Proč si feedback bereme osobně?
Když lidé vyhledávají informace o zpětné vazbě, většinou se zaměřují na to, jak ji správně dávat. Mnohem důležitější je ale naučit se ji přijímat. Nikdy totiž neovlivníme to, jakým způsobem nám druhý člověk hodnocení předává, ale můžeme ovlivnit svůj vlastní pohled.
„Při přijímání zpětné vazby narážíme na automatické reakce našeho mozku. Lidský nervový systém reaguje na hrozbu okamžitou mobilizací těla, protože nás chce chránit – a je mu jedno, jestli čelí skutečnému nebezpečí, nebo jen nepříjemnému rozhovoru,“ uvádí M. Sochorová.
V takových chvílích fungují tři hlavní spouštěče, které vnímání feedbacku komplikují. Prvním je pravda, kdy v hodnocení podvědomě hledáme, co je na sdělení reálné a zda v něm je alespoň špetka pravdy. Druhým spouštěčem je vztah, protože velmi často řešíme, kdo nám zpětnou vazbu dává. Pokud k danému člověku nemáme důvěru, máme tendenci jeho slova odmítat. Třetím spouštěčem je identita, kde hraje velkou roli naše ego. Snadno sklouzneme k tomu, že konkrétní výtku vůči jedné situaci zobecníme na celou svou osobnost a získáme pocit, že jsme jako lidé úplná katastrofa.
Od kritiky ke koučovacímu přístupu a feedforwardu
Aby se z hodnocení nestal direktivní monolog, musí manažeři začít přemýšlet koučovacím způsobem. To znamená: ptát se zaměstnanců a dávat jim prostor mluvit. Místo hodnocení minulých chyb je efektivnější využívat takzvaný feedforward – formu pohledu dopředu, která staví na tom, co se povedlo, a hledá cesty, jak v tom pokračovat do budoucna.
Při rozhovoru je nutné oddělit konkrétní situaci od samotného člověka. Ukazování prstem a tvrzení, že je někdo takový či makový, vyvolává pouze obranu. „Pokud lidé udělají chybu, jsou si jí obvykle dobře vědomi. Když se manažer začne správně ptát na to, co šlo dobře a co příště udělat jinak, zaměstnanec sám pojmenuje oblasti ke zlepšení,“ vysvětluje M. Sochorová.
Jak budovat kulturu zpětné vazby ve firmách
Zásadním nositelem změny ve firemní kultuře jsou lídři a manažeři. Pro úspěšné zavedení zpětné vazby je klíčové budovat na pracovišti psychologické bezpečí a důvěrné prostředí. Bez něj se manažer často nedozví pravdu sám o sobě, protože mu lidé otevřenou vazbu ze strachu nedají.
„Při tréninku a designování rozvojových programů se osvědčuje pravidlo tří kroků: popiš, ptej se a nadechni se. Nejprve je nutné se nadechnout, čímž se zklidní limbický systém, protože v mobilizaci těla nelze myslet logicky. Následně se popíše objektivní situace, tedy to, co se skutečně stalo. Posledním krokem je doptávání se na to, co se stalo a co se může udělat lépe příště, aby věci začaly fungovat,“ říká Monika Sochorová.
Při trénování těchto dovedností není vhodné míchat do jedné skupiny různé hierarchické úrovně, například manažery s jejich přímými podřízenými, protože to může blokovat otevřenost účastníků. Efektivnější je trénovat rozhovory v rámci stejných skupin a zaměřit se na to, jak se lidé během dávání i přijímání feedbacku reálně cítí.
V širším pohledu na osobní rozvoj pak pomáhá uvědomit si pravidlo tří čísel: 50, 40 a 10. Z 50 % se plus minus rodíme s určitou genetikou a nastavením, jak reagujeme na situace. Pouhých 10 % tvoří vnější prostředí a skutečnosti, které nás potkávají. Zbývajících 40 % je však prostor, se kterým můžeme skrze vědomou práci na sobě aktivně hýbat a posouvat se dál.
Tento článek přináší zkrácený přepis rozhovoru z našeho podcastu, který byl vytvořen s využitím automatizované technologie pro přepis řeči. Celý rozhovor si můžete také poslechnout na HR News nebo na Spotify.
Tomáš Pospíchal (HR News): Dnešním hostem je Monika Sochorová, facilitátorka, lektorka a koučka vzdělávací společnosti ICT Pro.
Věnujete se oblasti soft skills a jedním z vašich nosných témat je zpětná vazba. Jak to udělat tak, aby zpětná vazba nevyvolávala negativní pocity, ale spíše byla pozitivním motorem k další činnosti?
Monika Sochorová (ICT Pro): Zpětná vazba je téma, které může být pro někoho stále ožehavé. Nicméně za mě by zpětná vazba měla podpořit, ne zraňovat.
Kde jsou ty aspekty, které budou právě negativní, než se dostaneme k těm pozitivním? Jak se může stát, že zpětná vazba zraní a není úplně příjemná?
