„Bez controllingu a bez čísel nemáme měřítko, podle kterého můžeme posoudit, jak firmu řídíme a jestli to děláme dobře, nebo špatně,“ říká Veronika Lencová. Právě schopnost číst finanční data přitom podle ní není důležitá jen pro majitele nebo finanční ředitele. Sledovat je potřebují také manažeři jednotlivých částí firmy, bankéři, analytici nebo lidé, kteří řeší například dotace či komunikaci s úřady.
Zisk ještě neznamená peníze
Jedním ze základních témat rozhovoru je rozdíl mezi výsledky hospodaření a cash flow. Přestože spolu úzce souvisejí, ukazují firmu z různých pohledů a oba je potřeba při řízení firmy sledovat. Samotný obrat totiž podle Lencové o finančním zdraví podniku mnoho neřekne. Firma může mít vysoké tržby a přesto být ve ztrátě, stejně jako může být zisková a současně mít problém s hotovostí.
Cash flow proto považuje za jeden z prvních varovných signálů. Pokud peníze začnou chybět, je potřeba situaci řešit včas a vědět, které závazky jsou pro další fungování firmy kritické. „Pokud mám špatné cash flow, musím mít nějaké krizové řízení,“ upozorňuje.
Hledat slabé místo
Vedle cash flow je podle Veroniky Lencové důležité sledovat také vlastní kapitál a jeho ziskovost, výkonnost majetku, likviditu nebo zadluženost. Pozornost by měla směřovat také k tomu, zda firma není naopak překapitalizovaná a nenechává zbytečně velké množství peněz ležet bez využití.
Problém přitom nemusí být na první pohled vidět. Některé firmy, které později zkrachují, vykazují varovné signály už několik let předem. „Ve výkazech je vždycky potřeba hledat slabé místo,“ říká V. Lencová. Může jím být nízká ziskovost, likvidita, zadluženost nebo právě cash flow. Smyslem finanční analýzy pak není jen problém pojmenovat, ale především najít ho v době, kdy se s ním ještě dá něco dělat.
Finanční zdraví firmy navíc není pouze otázkou tabulek. Signálem může být například vysoká fluktuace zaměstnanců nebo způsob, jakým firma jedná s dodavateli a odběrateli. I tyto oblasti totiž mohou souviset se způsobem řízení firmy, rozhodováním nebo problémy s cash flow.
Číslům by měl rozumět i management
Lencová zároveň zdůrazňuje význam základního ekonomického vzdělání napříč firmou. Pokud mají manažeři rozumět tomu, co jednotlivé ukazatele znamenají a jak je mohou ovlivnit, neměly by finance zůstat pouze doménou finančního oddělení.
„Myslím, že je dobré ve firmě nastavit určité školící minimum, aby lidé finančním ukazatelům rozuměli,“ vysvětluje. Za důležitou považuje také otevřenou komunikaci. Firma podle ní může čísla před zaměstnanci skrývat, tím ale vytváří prostor pro domněnky a dohady. Naopak pravidelné vysvětlování výsledků a směru, kterým firma jde, může pomoci propojit jednotlivé části podniku se společnými cíli.
Zároveň není podle Lencové nutné sdílet všechny interní informace. Důležité je nastavit konkrétní ukazatele a parametry, kterým lidé rozumějí a které mohou ve své práci ovlivnit. „Není to o sdělování interních informací. Jde o to říct si: těchto sedm věcí budeme mezi lidmi pravidelně probírat, nastavíme si jasné parametry a každý bude vědět, jakou část do finančního řízení firmy přináší,“ říká.
Když selský rozum nestačí
Podcast se věnuje také podnikatelům, kteří žádný formální controlling nemají a přesto dokážou firmu dlouhodobě úspěšně řídit. Podle Lencové takoví lidé existují a mohou mít velmi dobrý podnikatelský odhad. I v takovém případě ale doporučuje intuici konfrontovat s čísly.
„Někteří majitelé mají podnikání v krvi a stačí jim zdravý selský rozum. To fungovat může, ale myslím si, že je dobré si podnikatelský odhad alespoň potvrdit čísly,“ říká.
