Efektivní řízení společnosti a firemní kultura (3/3)

Robert Němeček, Via Libertatis

V předešlých dvou dílech o firemní kultuře a efektivním řízení společnosti jsme si pojmenovali, co obnáší firemní kulturu a jak ta následně ovlivňuje řízení společností. Také zaznělo, co ovlivňuje výkon a motivaci zaměstnanců.

Tím vším se prolínají firemní hodnoty, které jsou nesmírně důležité proto, aby je lidé respektovali místo toho, aby se řídili primárně svým vlastním hodnotovým žebříčkem. Dnes bychom měli vše shrnout, uzavřít a říct si, co vlastně firmy mohou dělat pro to, aby jim firemní kultura byla ku prospěchu a pomáhala jim, ne naopak.

Jak již bylo řečeno, tak firemní kultura stojí na firemních hodnotách. Ty vznikají, nebo by alespoň přirozeně měly vznikat, na základě toho, jak se firma vyvíjí v čase. Problém hodně společností je ten, že firma roste co do počtu zaměstnanců i obratu, ale hodně věcí zůstává stejných. Stejné zůstávají procesy, stejný zůstává přístup managementu, stejné zůstávají firemní hodnoty…

Nebudu hodnotit, zda je to dobře nebo není, to mi nepřísluší, ale ze zkušenosti našich zákazníků vím, že takto nastavená firma pak funguje mnohem hůře než dříve. Ale proč? Co to způsobuje?

Změna firemní kultury na základě vývoje firmy

Odpověď je jednoduchá. Pokud měříte 1,6 metru a vyrostete na rovné 2 metry, tak se taky musíte podle toho chovat. V některých dveřích se musíte sklonit, v některém autě se poskládat tak, abyste se do něj vůbec vešli. A s firmou je to obdobné.

Pokud se posune dál z pohledu velikosti nebo svého zaměření, tak tomu musí následně odpovídat i to, jak se tato firma poté chová. Pokud jde o růst co do počtu lidí, tak se často musí změnit organizační struktura, což ovlivňuje komunikaci a obecně to, jak jsou ve společnosti přenášeny informace (vertikálně od vedení k řadovým zaměstnancům a opačně, stejně tak horizontálně mezi kolegy či alespoň manažery z různých týmů). A s tím musí souviset i procesy.

Jenže jak změna organizační struktury, tak i procesů, je postavena právě na firemní kultuře, na firemních hodnotách. Všechny realizované kroky totiž musí respektovat hodnoty a firemní kulturu společnosti. Pokud se tomu neděje, pak změny „bolí“ a často výsledek neodpovídá očekáváním. Vše pak začíná drhnout, lidé nespolupracují ani nekomunikují, ve firmě se necítí dobře atd. A často se poté firmě přestává dařit, zvyšuje se fluktuace zaměstnanců a jde to obecně z kopce.

V některých společnostech si toho i všimnou, ale neuchopí to tak, jak by bylo potřeba. Začnou třeba posílat lidi na školení, aby se něco změnilo. A výsledek? Nikdo na školení nechce, málokoho tato možnost motivuje, málokdo v něm vidí přínos. Ale proč? Protože školení je třešnička na dortu a kam chcete tuto třešničku dát, když nemáte žádný nebo jen velmi malý dort?

Ten příměr se mi líbí, protože i v případě firemní kultury a hodnot společnosti platí, že jde o základ, na kterém vše stojí. I dům potřebuje základy. A pokud je nemá, tak při první povodni spadne. S firmou je to podobné. Pokud nemá stabilní základy, tak se při první složité situaci začíná otřásat. A management neví, co se děje a jak s tím naložit. Řešení je však jednoduché. Je potřeba se zaměřit na to, co se v dané společnosti děje. Co je tématem lidí? Co se jim nelíbí? S čím bojují? Co nejsou schopni přijmout? Jak dlouho to trvá?

A v tuto chvíli už se jedná o práci s firemní kulturou. Pracuje se právě s hodnotami společnosti a pojmenovává se to, co se nyní děje. Někdy se zjistí, že firemní hodnoty nejsou nebo je nikdo nezná. Jak pak s nimi mají lidé pracovat, i kdyby byly sebelépe nastavené? Když jsou tyto hodnoty nefunkční, tak také nelze očekávat to, že by se jimi lidé řídili a respektovali je. Oba tyto případy bývají nejčastějším důvodem, proč mají firmy nějaký vnitřní problém, se kterým si neví rady.

