Globální trendy v motivovanosti zaměstnanců - jak je na tom ČR?

Rozhovor s Ivanou Vandlíčkovou, projektovou manažerkou studie Best Employers společnosti Aon Hewitt


Představme si nejnovější studii Globální trendy v motivovanosti zaměstnanců, která aktuálně vyšla. Jakých konkrétních oblastí se dotýká?

Studie se dotýká nejnovějších trendů v oblasti motivovanosti zaměstnanců, a to jak z globálního pohledu, tak i z pohledu jednotlivých regionů. Společně s tím rozebírá jednotlivé oblasti pracovního života a spokojenost zaměstnanců s nimi. V neposlední řadě studie popisuje taktéž oblasti, které mají největší pozitivní dopad na motivovanost zaměstnanců.

Z výsledků je vidět, že nejen motivovanost, ale i jednotlivé oblasti pracovního života jsou pro každý region odlišné a specifické.

Jak se vyvíjí celosvětový trend v motivovanosti zaměstnanců v porovnání s tím evropským?

Celosvětově motivovanost zaměstnanců za posledních 5 let roste. V porovnání s posledním průzkumem míra motivovanosti narostla mírně, o 1 procentní bod, na 62 %. Neustále vidíme velké rozdíly v míře motivovanosti zaměstnanců v jednotlivých regionech a na jednotlivých trzích – průměrná motivovanost se může pohybovat od 57 % do 71 %.

V Evropě jsme zaznamenali od roku 2012 stagnaci v míře motivovanosti. Už třetí rok se drží na úrovni 57 % (oproti globálnímu pohledu je v Evropě méně motivovaných zaměstnanců o 5 procentních bodů).

Zaznamenali jste také nějaké změny ve spokojenosti v různých oblastech pracovního života?

Pokud bychom měli porovnat na jedné straně pozitivní a na druhé negativní aspekty, pak bychom obecně mohli soudit, že celkové vnímání různých oblastí pracovního života se zhoršuje (u více oblastí vidíme pokles ve spokojenosti, oproti oblastem, kde vidíme nárůst). Takové závěry však nejsou jednoduché a je nutné jednotlivé oblasti rozebrat.

Mezi oblasti se snižující se spokojeností zaměstnanců patří např. zdroje, zaměření se na lidi a jejich ocenění jako toho nejdůležitějšího a firemní politiky a postupy, které zaměstnanci stále méně hodnotí, že jim pomáhají být v práci efektivními.

Na druhé straně máme oblasti, které zaměstnanci vnímají pozitivněji oproti poslednímu průzkumu, a to např. vnímání vrcholového managementu, značky zaměstnavatele a podpory od přímého nadřízeného.

Oblast vrcholového managementu je velice důležitá. Manažeři samotní by měli být motivováni (často se musí motivovat sami) a také musí motivovat ostatní, své podřízené. Jenom s motivovaným týmem mohou dosahovat svých cílů a ovlivňovat obchodní výsledky společnosti. Z posledního průzkumu vychází, že oblast vrcholového managementu kladně hodnotí 60 % zaměstnanců (což je o 5 procentních bodů více oproti roku 2013).

Zaměstnanci, kteří jsou motivování a nevnímají jednotlivé oblasti pracovního života pozitivně, jsou v ohrožení. Tato situace může způsobit jejich frustraci, vyhoření a demotivaci, což se následně může projevit ve snížené produktivitě a fluktuaci.

Vztahují se tyto výsledky také na Českou republiku? Jak se vyvíjí motivovanost našich zaměstnanců?

V České republice se míra motivovanosti zaměstnanců také neustále mění a reaguje na vývoj trhu a ekonomiky. Od roku 2011 do roku 2013 jsme zaznamenali viditelný nárůst v motivovanosti zaměstnanců. Minulý rok 2014 však vidíme mírný pokles o 1 procentní bod, na 60 %.

Které faktory tento mírně klesající trend podle vašich zjištění ovlivňují?

Z hlediska zjišťovaného průměru jsou zaměstnanci společností podle této studie méně spokojení s následujícími třemi hlavními oblastmi: odměňování, soulad hodnot a rozvoj a vzdělávání.

Chybí jim zejména hlubší porozumění, na čem závisí jejich mzda. Důležitou oblastí je sdílení finančních úspěchů se zaměstnanci. Jestliže se dané společnosti daří, zaměstnanec by to měl pocítit také na svých příjmech.

Z pohledu hodnot jde pak především o to, že hodnoty společnosti mnohdy nebývají v souladu s osobními preferencemi konkrétních zaměstnanců. Jednotlivcům chybí zžití se s hodnotami, které jsou dále komunikovány skrze vlastní produkty a služby zákazníkům a vytvářejí tak reputaci samotné společnosti.

Třetím faktorem je vlastní rozvoj zaměstnanců. Ten můžeme rozdělit na školení a učení se při práci. Nespokojenost souvisí s přínosem různých školení pro práci zaměstnanců. Zároveň je méně zaměstnanců, kteří tvrdí, že při výkonu své práce získávají užitečné zkušenosti a znalosti.

Jsou zde i oblasti, kde naopak vidíme nárůst ve spokojenosti zaměstnanců? Čím je to dáno?

Ano, jsou. Zaměstnanci pozitivně hodnotí zejména podporu ze strany nadřízených pracovníků, která jim napomáhá být úspěšnější ve vlastní práci. Tento vztah utužuje nejenom přítomnost pravidelné zpětné vazby, která pomáhá zlepšovat pracovní výkon zaměstnance, ale i tendence nadřízené osoby komunikovat cíle, sledovat pokroky zaměstnance či udávat směr v jeho pracovní kariéře.

