Přestaňme si stěžovat na mileniály. Začněme s nimi pracovat

Existuje velké množství průzkumů na téma, čím se mladá generace vyznačuje, jaké jsou její hodnoty a představy o (nejen) pracovním životě. Žádný z nich ale neodpovídá na otázky, které si ve firmách klademe stále častěji: Proč se nám nedaří mladou generaci nabírat? Proč u nás nevydrží dlouho? Jak pomoci manažerům a vedoucím, aby s nimi dokázali pracovat?

Všeobecné nářky nad neloajalitou, neochotou respektovat pravidla, netrpělivostí a nereálných očekáváních mladé generace nám sice pomohou trochu ventilovat frustraci, kterou při jejich zaměstnávání zažíváme, ale s problémem postupné generační výměny a přizpůsobením novým podmínkám nepohnou ani o kousek.

„ …tak jsme přizpůsobili nábor a onboarding“

Ano. To bylo vlastně na celé věci to nejjednodušší. Naučili jsme se je oslovovat. Nablýskané náborové kampaně a sliby sice mileniály do firmy přitáhnou, ale pokud vzbudí očekávání, která následně nejsme schopni splnit, mladí reagují tolikrát omílanou „neloajalitou“. Mileniálové oceňují už během náboru férovost a to, že nezakrýváme věci, které mohou považovat za nevýhody.

Ne všude můžeme nabídnout flexibilní pracovní dobu nebo velkou míru svobody – řekněme jim to na rovinu, jsou to dospělí lidé a pokud je to pro ně velká překážka, buďme rádi, že práci odmítnou už během náboru, a ne až ve zkušební lhůtě.

Během onboardingu je naprosto zásadní umožnit jim být rychle úspěšní, což je příležitost pro pozitivní zpětnou vazbu – pro mileniála životně důležitou věc. Obrovskou roli v tomto období hraje přístup nadřízeného. Pokud dokáže mladému zaměstnanci navíc ukázat smysl jeho práce a představit směr, kterým se celé oddělení i jednotlivec bude posouvat, má z poloviny vyhráno. Čas strávený s nováčkem se mu v budoucnosti jistě vrátí v podobě motivovaného a angažovaného zaměstnance.

Práce s mileniály nekončí ani úspěšně ukončeným procesem onboardingu, musí kontinuálně pokračovat. Jejich životní a pracovní hodnoty se po náboru ani onboardingu, které pečlivě nastavuje oddělení HR, nezmění. Mladí jejich naplňování budou asertivně vyžadovat po celou dobu své práce pro nás. Zodpovědnost za to, jak to jako firma dokážeme, přechází tedy z velké části na jejich nadřízené.

Musíme s nimi umět pracovat všichni

Práce s novými generacemi vlastně nevyžaduje nic, co by už ve vedení lidí nebylo objeveno. Mileniálové od svých nadřízených totiž chtějí to, čemu říkáme leadership. Kladou tedy velké nároky na většinu současných organizací, kde je leadership vnímán jako něco, co dokážou jenom (někteří) členové nejvyššího vedení. Pokud umíme základní principy vedení lidí používat na všech úrovních řízení, nebudeme mít větší problém ani s mileniály.

Na to, proč bychom měli rozvíjet lídry na všech pozicích, odpovídá několik z největších pracovních hodnot generace Y (průzkum LinkedIn 2018), bez jejichž naplňování se při zaměstnávání mileniálů neobejdeme:

1. Vědomí důležitosti své práce

Dokážou naši manažeři a vedoucí definovat, vysvětlit a realizovat vize firmy a vizi vlastního oddělení? Dokážou ji přenést do každodenní práce a neustále svým lidem ukazovat směr? Umíme si odpovědět na otázku, o co by svět přišel, kdyby naše firma/činnost/oddělení neexistovaly? Pro mileniály je důležité, aby chápali smysl své práce a její přínos nejen pro akcionáře, ale pro celý svět. Striktně vyžadují, aby cokoliv, co dělají, mělo jasný účel.

