka FBE, která definuje název Vaší společnosti?

D.S.: Zkratka vychází z našeho názvu For Business Excellence a značí, že napomáháme určité excelentnosti v daném typu podnikání, kterému se náš klient věnuje.

M.B.: Je to nejen název firmy, ale i označení ucelené metodiky našeho komplexního přístupu ke klientům.

Co všechno tento Váš komplexní přístup zahrnuje?

M.B.: Znamená to, že rozvojový program pro klienta zahrnuje nejen kvalitní tréninky dovedností doplněné o follow-up workshopy, ale přidává se i externí a následně i interní koučování. Také je do programu zakomponováno externí stínování a supervize manažerů přímo při práci. Tím je zajišťováno, že lidé skutečně začnou používat to, co se naučili, také v praxi. To je podpořeno i zavedením nástroje tzv. feedbackových dvojic, kdy si účastníci v průběhu běžného pracovního procesu navzájem interně dávají zpětnou vazbu k tomu, jak se jim daří reálně uplatňovat naučené. Takto jsou metodiky koučování, stínování a individuálního tréninku předány interním manažerům, kteří je pak dále používají i bez přítomnosti konzultační firmy. Celý program je navíc nastaven tak, aby zároveň podporoval firmu v dosažení konkrétního měřitelného business cíle. Za tím účelem jsou součástí rozvojového programu též moderované workshopy na zlepšování konkrétních procesů ve firmě. Tím náš přístup jedinečně propojuje soft nástroje rozvoje lidí s hard metodikami na zlepšování a optimalizaci procesů.

D.S.: Takový program pak má reálný pozitivní dopady na celé podnikání klienta a pomáhá mu dosahovat excelentnosti. Komplexnost našeho přístupu spočívá ve zvyšování dopadu vzdělávání právě za pomoci propojení všech vyjmenovaných nástrojů. Navíc se snažíme dosáhnout toho, aby do programu byla zapojena celá kaskáda hierarchických úrovní manažerů zároveň, neboť následný dopad na změnu praktického fungování firmy je pak samozřejmě vyšší.

Jak jste k tomuto vzdělávacímu systému dospěli?

D.S.: Pod značkou FBE fungujeme od roku 1998, respektive pod jinými názvy již od roku 1992, a tento přístup vlastně vznikal dlouhodobým pozorováním, co se v praxi osvědčilo. Často se nám stávalo, že účastníci z firem, se kterými pracujeme dlouhodobě, některé věci znali, ale v praxi používali jen málo. Jednou z cest tedy je, že tyto manažery podpoříme v používání toho, co se naučili, například pomocí kombinace externí a interní supervize.

M.B.: Vy vlastně jednou něco uděláte, vidíte, jaký to má dopad, zjistíte, že tomu ještě něco chybí k dokonalosti a hledáte další možnosti, jak to ještě vylepšit. Dospěli jsme k tomu také díky dlouhodobým velkým projektům pro naše zákazníky.

Není lepší se v praxi zaměřit spíše na užší oblast specializace?

M.B.: Naše zkušenost je taková, že tím, že jsme větší společnost a disponujeme na českém a slovenském trhu více než 40 konzultanty a lektory, máme možnost využívat specializace jednotlivých odborníků např. na projektové řízení, zlepšování procesů, obchodní dovednosti, koučink a podobně. Souhlasím s tím, že odborná specializace je nutná, neboť nemůžete jako jedna firma dělat všechno dobře, ledaže byste měli na každou speciální dovednost někoho, kdo, sleduje trendy v oboru a hlídá a předává dále metodiku. A právě o to se snažíme. Při naší velikosti si můžeme dovolit pěstovat všechny tyto rozmanité specializace, přiřazovat je k jednotlivým projektům a tam je multiplikovat formou interního předávání know-how mezi našimi konzultanty.

D.S.: To je něco, co si malé firmy dovolit nemohou, a proto vidíme, že větší firmy mají v této oblasti na trhu stále své místo. Budou sice o něco dražší, než ty malé, které si udržují jen některé specializace a mohou být tudíž v jednotlivých programech levnější, zvláště když klíčové aktivity tam dnes již často vykonávají sami majitelé. Každopádně pokud chcete skutečně ucelené řešení, tak je potřeba komplexního přístupu a ten s sebou s vyšší kvalitou a odbornou specializací sice nese o něco vyšší cenu, ovšem vzhledem ke konkrétním dopadům na fungování firmy se toto řešení nakonec ukazuje jako pro klienta mnohem efektivnější.

