Jak v dnešní době vytvářet efektivní týmy?

Rozhovor s Rynem Shermanem z Hogan Assessment Systems International

Ryne Shermane, jste vedoucí vědecký pracovník ve společnosti Hogan Assessment Systems International. Je mi velkým potěšením, že jste zde na HRtv. Vaše prezentace na konferenci pro Hogan Assessment ČR byla zaměřena na to, jak vytvářet efektivní týmy.

Ryne Sherman, Hogan Assessment Systems

Moje první otázka zní: "Co je důvodem, proč jsou některé týmy efektivnější než ostatní a co je klíčem k jejich úspěchu?"

Toto je opravdu dobrá otázka, protože téměř vše, co děláme jako lidé, děláme v rámci týmové spolupráce. Většina toho, co lidstvo dokázalo, bylo učiněno prostřednictvím vzájemné kooperace. Od letů do vesmíru, přistání na Měsíci či stavbu pyramid, vždy je potřeba tým lidí. Zároveň musíte mít kolektiv, který je opravdu koordinovaný a navzájem i navenek dobře komunikuje to, co dělá, rozděluje si role a má přehled, co se kolem projektu odehrává.

To vše vyžaduje opravdu velké úsilí a to je vlastně to, v čem jsme my, lidé jako živočišný druh, opravdu dobří. V moderním podnikání je to naprosto stejné.

Otázka by tedy měla znít, co vlastně dělá úspěšný tým úspěšným týmem? Prošli jsme dostupnou odbornou literaturu a studie o týmovém výkonu, které se zabývaly vysoce výkonnými týmy. Podívali jsme se na řadu funkčních modelů od poradenských firem. Poté jsme se pokusili z těchto zdrojů identifikovat společné faktory úspěchu týmů. Zúžili jsme to až na v podstatě pět dimenzí skutečně efektivního týmového výkonu. Dovolte, abych vám je představil.

Prvním faktorem úspěšného týmu je důvěra. Ta se to objevuje všude, v každém týmu. Úspěšný týmový model říká, že důvěra je opravdu nejdůležitější. Pokud jsme vy a já v partnerském či obchodním vztahu a navzájem si nevěříme, nemáme šanci uspět, jedná se proto o klíčový faktor.

Pokud si tým navzájem nevěří, nemůžete jako manažer jednoduše přikázat: „Navzájem si důvěřujte a budete spolu dobře fungovat.“ Jediný způsob, jak nastavit prostředí důvěry je vybudovat jej způsobem, že se k sobě navzájem chováme s určitou mírou pokory a zodpovědnosti za to, že jsme na sobě navzájem závislí, že víme, že se jeden na druhého můžeme navzájem spolehnout.

Vybudování této důvěry tedy vyžaduje čas, to je také zásadní rozměr.

Rozhovor Michala Kankrlíka s Rynem Shermanem

Druhým důležitým faktorem jsou týmové normy, na kterých se všichni shodneme. Všem musí být jasné, co kdo dělá, jak by se věci měly dělat a jak spolu komunikujeme.

Je v tom trochu větší hloubka, než se zdá. Jde především o to, kdo je vlastně součástí týmu. Ale je i o tom, jak spolu komunikujeme a kdo dělá jaká rozhodnutí.

Třetím je uvědomění si týmové role a poslání týmu. Víme všichni, co tady děláme a kam se chceme posunout? Pamatuje si někdo, jaké je poslání tohoto týmu? Pokud všichni víme, co děláme a všichni s tím souhlasí, jsme na správné cestě.

Čtvrtý je zaměření na výsledky. Každý člen týmu je odpovědný za to, že se věci dělají, tak jak se dělají. Stanovování cílů a zodpovědnost za jejich dosažení je věcí všech.

Pátý faktor, který jsme našli, je skutečně exkluzivní pro týmy nejvyšší úrovně tzv. C-suite týmy, je strategická adaptabilita, což je schopnost říci, že to, co děláme, je špatné. Musíme být všichni schopni změnit své nápady a postoje, mít ochotu riskovat, experimentovat, zkoušet nové věci a dokonce občas zakusit neúspěch. To vše je pro týmy na nejvyšší úrovni opravdu zásadní.