Narůstá také spokojenost s kariérními příležitostmi ve firmách, která nabízí dobré možnosti uplatnění pro výkonné zaměstnance. Kladné hodnocení si vysloužilo také vrcholové vedení společností. Zaměstnanci vnímají vrcholové vedení jako dostatečně viditelné a přístupné zaměstnancům a oceňují jeho přístup k vlastním lidem jako k tomu nejcennějšímu, co ve firmě má.

Všechny tři oblasti znamenají pozitivní zprávu pro zaměstnavatele. Je tu však jedna otázka, která souvisí s narůstajícím optimismem zaměstnanců vůči jejich uplatnitelnosti na pracovním trhu, který ze studie vyplývá. Je právě vaše společnost tou, která uspokojí hodnoty svých zaměstnanců lépe než ostatní a zajistí si tak jejich loajalitu?

Každoročně oceňujete na základě výsledků vaší studie Best Employers nejlepší zaměstnavatele na českém trhu. Nalezneme zde nějaké odlišnosti v motivovanosti a spokojenosti zaměstnanců těchto firem vůči celkovému stavu?

Zaznamenali jsme významný rozdíl mezi výsledky nejlepších zaměstnavatelů na trhu, kteří se studie zúčastnili, oproti ostatním firmám. Nejvýraznější odlišnosti spatřujeme zejména v odměňování zaměstnanců a benefitů, pověsti dané společnosti a schopnosti přilákat a udržet si ty nejlepší.

Nejlepším zaměstnavatelům se navíc daří přistupovat k zaměstnancům jako k tomu nejcennějšímu, co ve firmě mají, což je dlouhodobě nejvýznamnějším faktorem ovlivňující motivovanost zaměstnanců, který jim tak napomáhá udržovat si svou pozici dobrého zaměstnavatele na trhu.

Firemní kulturu a atmosféru ovlivňují také mezigenerační rozdíly. Jak se u nás vyvíjí motivovanost a spokojenost generací X, Y a babyboomers?

Po detailní analýze je zajímavé vidět, že motivovanost zaměstnanců patřících do jednotlivých generací se téměř nemění a pohybuje se kolem 60 – 62 %.

Co se týče spokojenosti s různými oblastmi pracovního života, tak rozdíly jsou viditelné. Spokojenost s věkem klesá v následujících oblastech: zaměstnanci z generace babyboomers hodnotí oproti zaměstnancům z generace Y negativněji vrcholový management a jejich schopnost vést firmu efektivně. S tím souvisí také další oblast, která je propojena na vrcholový management a tou je pocit zaměstnanců, že jsou pro společnost tím nejdůležitějším. Když se přesuneme k nejbližším spolupracovníkům, tak je zajímavé, že dokonce i v této oblasti spokojenost zaměstnanců s věkem klesá (v generaci babyboomers je méně zaměstnanců, kteří tvrdí, že spolupracovníci se navzájem respektují). Poslední oblastí, kde vidíme pokles ve spokojenosti, který přichází s narůstajícím věkem, je spokojenost s dostatkem kariérních příležitostí.

Jsou i oblasti, kde spokojenost zaměstnanců s věkem roste. Zaměstnance patřící do generace babyboomers více baví každodenní pracovní úkoly a ze své práce, mají lepší pocit naplnění.

Je možné rozlišit faktory, které pozitivně/negativně ovlivňují motivovanost zaměstnanců různých generací?

Sice rozdíly mezi jednotlivými generacemi na trhu vidíme, je ale důležité zmínit, že ty nejvýznamnější faktory, které ovlivňují motivovanost zaměstnanců (jako přístup vrcholového vedení k lidem jako k tomu nejcennějšímu a efektivita pracovních procesů), jsou na prvních místech pro všechny jednotlivé věkové skupiny zaměstnanců.

V dalších faktorech ovlivňujících motivovanost už můžeme vidět mezi jednotlivými generacemi zaměstnanců odlišnosti.

Pro nejmladší zaměstnance do 30 let a jejich motivovanost je kromě výše zmíněného důležité, aby je pracovní úkoly bavily a měli ze své práce pocit naplnění. To je důležité také pro motivovanost střední generace zaměstnanců (generaci X). Co do vlivu na motivovanost se ale ve srovnání s nejmladší generací dostávají do popředí kariérní příležitosti a nefinanční uznání za odvedenou práci, které jsou důležité i pro nejstarší generaci zaměstnanců (nad 45 let). V této věkové skupině je význam nefinančního uznání ještě větší a stoupá také význam práce vrcholového vedení.

Jak vy osobně vnímáte spokojenost a motivovanost českých zaměstnanců z pohledu aktuální ekonomické situace a z pohledu pracovního trhu?

Když propojíme ekonomický vývoj v krajině s motivovaností zaměstnanců, tak jsou vidět souvislosti. V posledním období je vidět nárůst motivovanosti zaměstnanců, postupně se zlepšující ekonomiku a pokles nezaměstnanosti (když porovnáme vývoj v roce 2009/2010 oproti letem 2013/2014).

Pokles nezaměstnanosti bude znamenat čím dále větší a těžší boj o talenty. Proto by se společnosti měly zaměřit na udržení stávajících talentů. Měly by se snažit zjistit, co jejich zaměstnance motivuje a následně budovat takovou atmosféru a kulturu, která bude pro jejich zaměstnance motivující, budou se tam cítit dobře a nebudou mít potřebu společnost opustit. 

Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.
Další informace