Vidíte nějaký rozdíl ve způsobu předávání měkkých (soft) a tvrdých (hard) dovedností?

M.B.: Řekl bych, že u soft dovedností se na kurzech hlavně hrají role plays, dělají se nácviky na kameru, trénuje se dril a podobně. U hard dovedností pracujeme více způsobem, že vezmeme hotovou standardní metodiku a aplikujeme ji spolu s účastníky na konkrétní praktický problém, který se ve firmě řeší. Zde je důležité dodržet konkrétní metodický postup, např. za využití metodik optimalizace procesů Kaizen, Lean nebo Six Sigma. A zde pak hrají velmi výraznou roli také odborné zkušenosti konzultantů, kteří umějí klientovi poradit best practices, jak daný problém nejlépe vyřešit.

D.S.: Příkladem je třeba projektový management. Když firma chystá nějaký projekt, ví, že účastníci kurzu budou ve vzdělávání více angažováni, neboť se učí na konkrétním projektu, který právě připravují. Dosahují pak v praxi velmi dobrých výsledků, neboť podstatnou část práce na projektovém plánu zvládnou už během kurzu. Myslím si, že společným jmenovatelem pro oba typy dovedností je, pokud to jde, využití zážitkových aktivit nebo simulačních her, kterých často zařazujeme do kurzů obou typů. Účastníci tak prakticky zažijí principy, které se mají naučit, a poté se jim mnohem lépe daří je aplikovat v praxi.

Jak do toho zapadá koučink?

D.S.: Myslím si, že slovo koučink je v dnešní době slovem, které má mnoho významů. Je potřeba si uvědomit, že pod koučinkem některé firmy vnímají i to, co je spíš expertním poskytováním zpětné vazby na něčí výkon, např. obchodníkovi nebo operátorovi v call centru. Koučováním je nazývána i široká škála dalších postupů, např. používání technicistního GROW modelu při hledání řešení konkrétního problému v businessu, až po opravdu čisté nedirektivní koučování vyššího managementu, který má naprostou pravomoc rozhodovat o tom, na co se chce během svého koučování zaměřit.

M.B.: My v reálných projektech aplikujeme celou tuto škálu koučovacích postupů. Využíváme jak čistý systemický koučink, tak ale také mentoring či individuální trénink podřízeného. Pak tomu už ovšem neříkáme koučování, ale individuální rozvoj nebo poradenství. Nejjednodušší koučovací metodiku, kterou jsou od nás schopni přebírat i manažeři a s úspěchem ji dál používat ve své práci, je metoda koučovací zpětné vazby. Základním koučovacím prvkem je v ní zeptat se podřízeného na zhodnocení jeho vlastního výkonu a dopomoci mu tak k sebereflexi, pak mu kouč nabídne vlastní subjektivní zpětnou vazbu formou reflexe a nakonec přidá i objektivní hodnocení podle firemních měřitelných standardů a checklistů. Tato metodika je velmi jednoduchá a účinná, avšak manažeři v tomto postupu běžně dělají tu chybu, že obvykle začínají jakoby objektivní zpětnou vazbou, která je přitom ovšem velmi subjektivní, a hodnocený se pak často vzepře a takovou zpětnou vazbu nepřijme.

Jsou nějaká specifika při přípravě a realizaci komplexních vzdělávacích modulů?

D.S.: Primárně je potřeba se přizpůsobit business cíli zákazníka, k čemuž je zapotřebí řada workshopů a setkání, ale také je nutné, zejména u větších programů, slaďovat celou škálu všech odborníků, kteří do programu vstupují, a to externích i interních, protože tyto komplexní programy nezvládnou uřídit a zrealizovat jednotlivci. Jedná se většinou o dlouhodobou spolupráci se zákazníky, takže máme možnost de facto žít s nimi.