Právě čísla podle ní nemusí podnikatele brzdit, ale naopak mu mohou dát jistotu, že jeho rozhodnutí odpovídá skutečné kondici firmy. A pokud se začnou rozcházet s tím, co si o firmě myslí její vedení, mohou upozornit na problém dříve, než bude pozdě.
Tento článek přináší zkrácený přepis rozhovoru z našeho podcastu, který byl vytvořen s využitím automatizované technologie pro přepis řeči. Celý rozhovor si můžete také poslechnout na HR News nebo na Spotify.
Tomáš Pospíchal (HR News): Mým dnešním hostem je Veronika Lencová, lektorka a konzultantka ve vzdělávací společnosti ICT Pro. Controlling působí na mnoho lidí velmi rigidně, někdy až odpudivě – jsou to ale přece jen tvrdá čísla. Vy mi to ale asi vyvrátíte.
Veronika Lencová (ICT Pro): Controlling, finanční analýza a finanční řízení spolu velmi úzce souvisejí. Vše by mělo směřovat k tomu, že nám čísla řeknou, jak si firma stojí, jestli roste, klesá, kam směřuje a co můžeme očekávat. Bez controllingu a bez čísel nemáme měřítko, podle kterého můžeme posoudit, jak firmu řídíme a jestli to děláme dobře, nebo špatně.
Můžete se samozřejmě řídit podle referencí na Googlu nebo podle obratu, ale předpokládám, že to nikdo nechce. Když budu řídit vlastní firmu nebo budu její finanční ředitel, budu chtít vědět, jak si firma skutečně stojí. A právě v tom vidím význam finančního řízení.
Právě základním ukazatelům finančního zdraví podniku bych se chtěl dnes věnovat. Vedete programy, které se tomuto tématu věnují. Když to hodně zjednodušíme, kdo jsou jejich typičtí účastníci?
Mezi zájemce patří majitelé firem, kteří chtějí vědět, jak si jejich firma stojí a kam směřuje, ať už ji chtějí dále rozvíjet, zvýšit její hodnotu, prodat nebo předat další generaci. Finanční data potřebují také lidé, kteří řeší komunikaci s úřady, dotace či jiné externí požadavky, stejně jako top management sledující vývoj svého segmentu. Samostatnou skupinou jsou pak bankéři, zejména riskéři a analytici.
Když to hodně zjednoduším a na jedné straně vidím stav účtu, zatímco na druhé mám složité účetní výkazy, kde je ten zlatý střed, od kterého bych měl začít, pokud chci sledovat finanční zdraví svého podniku?
Zlatý střed podle mě spočívá v tom, že si uvědomíme rozdíl mezi výsledky hospodaření a cash flow. Obě oblasti spolu souvisejí, ale představují dva odlišné pohledy na firmu, kterým je potřeba rozumět a umět je při rozhodování propojit. Samotný obrat totiž o zdraví firmy mnoho neřekne – i miliardová firma může být ve ztrátě, stejně jako stamilionová, a naopak zisková firma může mít nedostatek hotovosti. Cash flow proto musíme samostatně sledovat a plánovat, zatímco výsledky hospodaření nám pomáhají řídit firmu.
Nezaměňuji teď roli controllingu s běžným rozhodováním o tom, které faktury zaplatím hned, které až v den splatnosti a které ještě později. Je to něco, s čím může controlling pomoci?
Controlling by podle mě do samotného placení faktur zasahovat neměl. Základem je jasně nastavená a dodržovaná splatnost, přičemž při problémech s cash flow je potřeba situaci řešit prostřednictvím jeho plánování. Pokud peněz není dost, je důležité určit, které závazky jsou kritické a jejichž nezaplacení by mohlo ohrozit další fungování firmy. V takové situaci už je potřeba mít nastavené krizové řízení.
Jaké signály, které nejsou přímo datové nebo tabulkové, se svými klienty řešíte? Co už může naznačovat, že něco není v pořádku a je potřeba zbystřit?
Prvním signálem je podle mě vždycky cash flow. Pak jsou to situace, kdy si mě klienti například najímají kvůli komunikaci s auditorem. Auditor má nějaký problém a pravděpodobně v účetnictví narazil na něco, čemu buď nerozumí, nebo mu klient nedokáže svůj přístup vysvětlit. Anebo je tam skutečně chyba.
