Rozvoj liniového managementu ve výrobních podnicích - 3. díl

Ing. Vojtěch Rálek, Senior konzultant společnosti SANEK, s.r.o.

Prázdniny skončily a tudíž je čas na pokračování seriálu článků o zkušenostech s rozvojem liniového managementu ve výrobních podnicích. Ano, jedná se o mistry.

Pro připomenutí, v prvních dvou dílech jsme charakterizovali prostředí, ve kterém mistři působí, a poukázali na to, kdo a proč je odpovědný za jejich rozvoj.

Zejména podle druhého článku by se mohlo zdát, že jsme odpovědností zatížili nadřízené mistrů a personalisty a tak trochu odlehčili samotným mistrům. Aniž bychom chtěli generalizovat, stává se to zřejmě jen v ojedinělých případech, že někdo na pozici mistra přijde a řekne: „Potřeboval bych se zlepšit v komunikaci s lidmi. Nějak jim nerozumím a oni zase mně. Snažím se je přesvědčit o užitečnosti některých kroků a stále slyším jen výmluvy …“ Po pravdě řečeno, o podobné „mistrovské“ iniciativě jsme zatím neslyšeli.

Slyšeli jsme ale o jiných situacích:

„Už jsme tady na pozici mistra vyzkoušeli pár lidí a stále to nefunguje. Neměli bychom jim pomoci?“

„Máme tu pár nováčků a někteří z nich se začínají hroutit.“

„Na ty naše mistry si každý dovolí, a když takovému troufalci odpovědí, dostane se jim pohrůžky, že odejde jinam. A tady to skutečně není problém, lidi si navzájem přetahujeme.“

Pak se najednou začnou odpovědní lidé zamýšlet nad tím, jak z dané situace vyjít s čistým štítem a mistrům pomoci. Takový přístup je, pravda, poněkud nesystematický a spíše reaktivní, ale – abychom to viděli pozitivně – i kritická situace může spustit proces, který v zásadě pokračuje dvěma směry: a) je zároveň koncem – „Pomohli jsme, tak co by ještě chtěli?“, b) zaseje dobré semeno do úrodné půdy.

Varianta a) poměrně nutně vede zpět ke kritické situaci, neboť bez opakování (a rozvoje) není moudrosti. Varianta b) otevírá prostor pro koncepčnější přemýšlení o lidech – v tomto případě mistrech – a jejich potřebách, které je třeba uspokojit, a rezervách, které je třeba odstranit, aby byli platnými a zejména výkonnými články v podniku. Mezi ony potřeby patří nejen neustálá adaptace na měnící se podmínky výroby, ale také na možná pomaleji, ale přeci jen vyvíjející se mezilidské vztahy a nové situace na pracovišti. Takovou situací může být např. motivace jinak přemýšlejících nováčků, zvládnutí vzrůstajícího tlaku na úspory, řešení opakujících se konfliktů s některými jedinci, apod.

Působí nám potěšení a do jisté míry zadostiučinění, že stále častěji mezi nadřízenými mistrů a šéfy podniků nalézáme moudré jedince, kteří přijali za svou myšlenku, že bez péče o jim svěřené lidi práce nepůjde tak dobře od ruky, budou řešit mnohem více kritických situací a – možná – jejich podnik nebude provázet pověst dobrého zaměstnavatele, pro kterého není problém udělat i něco navíc. Péče je ovšem široký pojem, my máme samozřejmě na mysli naše ústřední téma, kterým je rozvoj. Jak je zřejmé z předcházejících řádků, celkem pochopitelně jsme zastánci koncepčního přístupu k rozvoji vedoucích. Jsme přesvědčeni, že jedině tak je možné dosáhnout trvalých pozitivních výsledků a zvýšení motivace mistrů. Odkud začít, o tom zase příště.

Autor článku

Obsah byl připraven ve spolupráci

Předchozí články v sérii:

Následné články v sérii:

Komentáře k článku

Tento článek zatím nikdo neokomentoval. Přidejte komentář jako první.
Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.
Další informace