Psychologie (ne)úspěchu: Jak z dobrého týmu udělat skvělý

Rychlost a bezchybnost je nepřítelem učení a rozvoje. Úspěch je špatný učitel, kvůli němu si chytří lidé myslí, že nemohou prohrát. Překvapení?

Barbora Blažková, Assessment Systems

Všichni chybujeme. Autor druhého z výše zmíněných výroků je Bill Gates, který o úspěchu i nezdarech ví své. Dle Roberta Hogana, autority v oblasti byznys psychologie, je až 70 % manažerských rozhodnutí špatných. To, co odlišuje dlouhodobě úspěšné a šťastné lidi od těch méně šťastných, je nastavení jejich mysli, přistupování k neúspěchu. Promítá se do vztahů pracovních, osobních, do toho, jak a zda vůbec rozvíjíme své podřízené, nastavení mysli se dokonce promítá i do výchovy a vzdělávání dětí.

Pro jedno nastavení je typické, že neúspěch rovná se nezdar. Pokud se vám něco nepovedlo, nejste dost dobří, chytří, talentovaní, možná nejste lidé na správném místě. Naopak v případě růstového nastavení spočívá neúspěch v tom, že nevyužíváte svůj potenciál nebo jste nezaměřili svou energii adekvátně.

Jim Collins v rámci studií ke své knize, bestselleru Good to Great, která se zaměřuje na faktory, které odlišují firmy, jež se z průměrných staly těmi nejlepšími, zjistil, že klíčové byly osobnosti v jejich čele. To překvapí málokoho. Co by někoho překvapit mohlo, je skutečnost, že se většinou nejednalo o extrovertní charismatické typy, které by bylo neustále vidět a slyšet, nýbrž o pokorné, na první pohled nenápadné leadery, kteří svému okolí kladli neustále otázky a pídili se i po těch nejkrutějších odpovědích. Dokázali opakovaně čelit neúspěchu a zároveň věřit, že nakonec uspějí. Chybu vítali, jelikož věděli, že je to skvělá zpětná vazba o tom, kde je třeba pracovat jinak, líp.

Zajímavou studii provedl mezi postgraduálními studenty obchodu (řada z nich již měla manažerskou zkušenost) Albert Bandura s Robertem Woodem. Budoucí lídři dostali za úkol řídit simulovanou organizaci, zařazovat zaměstnance na správná pracovní místa a rozhodovat o způsobech, jak dané lidi co nejlépe řídit a motivovat. Svá rozhodnutí měli kontinuálně revidovat na základě zpětné vazby o produktivitě zaměstnanců. Mimo jiné výzkumníci zjišťovali, zda a jak vnímání schopností jako stabilních vlastností, které buď máme, nebo ne, či jako dovedností, které se lze naučit, ovlivní manažerská rozhodování a výkon organizace.

Studenti byli rozděleni do dvou skupin. Jedné byla dána instrukce, že se budou zkoumat jejich dovednosti. Čím lepší jsou jejich schopnosti, tím lepší bude jejich výkon. Druhá skupina dostala informaci, že management je dovednost, která se rozvíjí praxí a že daný úkol pomáhá jejich dosavadní dovednosti dále kultivovat. Úloha byla velmi náročná, takže zejména v počátcích se nedařilo nikomu. Studentům z první skupiny chyby nepřinesly nic. Znamenaly, že nejsou dost dobří. Tečka. Naopak studenti z druhé skupiny využívali zpětnou vazbu o chybných rozhodnutích jako podklad pro úpravu svých strategií, byli úspěšnější a zachovali si zdravou sebedůvěru. Přelomový výzkum. Již 27 let starý.

Výkon není odrazem charakteru. Přesto si to řada lidí stále myslí. Je ve vaší firmě podstatou úspěchu neustálý rozvoj nebo organizace staví na „talentovanosti“ vybraných jedinců? Prostředí, ve kterém se oslavuje převážně talent a fixně dané schopnosti na úkor snahy a rozvoje, se na konci dne vždy stane průměrným prostředím s tendencí potlačovat inovace, zodpovědnost, otevřenost vůči zpětné vazbě a změně. Místo touhy uspět, se zaměstnanci snaží vyhnout neúspěchu. Rozvojové nástroje se stanou synonymem pro „nejsi dost dobrý“ a místo touhy učit se přichází obrana či dokonce odmítnutí. Přitom neuspět není špatně, špatně je bát se vstát a zkusit to znovu a lépe.

Profesní ale i osobnostní růst vyžaduje spoustu času a úsilí a podpory, je o přechodu od hodnocení, jak kdo dobrý je či není, k přemýšlení, jak se neustále rozvíjet a stávat se lepším. Při realizaci tréninků a rozvojových programů proto nevnímám jako klíčové frontální výklady s návody typu „Jak na leadership (ideálně snadno a rychle)“, nýbrž vytvoření prostoru, kde na otázky Proč / V čem / Jak se z dobrého týmu stanete skvělým, naleznete odpovědi sami u sebe. Namasté!

 

Zdroje:
Collins, J. (2001). Good to Great. London: Random House Business Books
Dweck, C. (2015). Nastavení mysli. Praha: Jan Melvil Publishing
Hogan Research Division (2012). Five Steps to a Better High Potential program.
Wood, R., & Bandura, A. (1989). Impact of Conceptions of Ability on Self-Regulatory Mechanisms and Complex Decision Making. Journal of Personality and Social Psychology, Vol.56, No.3, s.407 – 415.

Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.
Další informace