Zdeněk Fibich, Cadet Go s.r.o.

Personalisté, zjistěte zdarma, jak na rozvoj manažerských nováčků

Rozhovor se Zdeňkem Fibichem, ředitelem společnosti CADET GO a hlavním lektorem a koučem Manager's Academy

Zdeněk Fibich vystudoval ČVUT v Praze a po studiu pracoval jako konstruktér. V roce 1991 nastoupil jako jeden z prvních pracovníků do divize společnosti Electrolux, kde se věnoval rozvoji prodejních poboček a později zde zastával pozici ředitele pro Českou a Slovenskou republiku.

Dnes má za sebou sedmnáct let manažerské praxe a své zkušenosti a znalosti předává dále v rámci vlastní společnosti CADET GO, jejíž vizí je rozvíjet začínající manažery a manažerské talenty. V rámci projektu Manager’s Academy působí jako vedoucí trenér manažerských dovedností a osobní kouč.

Již pět let vaše Manažerská Akademie poskytuje vzdělávání začínajícím manažerům a manažerským talentům. S čím se startující manažeři musí potýkat v začátcích své kariéry?

Personalisti a manažeři si většinou neuvědomují, že nový manažer při startu na nové pozici zažívá něco nestandartního. Oni sami mají už určitou praxi za sebou, a tak nevnímají rozdílnosti. To nejtěžší je pro nováčka překlopit postoj ve své hlavě z pozice bývalého specialisty na novou manažerskou roli, což je úplně jiná identita. To znamená uvědomit si: „Já jsem teď manažer, nejsem už specialista“. Doposud totiž byli tito začínající manažeři hodnoceni za to, že byli dobří v odbornosti a nyní mají být hodnoceni za to, jak dobře dokáží vést lidi. Tento přerod je přitom poměrně těžký, neboť většina začínajících manažerů byla vybrána právě kvůli tomu, že jsou dobří ve své odbornosti a často se jí ani nechtějí vzdát. Najednou jsou od nich ale vyžadovány úplně nové manažerské projevy, což je často věc nového postoje.

Druhým krokem pak je naučit se postupy a techniky, jak lidi vést a další specifičnost spočívá v autoritě. Zkušený manažer má autoritu již vybudovanou, zatímco nový manažer tu svou teprve musí utvářet. Autorita manažera se přitom dá budovat a posilovat, ale dá se i rychle ztrácet. Potřebuje tedy vědět, jak se autorita buduje tak, aby slovo manažera mělo váhu. Už však ne jako kolegy, ale jako nadřízeného.

Začínajícímu manažerovi navíc chybí znalost souvislostí. Nevyzná se v jednotlivých vazbách či propojenosti oddělení z manažerského nadhledu. Často mu k tomuto nadhledu také chybí informace a kvůli tomu pak neumí efektivně plánovat a ani pracovat s prioritami manažerské práce. Priorita je pak pro něj to, co právě hoří. Jedním z mnoha problémů je pak i obrovská porce operativy, k níž manažerovi přibyla ještě práce vedoucího. Nikdo často ale manažerovi neřekl, jak svou práci zredukovat a delegování se mu ze začátku nedaří. Celé to je o technikách, postojích a autoritě.

Nově nabízíte kurz Manažerské Akademie I ZDARMA pro pracovníky HR. Můžete tuto nabídku specifikovat?

Personalisté mají zdarma možnost si vyzkoušet program Manažerské Akademie určený především pro manažery s krátkodobou praxí s vedením lidí a pracovníky, kteří se připravují na převzetí manažerské pozice. Tento kurz se skládá celkem ze šesti modulů, které představují základní pilíře práce začínajícího manažera, tedy počáteční přerod pracovníka do manažerské role, vedení lidí a týmů, zvládání komunikace a motivace podřízených pracovníků, time management či vedení porad a jednání.

Co HR profesionálové získají absolvováním tohoto kurzu?

Role personalisty je nedílnou součástí celého procesu rozvoje nového manažera, neboť právě on se často musí věnovat začínajícímu manažerovi a jeho rozvoji. Díky absolvování kurzu tedy získá především přehled o tom, co tento kurz může přinést společnosti z hlediska rozvoje začínajících manažerů, ještě než nějakého nového manažera přihlásí.

