Z experta dobrým manažerem? Case study: diagnostika potenciálu leadershipu

V rámci rozvoje jsme byli požádáni o rozvojovou diagnostiku velmi mladého manažera, který se našemu klientovi zdál jako vhodný kandidát k posunu na vyšší roli. Jeho nadřízený jej už delší dobu silně prosazoval, chválil jeho odbornost, výkony a měl různá privilegia v daném týmu.

Z experta dobrým manažerem?

Jak známo, psychologická diagnostika je bohatým zdrojem informací o silných a slabých stránkách jedince. Díky ní je možné identifikovat zásadní kompetence, které ovlivňují výkon a úspěch – asertivitu, self-efficacy, locus of control, dominanci apod. V manažerské oblasti to jsou pak specifické soft skills, které se týkají sebeprosazení, systematického uvažování, řešení konfliktů apod. (1).

Říkejme dotyčnému Gustav. Gustav tedy dostal doporučení k individuální psychodiagnostice. V den plánované aktivity dorazil sebejistý, mladý muž, s viditelně dobrým sebehodnocením, věřil svým schopnostem a individuální psychodiagnostika pro něj měla být pouze formálním potvrzením osobních kvalit. Alespoň tak to vnímal on, a možná i jeho nadřízený.

Gustav byl velmi zdatný odborník, neustále se vzdělával a zvyšoval si kvalifikaci, zároveň absolvoval dlouhodobou stáž v zahraničí. Ve svém týmu patřil k nejlepším odborníkům a svůj tým vedl jako nejzdatnější expert, který byl svým podřízeným odborným guru.

Uměl poradit, přinášel nápady, dotahoval záležitosti za ostatní, neměl žádné konflikty. Na druhou stranu byl lehce přetížený, protože chtěl mít vše pod kontrolou.

O jeho manažerských kvalitách mělo pochybnosti HR oddělení, konkrétně HR Director. Vyžádal si, aby, jako formální požadavek, Gustav podstoupil individuální psychodiagnostiku. Klasifikace a posouzení osobnosti testovaného člověka identifikuje různé dimenze kompetencí, které je možné rozvíjet. Cílem je definovat úroveň aktuálních schopností, případně navrhnout jejich rozvoj.

V rámci Development centra jsme využili baterii osobnostních dotazníků, výkonové testy, metody mapující motivaci, leadership, ale i některé projektivní metody. Výsledná zpráva, předaná klientovi, mj. i nadřízenému Gustava, byla poměrně významným překvapením.

Manažerský potenciál, ve smyslu vedení většího týmu lidí, byl velmi nízký, což naznačil kombinovaný výsledek testových metod i modelových situací.

Z experta dobrým manažerem?

Gustav si vedl výkonově nadprůměrně; prokázal vynikající schopnosti, jak verbální, tak abstraktní. Škraloupy se objevily v celkovém pohledu v rovině osobnosti, například na úrovni zvýšeného neuroticismu, méně výrazné asertivity, pouze průměrné výkonové motivace... Ukázalo se, že chování, které bylo viditelné v práci, zejména z pohledu jeho nadřízeného, bylo více rolové chování než projevy osobnostních charakteristik.

Osobnostní a manažerská zralost byla velmi nízká.

Dát zpětnou vazbu a předat zmíněné, ne příliš pozitivní výsledky Gustavovi tak, aby je přijal, nebylo jednoduché. Od malička slýchával, jak je výborný, nejlepší, odborně zdatný, nicméně tyto kvality byly postaveny většinou na jeho výborných výsledcích ve škole, vzdělávacích odborných kurzech a v odborné rovině – nikoli manažerské.

V podobných situacích očekáváme rezistenci při přijetí výsledků. Při zpětné vazbě jmenovaný samozřejmě rozporoval zjištěné, poukazoval na nedostatky metod – nevhodné otázky v testech, jejich pochybné kvality… Po delší době jsme se ale dostali k tomu, co bylo nutné si přiznat: na pozici Gustav nebyl zralý, resp. míra naplnění sledovaných kompetencí nebyla v dané časové období dostatečná. Nedospěl prozatím k tomu, aby mohl vést větší tým lidí. Zklamání nastalo pro něj, ale i pro jeho nadřízeného. (Pozn. velice důležitou součástí diagnostiky je kvalitní zpětná vazba. V ideálním případě poskytnutá z více zdrojů – od hodnotitelů, dalších spolupracovníků, samotného kandidáta. Jen písemné shrnutí nestačí. Souhrn by měl být interpretován (2).)

Trvalo skoro měsíc, než jsme se s Gustavem sešli znovu a probrali, již ve větším klidu, výsledky individuální psychodiagnostiky a společně zapřemýšleli, na čem pracovat, jaké stanovit cíle. Do dalšího rozvoje se zapojilo i HR oddělení. Gustavův nadřízený ubral z neustálého vychvalování a zaměřil se více na chování, vztah k lidem, práci s trémou apod.

Stejně důležitým výstupem diagnostiky je praktické doporučení zacílené na další rozvoj kompetencí ve vztahu k náplni práce. Výsledky psychologické diagnostiky jsou hodnoceny účastníkem, jeho nadřízeným a někdy i personálním oddělením. A jsou to právě tyto tři strany, které by se měly dohodnout (3).

Naštvání na celý individuální assessment a „hloupé testy“ trvalo ještě chvíli. Následovala objektivní zpětná vazba ze strany nadřízeného a další kroky rozvoje, které byly velmi dobře naplánované, a při nich se ukázalo, že odložit další povýšení 2 roky, byla správná volba jak pro Gustava, tak pro jeho tým.

Za ACE Consulting
Mgr. Vlastimil Tetour, PhDr. Naďa Štullerová, Mgr. Magdalena Běhavá

Seznam citované literatury:

  1. Kubeš, M., Spillerová, D., Kurnický, R. (2004) Manažerské kompetence: Způsobilosti výjimečných manažerů. Praha: Grada.

  2. Montag, P. (2002) Assessment centre: moderní nástroj pro hodnocení, výběr a výcvik personálu. Praha: Pragoeduca.

  3. Prachi, J. (2015). Assessment and Development Centers. [Online]. Management study guide.