Jak pracovat s firemní kulturou

Je tedy potřeba začít u základních principů, jak je firma postavená a jakými pravidly (většinou nepsanými) se řídí. Jakmile se podaří tyto skutečnosti pojmenovat, tak se s nimi dá i dále pracovat. Jenže, jak je pojmenovat? Jak najít, kde je zakopaný pes? Je řada možností.

Nejlepší je využít nástroj, kterým zjistíte, jak firemní kultura vypadá a s čím jsou lidé nejvíce nespokojeni, tj. na čem je potřeba přednostně pracovat. Jedno z řešení se jmenuje Via Survey. Následovat by měla shoda v rámci managementu, jak dál pracovat s firmou, jaké použít metody.

Práce se liší případ od případu. Někdy jde o zážitkovou formu toho, co hodnoty obnáší, tj. o možnost, aby si lidé mohli na vlastní kůži vyzkoušet a zažít, jak to na ně dopadá v praxi. Jindy je potřeba tyto hodnoty definovat nebo upravit, protože ty stávající už nefungují. Prakticky pokaždé je potřeba, aby každý za těmito pravidly chování, a to nejen vnitrofiremního, našel, co on sám potřebuje a jak on sám může přispět ostatním. To vše je následně třeba jasně a všem ve firmě dát vědět. Jinak nemůžete očekávat změnu.

A když jsme u změny, tak v dnešní dynamické době je právě změna tím, co děsí řadu nejen manažerů. Změny se však není třeba obávat. Je-li dobrá firemní kultura a pracuje-li se dobře s lidmi, pak se každá změna dá zvládnout s kladným výsledkem.

Často se ve firmách pohybujeme jako subjekt, který se změnou pomáhá dál, a to hlavně z pozice jejího přijetí a další práce s ní. Ve zdravé firmě se tak změna stává výzvou, jak se odlišit od konkurence, jak být jedinečnou a atraktivní firmou pro zákazníky i pro nové potenciální zaměstnance.

Stručné summary na závěr

  • Firemní kultura ovlivňuje chování zaměstnanců, což následně dopadá na to, jak snadno se daná společnost řídí či nikoliv.

  • Každý člověk potřebuje pro výkon své pozice vědět: CO?, JAK? a PROČ?. To, jak lidé ve firmě působí a jak jsou motivováni (PROČ), je dáno jednak hodnotami společnosti a pak také osobností daného člověka. Pokud nejsou žádné firemní hodnoty, tak jde poté hlavně o osobnost a individuální hodnotový žebříček.

  • Identifikace toho, jaké jsou v rámci firmy problémy, může probíhat různými diagnostickými nástroji nebo pohovory se zaměstnanci (managementem i řadovými zaměstnanci).

  • Vytváření či úprava firemní kultury musí vznikat přirozeně a musí se na něm podílet nejen vrcholový management, ale ideálně i linioví manažeři a řadoví specialisté.

  • Samotná práce s firemními hodnotami má být interaktivní, ideálně i zážitková, a mají do ní být zapojeni lidé napříč hierarchickým uspořádáním společnosti.

Doufám, že články týkající se firemní kultury a efektivního řízení společnosti čtenáře zaujaly a třeba i inspirovaly ke konkrétním krokům. Všem, kterým se daří s touto oblastí pracovat, gratuluji. A vy, kteří se o to pokoušíte, a nejde to, nevěšte hlavu.

Buď se můžete poučit z kroků, které nevedly k cíli a nebyly úspěšné, nebo můžete využít řady konzultačních firem, které mají s danou oblastí zkušenosti. Hlavní je, že jste si ve firmě uvědomili, že i firemní kultura a hodnoty jsou něco, za co stojí bojovat a co nám všem pomáhá být v práci úspěšnými, spokojenými a loajálními zaměstnanci.

Články v sérii

Aktuální

Efektivní řízení společnosti a firemní kultura (1/3)

Aktuální

Efektivní řízení společnosti a firemní kultura (2/3)

Aktuální

Efektivní řízení společnosti a firemní kultura (3/3)

Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.
Další informace