Komu sedne volná židle? Strategie náboru a efektivita (I. díl)

Milan Mahovský, mBlue

Úkol je poměrně smělý – nalézt toho nejvýkonnějšího, nejefektivnějšího, nejkreativnějšího a za mzdu, kterou nabízíme. Zkrátka toho Nej zaměstnance s velkým N na volnou pozici.  Je to za stávajících podmínek pracovního trhu vůbec možné? Na co je třeba brát ohled a jak najít a vybrat toho našeho superschopného zaměstnance, který napomůže zdravému rozvoji firmy? Tvrdý oříšek, ale se správným přístupem….

Co zvážit ještě než začnu hledat toho pravého?

De facto zde hovoříme o třech oblastech:

1. Výběr kritérií pro hledání konkrétního člověka na konkrétní místo. Relativně  jasný úkol, ale dosti obtížný. Z mé zkušenosti mohu říci, že jen málokterá firma má kritéria sepsaná a odsouhlasená HR, přímým nadřízeným a jeho nadřízeným. Ev. provázané s hodnotami společnosti. Málo často se také vidí, že se hodnocení předává v písemné podobě během realizace jednotlivých kol výběrového řízení a finální výstup se stává podkladem pro hodnocení po zkušební době.  Bohužel častěji vidíme výrazné rozdíly na očekávaný profil kandidáta, který se zpřesňuje až během výběrového řízení a k dohodě mezi jednotlivými hodnotiteli často dojde až po několika měsících.

2. Existují určité tržní podmínky, v nichž se pohybujeme v daném regionu a čase, a které je třeba vzít v potaz. Zde je dobrým příkladem obtížně obsaditelná pozice Senior Java Programátora nebo Nákupčího s němčinou. Ne, že by na pracovním trhu nebyli. Někde jistě jsou a skvělí. Je však ten Váš nákupčí ochoten se za prací stěhovat za obdobných podmínek? A má tento člověk vůbec zájem nyní vyměnit stávající pracovní pozici za tu Vaši, která je zcela stejná jako jeho aktuální?  Hledáme často „bíle jednorožce“ či „tlusté sprintery“. Někdy i tak dlouhou dobu, že bychom si toho jednorožce již vychovali. Máme tedy u těchto problematických pozic co uchazečům nabídnout? Jde to těžce, ale lze. Kombinace motivátorů může přilákat kandidáty: Peníze, pracovní náplň, nadřízený, pověst firmy, lokalita pracoviště. Když tedy hledáte ideálního kandidáta, a máte jej snad konečně na interview, zjistěte co jej motivuje a pokuste se zdůraznit, co můžete nabídnout. Peníze často nejsou jediným faktorem. Když Vám nakonec některý uteče, zařaďte jej do své osobní databáze kandidátů a připravte si na něj individuální marketingovou strategii. Cílevědomost se vyplácí a do roka, do dvou pro Vás bude pracovat.

3. Strategie firmy, která se u každé firmy liší. To je faktor, jenž mnoho rekrutérů a často i personálních ředitelů, velmi podceňuje. Přitom business cíle společnosti jsou tím, oč firma usiluje a bez snahy nalézt vhodné lidi, kteří vám pomohou je naplnit, přeci nemá ani smysl tyto kandidáty hledat. Dává Vám to smysl?

Kde je zakopaný pes? Aneb je to co chci skutečně tím, co firma potřebuje?

Zaměřme se na strategii. Ideální případ je, když se HR ředitel přímo účastní diskuzí top managementu nad strategickým řízením společnosti. Jeho úkolem je v takové situaci alespoň naslouchat hodnotám, prioritám a cílům a napomáhat je dále přenést na nižší management i strategii náboru. V lepším případě strategii spoluutváří. Do určité míry to může být i role headhuntera v roli konzultanta.