M.B.: Je tam navíc mnoho práce i pro nás samotné jako konzultanty, protože my sami si musíme dělat s našimi lektory tvůrčí, řešící a slaďovací workshopy, připravovat ucelený program, reagovat na aktuální změny a potřeby, měřit efektivnost a řídit celý program k výsledku.

Můžete popsat model kompetenční akademie v rámci vybrané ucelené oblasti dovedností?

M.B.: Na to máme kompletní myšlenkovou mapu, která zobrazuje náš přístup For Business Excellence pro všechny kompetenční oblasti ve firmě tak, aby byl výsledek skutečně excelentní. Je k tomu zapotřebí úspěšně zvládat celé okruhy kompetencí - manažerské, obchodní, komunikační, ale také hard kompetence z hlediska optimalizace procesů. Zaměříme-li se například na jednoho konkrétního obchodního manažera, tak k tomu, aby prošel kompetenční akademií a zvládl celý For Business Excellence přístup, absolvuje nejprve základní manažerské a komunikační dovednosti, kam patří vedení lidí, mentoring, koučink, stínování a podobně, pak má modul zaměřený na sebepoznání, sebeřízení a vlastní rozvoj, kam patří třeba zvládání stresu a time management. Dále poznává nadstavbové nástroje na řízení skupiny lidí, tedy nejen vedení porad, ale také třeba moderační a facilitační dovednosti, řízení zlepšovacích schůzek. A na závěr ho čeká celá oblast hard dovedností týkajících se obchodu, např. optimalizace obchodních procesů. Je to poměrně komplexní baterie kompetencí, kterou tento manažer musí ovládat, čehož samozřejmě není schopen dosáhnout během jednoho roku. Takto může vypadat třeba systematický tří až pětiletý program rozvoje, který se samozřejmě neustále přizpůsobuje aktuálním potřebám.

A jak měříte výsledky těchto programů?

M.B.: Tím úplně základním přístupem je známý Kirkpatrikův model, který měří efektivitu vzdělávání ve čtyřech úrovních. První dvě obsahují hodnocení účastníků přímo na místě a také co nového se naučili. To je úplný základ, který používají všechny vzdělávací firmy. Je to takové měření, neměření.

D.S.: Navíc pomocí různých testů můžeme zkoumat například motivaci, hodnotit různé role plays u obchodníků a podobně. S tím máme poměrně dobré zkušenosti.

M.B.: Přesně. Tyto dvě úrovně jsou pouze základní level, kdežto komplexní přístup začíná až od třetí úrovně výše, která měří nejen získané dovednosti, ale i konkrétní změny v chování, tedy dopad do praxe. Zde se zabýváme tím, zda nadřízený, ale i kolegové vidí změny, např. pomocí 360° zpětné vazby, hodnocení v AC/DC nebo posouzení nadřízeného. Na této úrovni se to stále mnoho vzdělávacích firem snaží dělat, ale málokdy už to dotáhnou do konce, protože to už musíte být skutečně do firmy připuštěni hlouběji a spolupracovat s managementem. No a pak je závěrečná čtvrtá úroveň, která je skutečně nejkomplexnější a měří konkrétní dopad na výsledky organizace. Zde se už nedají jednoznačně oddělit dopady samotného rozvojového programu od dalších vlivů, což nám ale tak úplně nevadí, protože hlavní je, že se měří posun firmy kupředu směrem k nastaveným cílům.

Můžete uvést nějaký konkrétní výsledek v rámci Vašeho komplexního programu, na který jste hrdí?

M.B.: Můžeme například zmínit našeho klienta na Slovensku Volkswagen, s nímž spolupracujeme již 20 let a pro nějž jsme vyvinuli speciální simulační program zaměřený na trénink zaměstnanců v lean managementu. Volkswagen pak za své výsledky v oblasti vzdělávání zaměstnanců s konkrétními dopady na růst produktivity získal ocenění Automotive Lean Production Award.

D.S.: Dobré výsledky měl například také jeden náš projekt rozvoje talentů, kde účastníci mimo jiné realizovali optimalizační projekty a tím firmě jak ušetřili, tak také několikrát pokryli vynaložené náklady na samotné vzdělávání.

M.B.: Také u jednoho z velkých retailových obchodníků došlo k výraznému zlepšení obchodních výsledků, na čemž se velkou měrou podílel i program podporující manažery při přechodu na více koučovací způsob práce s podřízenými. Ovšem než se projeví praktické dopady u takto velkých projektů, trvá to i několik let a pak je potřeba dosažené výsledky ještě udržet.