Jaká je vůbec role lídra? V ideálním modelu máte tým a máte lídra, který má absolutní rozhodovací pravomoci. Reálná situace je však většinou složitější, o to více, když lídr není vrcholový manažer, ale „jen“ střední manažer. Má nad sebou nadřízené a pod sebou tým či skupinu podřízených. Jeho schopnost rozhodovat je omezená, má určeny limity, kam až může jít. Možná může improvizovat, dělat věci po svém, ale pak riskuje. Jak se má v této situaci lídr chovat, pokud má na střední úrovni uspět?

Ano, máte naprostou pravdu, efektivní lídr je samozřejmě nezbytný a způsob, jakým o věcech přemýšlíme v efektivitě principu Hogan týmu, se rovná efektivitě řízení.

Jak poznáme, že jste efektivní lídr? Protože váš tým je opravdu efektivní. Takže pozice lídra je v celém tomto procesu naprosto kritická. Dobrý lídr si musí uvědomovat veškerá úskalí svého postavení.

V příkladu, který uvádíte je naprosto klíčová podpora vedení. Jako střední manažer musíte mít podporu lidí nad vámi. I pokud jste generální ředitel, musíte mít podporu představenstva. Musí vás a váš tým podporovat, jinak váš tým selže. A pokud jste manažer na střední úrovni, musíte mít podporu svého nadřízeného manažera.

Lídři na střední úrovni mají v mnoha ohledech těžký úkol, protože musí koordinovat úsilí s lidmi nahoře, ale také se musí zapojit do práce týmu. Zjistili jsme, že mnoho lídrů se soustředí na snahu posunout své vlastní výsledky a méně na výkon svého týmu.

Pohled těchto lídrů je poměrně egocentrický. Chtějí se sami dostat na vyšší pozici v organizaci a méně se zajímají o to, aby jejich tým byl skutečně úspěšný. Takže tolik neřeší, zda má tým správnou provozní strukturu, požadovanou úroveň jednotlivých členů. Nicméně, o to více je zajímá, jak se sami mohu dostat výš a tehdy všechny problémy skutečně začínají.

Jste vedoucí vědecký pracovník a vysvětlil jste mi, že to ve skutečnosti znamená, že sedíte na velkém množství dat. Robert Hogan jednou zmínil, že vaše společnost má v porovnání s konkurencí vůbec nejvíce uložených osobnostní profilů a dat týkajících se o osobnosti a chování lidí v rámci celých USA a možná i celosvětově. Když se podíváte blíže na data, jaké jsou hlavní faktory, kvůli kterým selhávají lídři, kvůli kterým selhávají týmy a kvůli kterým selhávají organizace?

To je naprostá pravda, v naší databázi máme miliony otestovaných jedinců. Každý rok hodnotíme alespoň jeden milion lidí po celém světě. Další věcí, kterou se jako vědecký pracovník rád chlubím, je to, čemu říkáme globální norma. Znamená to, že máme velmi širokou relevantní skupinu, podle které můžeme porovnávat jednotlivce, které u nás hodnotíme. Máme nejširší reprezentativní vzorek otestovaných podle pohlaví, rasy, etnického původu, země, jazyka, prostě podle čehokoli, co chcete ze světové pracující populace zohlednit.

Dejte mi vzorek pracující populace a já vám mohu říct, jak vypadá její typický představitel, protože o něm máme ta nejlepší data. Když lidem poskytujeme zpětnou vazbu, máme velmi silnou skupinu, se kterou můžeme jejich profil porovnávat.

Otázkou však je, kde nacházíme klíčové faktury vedoucí k selhání organizací. Kde vidíme, že k těmto selháním dochází. Jako společnost zabývající se hodnocením osobnosti jednotlivců se domníváme, že hlavním důvodem organizačního či týmového neúspěchu je chování jejího lídra.