Zde je častý kámen úrazu. Setkáváme se s tím mnohdy u problematických pozic, které se firmám nedaří dlouhodobě obsadit. Posuzujeme v roli konzultantů náborovou strategii se strategií firmy, s níž v delším horizontu pracujeme. Bývají zde velké rozdíly a strategie nejsou vždy sladěny. Respektive nejčastější strategie je:“ Odešel nám klíčový člověk a pomozte nám najít stejného“. O proaktivní formě recruitmentu ani nemluvě. Jen minimum firem hledá kandidáty na klíčové či problematické pozice před tím, než vznikne akutní potřeba.

Opakujícím se jevem je také změna zadané pozice v průběhu hledání. Stává se, že při diskuzi s klienty nad konkrétní pozicí z komunikace vyplyne, že znalost IFRS vůbec není nutná a stačí české účetní standardy, přestože na začátku to byl klíčový požadavek. Negativní změnou může být například nevyslovený požadavek na určitou znalost IT, která ale vůbec není v kritériích uvedena. Například zkušenost s implementací nového ERP SW u Controllera.

Může to být způsobeno změnou vývoje uvnitř firmy, která neustále pracuje jako živý organismus, ale problémy si v tomto ohledu činí samotní manažeři nedostatečnou pozorností a zájmem o výběr nového podřízeného. Případně i špatným plánováním jak budou dále řídit svůj tým. Relativně často tedy můžeme pozorovat výběrové řízení kdy manažer v podstatě ani netuší, koho vlastně potřebuje. Sami se tak „školí“ skrze kandidáty, s nimiž se potkávají. Také v tomto procesu pak může opět figurovat role externího headhuntera, jenž pomáhá manažerovi, ať už personálnímu nebo nadřízenému dané pozice, ve společném hledání a utřídění si kritérií.

V naší praxi se se změnou zadání setkáváme zhruba ve třetině až polovině případů a v 10 až 20 % jsou tyto změny výrazné, popřípadě se pozice zruší úplně. Jestliže si tedy představíte, že náborový proces zabere průměrně kolem 4-6 týdnů, pak si jistě dokážete i domyslet, jaké důsledky mají tyto změny na rozvoj firmy. Obchodník začne prodávat o dva měsíce později, přestože jste již spustili televizní reklamu. Nový finanční ředitel plánuje nový fiskální rok po jeho začátku atd, atd. Z pohledu ceny Executive search služeb tyto časté změny zadání znamenají jejich prodražování.

Je zajímavým jevem, že za služby Recruitmentu a Executive Search jsou firmy ochotné platit statisíce, ale za poradenství, jak zlepšit svůj proces náboru, váhají utratit zlomek této ceny. Stejně tak jsem často neslyšel o interním auditu, který by důsledně analyzoval proces náboru zaměstnanců. Že by ty statisíce vynaložené za špatný výběr zaměstnance či miliony za ušlou obchodní příležitost či fatální chybu nestály za pozornost?

Měřit efektivitu náboru nemusí být samo o sobě efektivní.

Na závěr krátce o měření efektivity náborového procesu. Metrik je v tomto směru poměrně hodně: time to hire, procento neobsazených pozic, individuální úspěšnost rekrutéra, případně z pohledu agentury: zda kandidát nastoupil nebo ne… Netřeba je detailněji rozebírat. Mnohem důležitější je měřit to, co skutečně zajímá generálního ředitele a představenstvo, ptát se, cílit na potřeby, dávat zpětnou vazbu a stát se tak skutečně hodnotným HR business partnerem. Proč měřit vše, když se můžete zaměřit třeba jen na 10 – 20 % pozic z oblasti, která je v hledáčku top managementu s nálepkou „problematická“?  Vytvářejme tabulky, které někdo čte a ne proto, že tady tabulka již byla a má se znovu vyplnit.

V příštím díle se podíváme blíže na nábor z hlediska kritérií výběru vhodných kandidátů a na to jakými způsoby kandidáty hledat.

Autor článku

Obsah byl připraven ve spolupráci

Zaujal Vás tento článek? Objednejte si služby tohoto dodavatele na EduCity.cz a jako členové Klubu EduCity můžete získat něco navíc.

Následné články v sérii:

Komentáře k článku

Tento článek zatím nikdo neokomentoval. Přidejte komentář jako první.
Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.
Další informace