Personalisté se spolu s ostatními manažery účastní celého programu, kde mají možnost vidět techniky, jak pracovat s manažerskými nováčky, osvěží si základy manažerského řízení, Výhodou zde je to, že tito HR profesionálové zároveň vidí, na co se začínající manažeři ptají a získají tak de facto dvojí pohled. Díky tomu pak mohou uvědoměleji implementovat získané poznatky do rozvoje nováčků a budovat talentový program pro manažery od základu. Za rok u nás absolvovalo tento kurz už zhruba 30 personalistů a hodnocení jsou velmi pozitivní.

Domníváte se, že personalisté v rozvoji nových manažerů chybují a je proto důležité je v této oblasti vzdělávat?

Já vidím ze zkušeností tři nejtypičtější chyby. První chybou je, že personalisté ve spojení s nadřízenými pracovníky často odkládají rozvoj začínajících manažerů. Poskytují lidem rozvoj až ve chvíli, kdy už něco selhává nebo když zjistí, že někde manažeři narazí, jsou neproduktivní, zhoršily se vztahy nebo motivace, tak pak si teprve řeknou: „Aha, musíme mu dát školení.“ To už bývá často pozdě a je nutné přeučovat manažerské dovednosti, napravovat vztahy v kolektivu a budovat autoritu od počátku. Odkládání je tedy zásadní chybou.

Druhým problémem, kterému říkám záplatování, je, že personalisté posílají tyto manažery, kterým něco nejde, na jednodenní či dvoudenní školení. Ta mají záplatovat konkrétní nedostatek v nějaké neznalosti a disfunkčnosti. Záplatování často bohužel moc nepomáhá a to zejména proto, že manažerská role se skládá z propojeného komplexu manažerských činností. Například, když manažer nestíhá, tak ho typický personalista pošle na školení time managementu a všichni se pak diví, že žádná změna nenastala. Potíže totiž vznikají někde úplně jinde. To samé je zhoršení vztahů nebo motivace na pracovišti. Není to o tom poslat člověka na školení motivace. Aby bylo jednodenní školení dovedností efektivní, je třeba mít vštípené základní manažerské dovednosti, které ale často propastně chybí. Rozvoj tedy musí probíhat kontinuálně již od začátku.

Třetím problémem pak je testování manažerů v roli prozatímních zástupců, kteří mají svému okolí prokázat oprávněnost svého budoucího jmenování do manažerské role. Tato taktika však zhruba v 80 % selhává kvůli neschopnosti či neochotě poskytnout zástupcům potřebné nástroje pro řízení, pravomoci a odpovědnosti. To vše platí jak v českém, tak slovenském prostředí.

Co stojí společnost takový nekompetentní nový manažer?

Manažer je mnohdy hozen do vody a má se o sebe postarat. Zároveň se od něj očekává, že dokáže produkovat výsledky a plnit cíle. Nový a nepřipravený manažer často toto hození do vody přežije, otázkou ale je, kolik to bude společnost stát.

Manažeři mají velkou snahu, ale většinou nemají potřebný základ. Jakmile tedy člověk začne vykonávat svou práci špatně, což je v drtivé většině, tak podle toho, jakou tento manažer zastává pozici a v jaké je oblasti businessu, může docházet k tomu, že díky svým špatným manažerským technikám a dovednostem nedělá to, co je potřeba. Pak stačí, aby udělal nějakou chybu, například v komunikaci, ztratil jednu zakázku, která firmu stojí desetitisíce či statisíce, došlo k demotivaci podřízených, nebo odejde jeden jediný klíčový člen týmu, kterého je nutné nahradit, a to vše najednou dramaticky převáží náklady vložené do rozvoje tohoto manažera.

Je potřeba počítat s tím, že investice vložená do manažerského rozvoje není jednorázovou věcí, kterou je potřeba rozpočítat na mnoho měsíců i let do budoucna. Návratnost investic do rozvoje je ale obrovská, i přes to, že se zpočátku jeví jako těžko vyčíslitelná.

Je kurz spíše teoretický nebo praktický? Jaký má formát?