Takže jste vlastně tlumočník.
Ano, jsem takový tlumočník mezi světem běžného člověka nebo šéfa oddělení a auditorem. U daňových poradců to většinou problém není, jiná situace nastává při daňových kontrolách, kdy se ukáže, že něco není v pořádku a klient si závažnost situace často uvědomí až příliš pozdě. Prvním varovným signálem bývá cash flow, následovat mohou například příliš vysoké dohadné nebo opravné položky. Po pětadvaceti letech praxe už se při pohledu na výkazy dokážu poměrně dobře představit, jak účetní nad čísly přemýšlela a kam firma směřuje.
A když se budeme bavit o měkkých ukazatelích, které signalizují, že už firma pluje na tenkých vodách – ať už jde o vztahy s dodavateli a odběrateli, nebo třeba o náladu ve firmě?
Určitě. Velkým signálem je pro mě vysoká fluktuace. Pokud je deset procent a více, může to znamenat, že ve firmě něco není v pořádku a lidé se rychle střídají. Firma pak stojí jen na několika lidech a neustálá obměna může souviset se špatným cash flow, rozhodováním nebo způsobem vedení. Podobně se může projevit i vztah firmy k dodavatelům a odběratelům, pokud se špatně chová k zaměstnancům, často se podobně chová i k obchodním partnerům.
Abychom ten uzel finančního řízení začali trochu rozmotávat. Pomiňme teď cash flow. Jaké ukazatele byste doporučila začít sledovat? Klidně tři, dva nebo pět – zkrátka ty, které nás dostanou k jádru problému.
Začala bych sledovat, jestli nám roste vlastní kapitál a jaká je jeho ziskovost. Pokud ziskovost vlastního kapitálu klesá, firma jde podle mě dolů, i když někdo tvrdí opak. Stejně tak je důležité sledovat, jak dobře investuji a jakou ziskovost přináší majetek, který ve firmě mám. Samozřejmě sem patří také likvidita, cash flow a zadluženost.
Dnes se controlling a finanční řízení posunuly a vedle zadlužených firem vidíme i firmy překapitalizované. Oba extrémy mohou být problém. Cash flow musí být zdravé, ale ani obrovské množství peněz ležících bez využití na účtu není ideální. Často to vidím například u IT firem, které mají nízké náklady a vysokou ziskovost, ale vydělané peníze pak nechávají ležet na účtu. Sledovala bych proto především výkonnost kapitálu a majetku, likviditu, ziskovost a zadluženost.
Jak tyto informace přiblížit managementu? Nemyslím top management, který finanční ukazatele samozřejmě musí sledovat, aby mohl na měsíční bázi říct: „Tady nám ujíždí vlak,“ nebo naopak: „Tady je všechno v pořádku.“
Myslím, že je dobré ve firmě nastavit určité školící minimum, aby lidé finančním ukazatelům rozuměli. Finanční ředitelé a další lidé z financí navíc často neumějí čísla srozumitelně vysvětlit, proto bych proškolila i střední management. Potřebujeme, aby všichni vedoucí pracovníci rozuměli základním ukazatelům a věděli, co znamenají v praxi. Pak se s čísly mnohem lépe pracuje i na poradách – každý by měl vědět, zda je sledovaný ukazatel vysoký, nízký, zda má růst, nebo naopak stagnovat. Management by si proto měl společně nastavit, jaká je optimální hodnota jednotlivých ukazatelů, kam by se měly posunout a v jakém horizontu.
Které finanční ukazatele má smysl zaměstnancům sdílet a kde už by podle vás měla být hranice?
Já v tomhle určitě preferuji otevřenost. Pokud zaměstnancům ve středním managementu dáme základní ekonomické vzdělání, budou finančním ukazatelům rozumět. Firmu samozřejmě můžeme řídit i tak, že budeme čísla schovávat a zaměstnancům sdělovat jen část informací, ale potom vzniká prostor pro různé domněnky a kritiku. V rámci ekonomického minima například pracuji se šesti základními ukazateli, kterým účastníci po absolvování kurzu rozumějí. Nejde přitom o žádné tajné informace – například jestli má firma více závazků než pohledávek nebo jestli klesá ziskovost, lze poměrně snadno zjistit.