2. Preferují mentory před šéfy

Jsme připraveni na to, že se mileniálové chtějí stále rozvíjet? Víme, kterým směrem se jednotliví podřízení chtějí vydat? Pochopili jsme už, že rozvoj neznamená školení? Máme pro zaměstnance nachystané rozvojové plány a vizi do budoucnosti? Umějí naši vedoucí s lidmi v tomto směru pracovat?

Místo formálních (nebo žádných) plánů musí vedoucí nabídnout mileniálům jasnou vizi jejich rozvoje a ten aktivně jako mentor podporovat. Tady přichází na řadu maximální spolupráce HR a vedoucích na všech úrovních. Revoluce v systému a přístupu k tvorbě rozvojových plánů spočívá v jejich začlenění do praktického každodenního života jednotlivců ve firmě.

3. Očekávají uznání, pokud si ho zaslouží

V průzkumech spokojenosti zaměstnanců – nejen mileniálů – se v českých firmách pravidelně objevuje „nedostatek uznání“. Minulé generace se s tím víceméně smířily, ale od mileniálů to nečekejte. Vědět, jak a jak často projevovat uznání, a zařídit, aby bylo za co jej projevovat, patří do základní výbavy každého vedoucího pracovníka – spolu s vědomím, že každý člověk je jiný a že co platí na jednoho, u druhého nefunguje.

4. Více zpětné vazby = méně problémů

Další evergreen: zaměstnanci si stěžují, že dostávají většinou jen negativní zpětnou vazbu, vedoucí se zapřísahají, že ji předávají pravidelně. Mileniálové si nestěžují, mileniálové bez zpětné vazby rovnou odcházejí. Chtějí vědět každý den, jak si vedou – s čím je vedoucí spokojen a v čem se mají dále rozvíjet. V tomto ohledu dokážou být sami k sobě velmi nároční a dobrý vedoucí toho umí využít k podpoře jejich růstu. Dokáže předávání zpětné vazby začlenit do své rutiny – typicky ve formě častých pravidelných setkání s jednotlivci.

Změny nepřijdou samy

Klíčovým faktorem úspěchu při začleňování a stabilizaci nových generací zaměstnanců do života firmy a využití jejich potenciálu je tedy změna některých zaběhlých přístupů a stereotypů. Týká se to zejména očekávání od vedoucích na všech úrovních, kteří jsou dnes primárně orientováni na výkon svého oddělení.

Přesun zaměření z výkonu na lidi přináší stabilnější týmy, udržitelný růst výkonu i tolik žádoucí změnu firemní kultury. Ta pak podporuje angažovanost nejen mileniálů, ale všech zaměstnanců.

Využívání dobře známých základních principů správného vedení lidí s nástupem nových generací nabývá na důležitosti. Kde ale vedoucí, kteří takto fungují, vzít? Můžeme si je vychovat. Například metodika TWI (Training Within Industry) Job Relations do „neuchopitelné“ disciplíny, jakou pro mnoho lidí leadership je, přináší strukturu a jasné postupy, jak přistupovat k zaměstnancům, aby byli spokojení a motivovaní.

Stanovování vizí oddělení i jednotlivců, postupné zvyšování výkonu jednotlivců a zároveň jejich neustálý rozvoj podporuje přístup Kata (dle knihy Toyota Kata Mikea Rothera) navíc učí vedoucí na všech úrovních strukturovanému koučovacímu přístupu, tolik preferovanému generací Y.

Benefity pak pociťují obě strany: zaměstnanec v podobě neustálého rozvoje a spokojeností s přístupem vedoucího a vedoucí v podobě růstu výkonu, rostoucí schopnosti podřízených pracovat samostatně a jejich přirozenému zapojení.

Nezapomínejme, že kromě „problémů“ kvůli rozdílným hodnotám generací zaměstnanců přinášejí mileniálové do firem mnoho pozitivního – přirozený vztah k využívání nejnovějších technologií, práci s velkým množstvím informací, využívání nových komunikačních kanálů apod. Spolu s otevřeností a ochotou se rozvíjet mají velký potenciál být ve firmách větším přínosem než problémem. Ovšem pouze pokud budeme umět tento potenciál skutečně využít.