Domníváme se, že často jde o selhání, které lze popsat podle typických vzorců chování vedoucích k neúspěchu - když je lídr vykolejen, když se lídr stává narcistickým, když si lídr bere příliš mnoho zásluh, když se lídr podrobuje mikro-řízení a říká ne, dělej to tímto způsobem, když lídr se stává překážkou pokroku, protože všechno musí řešit a rozhodovat on sám. Jde o postoj typu, nebudu nic delegovat, nechci, aby to řešil někdo jiný, já zvládnu všechno sám...

Existuje celá řada způsobů chování, které lídři praktikují a které naprosto vykolejí jejich týmy a poškodí jejich organizaci. Pozici lídra a jeho osobnost vidíme jako rozhodující faktor úspěchu či neúspěchu celé organizace.

Existuje proces, jak kontrolovat chování lídra nebo mu dát zpětnou vazbu, že jeho chování již nepodporuje úspěch týmu či celé organizace? Nebo dokonce, že se lídr dostal do bodu, že se zajímá víc o vlastní kariéru, než prospěch týmu či firmy?

Ano, samozřejmě to lze a je to celým smyslem našeho hodnotícího procesu. Když přemýšlím o tom, kde je hlavní přidaná hodnota našeho testování, je to právě v tom, že poskytujeme vhled do chování lidí.

Samozřejmě, poskytujeme zpětnou vazbu také testované osobě, která získá lepší vhled do sebe sama. Hovoříme-li o hodnocení osobnosti podle Hoganovy metodiky, dá se říci, že měříme především osobní reputaci.

Možná si říkáte, jak je to možné, že pouhým odpovídáním na otázky v dotazníku může někdo změřit mojí osobní reputaci. Ale, jak jsem již zmínil, shromažďujeme spoustu dat a mnoho dat, která shromažďujeme, nejsou jen data od vás, ale rovněž od lidí, kteří vás možná dobře znají.

V okamžiku, kdy zjistíte, jak vás vnímají lidé kolem a co si myslí o vašem chování, může to být pro vás skutečně zásadní moment, kdy získáte reálný pohled na své chování a činy. Tohle je okamžik, který i mnoha lídrům „otevírá oči“, říkají si:“ Tohle jsem opravdu já? Takhle se chovám?“.

Když se poté podíváme na váš profil, můžeme jej porovnat s podobnými profily ostatních kandidátů a říci, ano, kandidáti s podobným profilem mohou vykazovat tyto vzorce chování. Je to právě pohled druhých lidí, který vám umožňuje získat reálný pohled na vaši osobnost. Vidíme potom lépe, proč se ostatní lidé kolem nás chovají tak, jak se chovají, když reagují na to, jací jsme my.

Společnosti tuto 360 stupňovou zpětnou vazbu obvykle využívají. Máte ještě sofistikovanější metody, jak ještě rychleji rozpoznat, že lídr je na špatné cestě?

360 stupňová zpětná vazba ​​je skvělá, je to jedna z nejlepších metod hodnocení, Sami ji používáme. Jedná se o jeden z nejlepších způsobů, jak skutečně zhodnotit lídra týmu. Získáváme zde skvělý obrázek o tom, co si o vás myslí lidé napříč organizační strukturou. Nicméně, problém s 360kou je, že se jedná o časově i nákladově náročný způsob testování.

V situaci, kdy zde máme opravdu špatného lídra, který dělá chybná rozhodnutí, a chceme na něj aplikovat 360 stupňovou zpětnou vazbu, musí tento lídr nějaký čas strávit v organizaci, než jej vůbec můžeme otestovat. V lepším případě zjistíme, že je opravdu neefektivní a mnoho věcí již stačil pokazit…

Výhodou Hoganova hodnocení je v tom, že zabere asi jen 45 minut, vyžaduje jen vás a poskytne zpětnou vazbu ještě dříve, než vůbec na pozici nastoupíte. A za těch 45 minut jsme schopni získat většinu informací jako z 360 stupňové zpětné vazby.