Zhruba 50 až 60 % celkového času je věnováno praktickým nácvikům a řešení situací s cílem maximálně využívat tyto dovednosti v praxi. Kurz probíhá v rozsahu 2 + 2 dny, mezi nimiž je časový odstup zhruba čtyř týdnů. Mezitím a po skončení kurzu je uskutečněn tzv. Fix-Coaching, což je vlastně individuální telefonický rozhovor, během kterého kouč s manažerem řeší implementaci získaných dovedností do praxe na pracovišti.

Kurz je limitován účastí maximálního počtu 12 účastníků, z nichž zhruba tři jsou personalisté. Manažeři po absolvování kurzu navíc získávají výsledné individuální hodnocení s návrhem dalších kroků a doporučení, které pak slouží jako metodický podklad pro jejich další zlepšování v praxi. Snažíme se o to, aby celé školení zajistilo maximální efektivitu pro praktické využití v individuálním a profesním životě.

Vše je předáváno v jednoduchých a použitelných modelech tak, aby každý účastník pochopil a přijal provázanost jednotlivých manažerských činností a technik.

Můžete na závěr dát pár tipů, jak z pozice HR nebo nadřízeného manažera podpořit úspěšný start manažerských nováčků?

Tipů pro rozvoj začínajících manažerů bych uvedl hned několik, jsou založeny na zkušenostech s rozvojem stovek začínajících manažerů:

  • Seznamte nového manažera s vaším očekáváním a nároky. Velkou chybou bývá to, že manažerům říkáme pouze, co chceme dosáhnout za cíle a za výsledky. Často jim už ale neříkáme, jaké od nich vyžadujeme činnosti, postoje a projevy, neboť to bereme za automatické.
  • Definujte jasně veškeré odpovědnosti a pravomoci. Často se stává, že od manažerů vyžadujeme vysokou produktivitu, ale nedáme jim k tomu pravomoci. Pak se divíme, že jsou „bezzubí“. Nemohou změnit priority, odměňovat ani trestat, provádět personální změny… To je třeba napravit.
  • Informujte kolegy i podřízené o novém manažerovi. Je nutné, aby každý věděl, jaké jsou pravomoci, kompetence a odpovědnost tohoto člověka, neboť na jeho roli ve firmě navazují další pozice.
  • Eliminujte negativní vlivy předchůdců. Často dochází k tomu, že pokud byl někdo na pozici vystřídán, avšak stále existuje v hierarchii společnosti, tak se, sice v dobrém, snaží pomáhat, čímž ale může hrubě podkopávat činnost i autoritu začínajícího manažera.
  • Pomozte manažerovi s plánováním a prioritami činností. Začínající manažer to neumí. Je pro něj přirozený operativní způsob řízení činností, a proto je dobré dohodnout pravidelné schůzky s nadřízeným manažerem a společně plánovat další aktivity včetně určení priorit činností.
  • Postarejte se o rozvoj základních manažerských dovedností. Lze to externě i interně. Z interního pohledu je ideální role nadřízeného manažera, který si z pozice mentora nováčka sám vychovává. Chybou je situovat začínajícího manažera do role samorosta a divit se, že neplní, co se od něj vyžaduje.
  • Udělejte si na něj čas a poskytněte mu častou zpětnou vazbu. Nadřízení manažeři bohužel věnují nováčkům stejně času jako ostatním zkušeným manažerům. Pokud nejsou schopni mu poskytnout tolik péče, kolik vyžaduje, de facto nechávají na něm, jak se svou novou rolí naloží. Často to bývá metodou pokus – omyl, čímž však dokáže napáchat velké škody.
  • Nečekejte dlouho na viditelné pozitivní výsledky. Klasická otázka - co je dříve: Vejce nebo slepice? Máme čekat, až manažer prokáže oprávněnost své pozice svými výsledky a produktivitou své práce a následně ho poslat na školení nebo mu nejdříve dát šanci formou základního manažerského rozvoje toto dosáhnout?

Chci-li si jako personalista kurz ZDARMA vyzkoušet nebo jej absolvovat jako začínající manažer, kde se mohu přihlásit?

Kurzy probíhají zhruba jednou měsíčně a zájemci si mohou vybírat z aktuální nabídky volných termínů a přihlašovat se zde. HR pracovníci se pak mohou registrovat přímo na této stránce.