Jsem proto pro to, aby se každý měsíc udělala závěrka, zaměstnancům se představila a zároveň se jim průběžně vysvětlovalo, kam firma směřuje. To je podle mě alfa a omega nejen controllingu a finančního řízení, ale řízení firmy vůbec. A stejně důležitá je schopnost majitele komunikovat s lidmi a vysvětlovat jim čísla. Když jim budou rozumět, budou za nimi také stát.
Jak nastavit hraniční hodnoty likvidity a zadluženosti, aby management poznal, kdy už je situace problémová?
U zadluženosti může být orientační poměr 50 na 50, tedy polovinu vlastního a polovinu cizího kapitálu, u velkých korporací se ale poměr může výrazně lišit. Důležité je zaměstnancům vysvětlit konkrétní souvislosti a nastavit jasné parametry – proč při určité míře zadluženosti firma nemůže investovat nebo jak pracovat s dobou splatnosti faktur.
Když si s jednotlivými odděleními projdeme jejich parametry a vysvětlíme, jak mohou ovlivnit finanční řízení firmy, začne to celé dávat smysl. A právě o tom podle mě ekonomické minimum je: ne o sdílení interních informací, ale o tom, aby každý věděl, co může ovlivnit a jak jeho práce přispívá k finančnímu řízení firmy.
Kromě cash flow, podle jakých ukazatelů poznáte, že se ve firmě začíná něco dít?
Cash flow je samozřejmě první identifikátor, ale podívala bych se také na ekonomická data a jejich vývoj v čase. Firmy, které překvapivě zkrachují, často vykazují signály problémů už několik let dopředu. Ve výkazech je proto potřeba hledat slabé místo. Může jím být likvidita, zadluženost, nízká ziskovost nebo právě cash flow. Když ho najdeme včas, můžeme s ním něco dělat. Pokud je například ziskovost tři procenta a zdražování deset procent, je zřejmé, že firma má problém. Důležité je tyto signály nejen odhalit, ale také o nich ve firmě otevřeně komunikovat.
A naopak, setkala jste se ve své praxi se společnostmi, které vůbec nebyly řízené tabulkově nebo prostřednictvím controllingu, přesto celé roky dobře fungovaly? Kde měl management nebo majitel jednoduše cit pro podnikání?
Takové firmy určitě existují. Někteří majitelé mají podnikání v krvi a stačí jim zdravý selský rozum. Podívají se na zakázku, odhadnou cenu a po započtení materiálu, mezd a režie jim vyjde, jestli dává smysl. To fungovat může, ale myslím si, že je dobré si podnikatelský odhad alespoň potvrdit čísly. Důležité je mít účetní, která se postará o účetnictví, majitele nebo finančního ředitele, který určuje směr firmy, a daňového poradce, který hlídá daňové povinnosti. Jsou to tři různé pohledy a majitel je pak musí propojit a rozhodnout, jak je využije v praxi.
Jsou různé typy majitelů a různé přístupy k řízení firmy. Jak byste popsala finanční řízení takového „jedináčka“?
Jedináčci jsou často tím, jak byli jako děti hodně chválení, přesvědčeni o správnosti svých rozhodnutí. A podnikání potom často řídí pocitově. Můžu říct, že mezi podnikateli, kteří položili firmu, je podle mých dat vysoký podíl jedináčků. Když se podívám na likvidace a neúspěšné podnikatele, vychází mi mezi nimi právě jedináčci ve výrazném zastoupení.
Máte na to data?
Mám k tomu data z aplikace na finanční analýzu, ve které jsme zpracovali tisíce případů. A kdyby z toho měla vyplynout jedna věc, tak prosím, nespoléhejte jen na to, že jste osvícení. Existují podnikatelé, kteří nikdy neměli controlling, mají účetnictví v pořádku a jejich podnikání funguje skvěle. Přesto bych dala číslům šanci – rozumět výkazům a porovnávat se s nimi. Mohou potvrdit, že jdete správným směrem, nebo včas upozornit, že je potřeba něco změnit.