Na tento problém jsme v poslední době narazili hned na několika na sobě nezávislých místech. Především je potřeba si položit otázku, zda jsou oba kandidáti dostatečně kvalifikovaní a mohou vedoucí funkci vykonávat. V případě že některý z nich (typicky ten, kterého by na místě rádi viděli kolegové) ne, pak je celá věc jen o tom, jak správně vysvětlit zaměstnancům kdo bude jejich nový nadřízený a jak pro jejich kandidáta najít jiné uplatnění, protože dost pravděpodobně pouze volá po tom, abychom si ho všimli. Pokud bychom ale vyhověli lidem a upřednostnili méně kvalifikovaného, dopouštíme se nejenom manažerské chyby, ale vytváříme nebezpečný precedent.
Otázka kompetence
Pokud jsou oba kandidáti kvalifikovaní, ale interní kandidát je méně připraven (protože jsme ho nepřipravovali a dost možná o něm ani po většinu procesu výběru nevěděli) je na místě položit si otázku, zda bychom ho dokázali připravit a také si musíme uvědomit důležitou věc: jestliže neexistuje kvalifikační argument, kterým můžeme zaměstnancům vysvětlit, proč dodat nového nadřízeného zvenčí, pak tento člověk bude velice znevýhodněn, a jak zaznělo v nedávné internetové diskusi na toto téma „nechtěli bychom být v jeho kůži“.
Protože však mezi kandidáty existuje rozdíl v úrovni připravenosti, nabízí se možnost výměny. V praxi to znamená aspirantovi zevnitř týmu nabídnout možnost růstu, ale v jiném týmu nebo pracovišti, zatímco do jeho týmu přijde výměnou člověk zvenčí. Alternativou je nabídnout internímu kandidátovi právě s odkazem na jeho menší připravenost roli zástupce, nebo pravé ruky nového vedoucího.
Srovnatelní kandidáti
Jestliže jsou kandidáti plně srovnatelní, co se kvalifikace i kompetencí týče, stojíme před nesnadnou otázkou. Pokud očekáváme, že náš kandidát do oddělení přinese zásadní manažerskou změnu a oddělení tuto změnu potřebuje, musíme ho prosadit. Kandidátovi „z lidu“ můžeme nabídnout stejně jako v předchozím případě uplatnění mimo tým, ale pokud bychom z něj udělali zástupce či „druhého v pořadí“ nového vedoucího, neuspokojíme ani jej, ani jeho kolegy.
Nejnebezpečnější je, když mu nabídneme roli „náhrady“, protože pak bude on i tým falešně očekávat, že nový vedoucí je jen dočasná záležitost. Jestliže uplatnění mimo tým nepřichází v úvahu, a jestliže není možné jeho pozornost soustředit třeba do rozvoje specializace, je na místě jeho ambice nebrat v potaz a soustředit se na vysvětlení našeho rozhodnutí týmu. V tom případě ale riskujeme ztrátu kvalifikovaného člověka.
Těžké rozhodnutí
Jestliže je našim očekáváním od nového vedoucího ne měnit, ale konzervovat případně evolučně rozvíjet stávající tým, z jeho středu přichází kvalifikovaný a připravitelný člověk a tento má podporu kolegů, měli bychom zvážit opuštění ambicí na dosazení vlastního kandidáta a dát přednost tomu, kdo tým zná a je jeho součástí. Totéž platí v případě, že interní kandidát našeho kvalifikačně převažuje.
Co v žádném případě nesmíme, je ustoupit tlaku zaměstnanců a dosadit jejich člověka jen proto, že ho chtějí. Na druhé straně musíme vědět, že pro jakéhokoli vnějšího kandidáta je uvedená situace velmi nepříjemná.