Řekl jste to na začátku. Jde o to, jak zpětnou vazbu přijímáme, a nejenom o to, jak ji dáváme. Když si zadáme do Googlu „zpětná vazba statistiky“, tak nám vypadne, že více lidí tam vyhledává, jak zpětnou vazbu dávat. Ale za mě je mnohem důležitější se ji naučit přijímat, protože my nikdy neovlivníme, kdo sedí před námi a jak nám ji dává. Můžeme však ovlivnit náš pohled, že ano?
To znamená vyrovnat se s tím, co slyšíme.
Ano, vyrovnat se s tím, co slyšíme, a vzít si z toho to, co potřebuji. Existuje zajímavá kniha, Thanks for the Feedback. Když se chcete naučit dávat dobrou, anebo přijímat zpětnou vazbu, doporučuji ji. Kniha říká, že máme tři spouštěče. Jeden je pravda, druhý je vztah a třetí je identita. Takže vy, když mi dáte zpětnou vazbu, tak tam působí zmíněné tři spouštěče, na které já mohu být citlivější. A pokud se s nimi naučím pracovat, tak se mi bude lépe přijímat.
Když se budeme bavit o feedbacku v pracovním prostředí… Jak to udělat tak, aby se jednalo opravdu o konstruktivní hodnocení, konstruktivní rozhovor a nešlo o kritiku? Jak pracujete ve svých programech s tímto tématem?
Kritiku přirovnám k červenému peru, když jste ve škole. Máte to prostě poškrtané, červené vykřičníky atd. Hodnocení můžeme vidět jako vysvědčení našich dětí. Což znamená – co nám řekne známka? No, nic moc. Nevíme, jak si to dítě skutečně vede a proč tam má tu dvojku nebo proč tam má tu čtyřku. Vidíme nějaké číslo. A zpětná vazba je něco jako mapa. Naše mapa, která ukazuje, kam můžeme růst a kam můžeme jít.
V čem dělají manažeři, ale i zaměstnanci, například u 360° zpětné vazby, nejčastěji chybu?
V tom, jak je zpětná vazba podaná, jak je formulovaná. Myslím si, že strašně ukazují prstem: jako ty jsi takový, ty jsi makový, ty jsi emoční, ty jsi já nevím kdo.
Obvinění.
Obvinění, ano. Obviňují vás, za něco vás kritizují. A tam si myslím, že je velká chyba. 360° je velmi dobrý nástroj, nicméně je potřeba, aby ji vyhodnocoval někdo, kdo tomu rozumí. Já si ještě pamatuji, že jsem dostala 360° před 20 lety a stále si pamatuji, co v ní bylo. Někdy je to emočně tak silné, že nás to hází do hrozby, do mobilizace těla. Místo toho, abychom to přijímali s nějakou motivací, pochopením a chutí růst. Ona nám zabije chuť cokoliv dělat.
Několik mých hostů v našem podcastu říkalo, když byli na pozici HR manažerů, že 360° přestali dělat z jednoho prostého důvodu – měli na ni negativní feedback od účastníků.
Já se jim nedivím. Tak pracuje prostě náš mozek. A abychom nezůstali u toho negativního, možná bych to převrátila. Mám velmi ráda zpětnou vazbu v Johariho okně. To je motivující prvek, když ho člověk umí použít a v rámci rozhovoru potom naváže na to, co tam ten člověk vidí. Lidi to skutečně motivuje a posouvá dál. Když spolu teď mluvíme – kdo uvidí, že mám červenou rtěnku na zubech? No vy. Ale já si toho nevšimnu, že ano? A tak to funguje. Řeknete: „Hele, Mončo, něco tam máš.“ A já se podívám a řeknu si: „Aha, dobře.“
Jak vést tyto rozhovory tak, aby byly motivující, aby byly posouvající? Čemu se vyhnout, na co se zaměřit? Teď to vidím z pohledu manažera.
Výborná zpětná vazba, na kterou já bych se osobně zaměřila, je feedforward. To znamená forma pohledu dopředu. To znamená: co se ti povedlo? A ten člověk na to naváže. Když půjdeme hned do kritiky nebo do nějaké negativní zpětné vazby, tak ho hned uzavřeme a končíme.
Ve svých materiálech k programům uvádíte, že je třeba popisovat situaci, ne člověka. To je asi jedna z věcí, které je třeba se držet. Člověk si to pamatuje, když je obviněn.
Přesně tak. Je to o tom obviňování druhého, o nějaké kritice. My přece nesoudíme toho člověka, ale v uvozovkách nahlížíme na situaci, která se stala. Takže já tu situaci potřebuji separovat od člověka. Styl „ty nejsi v něčem dobrý“ nebude fungovat. Ale v rámci nějaké situace, když popíšeme, co se stalo, tak to funguje.
Jak pracovat s tím, abych se vyvaroval u feedbacku i zbytečné kritiky?