Pokud byste měli přístup Vaší společnosti ke vzdělávání charakterizovat několika slovy či větami, které by to byly?

M.B. + D.S.: Jednoznačně komplexnost – tedy komplexní přístup For Business Excellence vyznačující se kombinací hard a soft dovedností. Dále je to praktičnost – respektive zaměření na užší spektrum dovedností, ale zato ihned využitelnýchv praxi. A poslední je jednoduchost – v jednoduchosti je síla.

Co plánujete do konce roku?

M.B.: Navzdory trendu, že se otevřených kurzů na trhu pořádá obecně méně, tak my bychom naše vybrané tréninky naopak rádi otevřeli širší veřejnosti v rámci otevřených kurzů, abychom ukázali určité „střípky“ tohoto komplexního přístupu For Business Excellence také účastníkům, kteří nás neznají z dlouhodobějších projektů ve firmách, kde působíme. Za tímto účelem jsme vybrali pět témat na podzim a několik dalších na jaro, kde účastníci zažijí část našeho komplexního přístupu a budou se také moci přesvědčit o přínosnosti hlubší praktické expertízy našich lektorů z reálných změnových projektů ve firmách, než tomu bývá u agenturních otevřených kurzů. Zájemci se též mohou podívat na videoukázku z kurzu vyjednávání zde.

Jako příklad kombinace hard a soft skills chceme také představit výsledky uplatnění hard metodik zlepšování procesů v nevýrobních firmách. Za tímto účelem chystáme na 3. října 2014 seminář Lean management v administrativě a ve službách, kde se svými zkušenostmi vystoupí i naši kolegové z mezinárodní konzultační sítě SPIN z Německa, Francie, Polska a Slovenska.

                              

Přehled podzimních veřejných kurzů FBE

Soft

Hard

24. - 25. 9.

Empatická asertivita For Business Excellence

 

 

3. 10.

Lean management ve službách - seminář For Business Excellence

3. 10.

Lean management ve službách - seminář For Business Excellence

8. – 9. 10.

Vyjednávání pro neobchodní pozice For Business Excellence

22. – 23. 10.

FMEA For Business Excellence For Business Excellence

11. – 12. 11.

Your Leadership Drive I For Business Excellence

5. – 6. 11.

Lean Office For Business Excellence

Letáček s přehledem všech podzimních otevřených kurzů FBE a s obsahem přístupu For Business Excellence si můžete stáhnout zde.

Přihlášku naleznete zde.

 

Mgr. David Smik vystudoval přírodovědeckou fakultu Univerzity Karlovy. V 90. letech působil jako lektor se zaměřením na obchodní a komunikační dovednosti, motivaci, organizaci času a psychologii prodeje a prošel výcvikem školitelů a trenérů ve společnosti MSI a následně SIS. V roce 1996 se podílel na založení konzultační společnosti FBE, jejíž je od té doby jednatelem. Jako odborný konzultant se v současné době zaměřuje zejména na projekty v oblastech obchodu, zákaznické orientace a rozvoje Call Center. Plynně hovoří anglicky, hraje v kapele na kytaru a kontrabas a v budoucnosti by rád nahrál vlastní CD a založil arboretum.

Ing. Milan Bobek, MSc. je inženýrem v oboru telekomunikací, MSc. v oboru strategického ŘLZ a v současnosti studuje psychologii na FF UK v Praze. Po desetileté praxi personálního manažera začal v roce 2004 působit v roli konzultanta, lektora a kouče, nejprve ve společnosti NEWTON Solutions a od roku 2010 v FBE Praha, kde působí jako projektový manažer a senior konzultant. Je akreditovaným koučem - supervizorem 3. stupně v České asociaci koučů. Vede dlouhodobé výcviky v koučování a učí na manažerské vysoké škole NEWTON College. Nedávno s manželkou otevřel tréninkové centrum na Slapech, které pronajímají uzavřeným firemním skupinám, a ve volném čase tam rád seká trávník, vysává bazén a kontroluje saunu, zda nepřišla o vůni čerstvého lipového dřeva.