Jistě, z 360ky získáme postupně ještě mnohem víc poznatků, ale jak jsem již zmínil z pohledu efektivity a nákladovosti jsou naše metody hodnocení naprosto dostačující.

Ryne, proč máte rád svou práci a proč se každý den těšíte do kanceláře, pokud tomu tak opravdu je?

Já se živím jako osobnostní psycholog. Práce osobnostního psychologa nepatří k těm, které běžně znáte. Není to jako říkat, že jsem hasič, o kterém všichni víme, proč tady je a k čemu ho potřebujeme. Málokdo ví, proč vlastně potřebujeme osobnostní psychology.

Když jsem dostal nabídku pracovat pro Hogan Assessment Systems, což je pravděpodobně nejlepší společnost na světě pro moji kvalifikaci osobnostního psychologa, neváhal jsem ani chvíli. Svou práci mám rád především kvůli dopadu, který máme na lidi a jejich životy a to, že pracujeme nejen s těmi nejznámějšími organizacemi po celém světě, ale také s malými subjekty. Víte, že více lidí na světě pracuje pro malé organizace než pro velké?

Spolupracujeme prakticky se všemi organizacemi všech velikostí a pomáháme jim lépe se rozhodovat v oblasti leadershipu a jak mohou mít mnohem efektivnější lídry a to má obrovský dopad na to, zda tyto organizace uspějí a zda jednotlivci v nich mají opravdu kvalitní život.

Například víme, že hlavní příčinou stresu v pracovním životě jednotlivce je jeho bezprostřední nadřízený. Špatný supervizor znamená stres číslo jedna. Příčinou nemoci je stres, takže špatný supervizor v konečném důsledku může přispívat k častějšímu onemocnění svých podřízených.

Nesnažím se brát sám sebe příliš vážně, ale v určitém ohledu je to opravdu tak, jak zde popisuji. Pokud odvedeme dobrou práci, organizace získá efektivní lídry a manažery, lidé se zde cítí dobře, zlepší se kvalita jejich životů, sníží se nemocnost a všichni jsou šťastnější a úspěšnější.

Ryne, poslední otázka. Lidé obvykle psychology nepovažují za technicky vyspělé lidi nebo průmysl. Dnes však technologie jde do všech odvětví, všech podniků. Jak nové technologie ovlivňují vaše podnikání?

Do našeho podnikání neustále přicházejí nové technologie. Takže k aktuálním trendům a novinkám, o kterých slýcháme, patří například automatické hodnocení kandidáta pomocí umělé inteligence. Představte si, že se díváte na svůj telefon, ten vyfotí vás obličej a my se pomocí AI a snímku vašeho obličeje rozhodneme, zda danou pozici získáte či ne.

Nové technologie jsou používány společnostmi stále častěji, ačkoli se s těmito druhy technologií pojí rovněž i mnoho obav, především pokud jde o potenciální zkreslení, pravdivost či přesnost výsledků hodnocení kandidátů. Celý náš byznys je o tom, jak získávat ty správné kandidáty na dané pozice a nové technologie se v našem podnikání objevují prakticky neustále.

I my sami stále experimentujeme, snažíme se uvádět do praxe nové a nové postupy, ale u mnoha z nich postupně zjišťujeme, že nefungují. Je skutečně velmi obtížné porazit základní 45 minutový systém hodnocení, pokud jde o přesnost, zkreslení, nákladovost a časovou efektivitu.

Ano jsou tu zcela nové technologie, některé z nich jsme implementovali do našich procesů, jako je například nový formát hodnocení, na který máme velmi dobré ohlasy, abychom byli o něco uživatelsky přívětivější,

Takže stále testujeme nové technologie a snažíme se nasazovat ty, které se osvědčily. Nicméně, podstatou zůstává, zda je náš model práce funkční, férový a efektivní pro uživatele.

Ryne, děkuji vám za rozhovor bylo mi potěšením přivítat vás v HRtv a v České republice. Přeji vám hodně štěstí a spokojenosti s vaší prácí.

I já děkuji.