Chcete člověku v uvozovkách pomoct a být užitečný, anebo ho chcete zkritizovat – ponížit? Protože když uděláme chybu, jsme si sakra vědomi toho, že jsme ji udělali. A já nepotřebuji, aby mi to ten člověk znovu říkal. Když se začnu ptát a začnu na to navazovat otázkami, pěknými, motivačními, a zeptám se třeba, co se ti povedlo, anebo pochválím, ten člověk si je moc dobře vědom toho, co udělal špatně.
Zpětná vazba, někdy to bývá i hodnotící pohovor… Jak to udělat tak, aby to byl dialog a nebyl to monolog?
Začít přemýšlet koučovacím způsobem. A to znamená ptát se toho člověka a dávat mu šanci na odpovědi. Co se povedlo na eventu? Co si myslíš, že fakt šlo? A co bychom příště měli udělat jinak? A máte všechno, co potřebujete? Neberme to jako dogma, ale jít tímto směrem. A pokud člověku dáte prostor a necháte ho mluvit, tak se dozvíte všechno, co potřebujete.
Co byste poradila těm z našich posluchačů, kteří se při zpětné vazbě automaticky zablokují a berou si ji osobně, i když je podávaná konstruktivně? Co s tím?
Naučit se znát principy mozku a vědět, proč mě to tam hází – do hrozby, do nějaké mobilizace těla.
Proč to tak je?
Mozek vždy reaguje více na hrozbu, protože náš nervový systém nás chce chránit. On chce, abychom přežili, a je mu jedno, jestli je to imaginární, anebo prostě faktický dinosaurus, který stojí za zády. A proto nás hází automaticky do hrozby.
Kdybych se na to měla podívat já jako Monika, tak bych si řekla, co je na tom pravdivého. Potom bych si řekla: Neberu tu zpětnou vazbu proto, že mi ji dává někdo, kdo mi třeba nesedí? Jak ty mi můžeš dávat zpětnou vazbu na nějaký Excel, když s tím nepracuješ? Opravdu je to vztahové vůči tomu, kdo mi ji dává. Kdyby mi ji dal někdo jiný, vzala bych ji?
A potom identita, kdy hraje roli i nějaké naše ego, naše hodnoty a já se identifikuji s tou zpětnou vazbou. To znamená, někdo mi řekl, že jsem něco pokazila, a já řeknu: „Aha, tak já jsem taková a maková a jsem úplně celá jedna velká katastrofa.“ Což není pravda, že ano? Protože ten člověk říká zpětnou vazbu na věc, na něco, co se stalo.
Řešíte projekty, kde se potkávají i generace nebo kultury, kterým je zpětná vazba přirozená, a naopak takové, kterým úplně přirozená není. Jak s těmito cílovými skupinami pracujete?
Já se většinou zeptám, co potřebují a s čím chtějí, aby ta skupina odešla. A potom jsou některé principy stejné a záleží na tom, jak oni si je převezmou do svého myšlení a vidění světa. Protože i když budu dávat zpětnou vazbu vám nebo dalším třem lidem, tak každý si ji vezme úplně jiným způsobem. Takže je potřeba se nad tím zamýšlet.
Když firma buduje firemní kulturu na principu zpětné vazby, jak začít a kdo je tím zásadním nositelem změny?
Lídři, manažeři. A samozřejmě potom ukazovat lidem, jak ji dávat i přijímat. Ale já se vrátím zase zpátky k tomu, že věřím, že je mnohem lepší pro nás pro všechny naučit se zpětnou vazbu přijímat. Protože nás to nikdo neučil – ani ve škole, ani v životě. A jakmile pochopíme ten princip, tak se nám bude lépe žít. A o nás ve výsledku jde.
Co může HR oddělení udělat pro to, aby podpořilo zájem vedení o zpětnou vazbu, i to, aby své manažery podpořilo v tom, aby zpětnou vazbu dávali tak, jak by to mělo být?
Asi jim ukázat, co dokáže dobře zvolená nebo dobře daná zpětná vazba. Jak člověka může motivovat a nakopnout k lepší práci. A z pohledu lídrů a manažerů je to také hodně o učení se budování psychologického bezpečí, o klimatu pracoviště, důvěrném prostředí. Je velmi těžké, aby se manažer nebo lídr dozvěděl zpětnou vazbu na sebe, protože mu ji lidé nedají. On může mít rtěnku nebo špenát na zubech a vůbec to nemusí vidět. A pokud tam má své bezpečné prostředí, tak se to dozví a může lépe pracovat.
Jsou nějaká cvičení, nějaké přístupy, které ve vašich programech používáte a které máte osvědčené, že fungují?
Popiš, ptej se a nadechni se – to znamená, že zklidníš nějaký svůj limbický systém, protože když jsi v mobilizaci těla, tak nemůžeš myslet logicky ani nijak jinak. A ptej se – to znamená – doptávej se na to, co se stalo, jak se stalo a co mohu udělat lépe příště. Buď já, nebo ty, aby to začalo fungovat.
V oblasti zpětné vazby si pamatuji, že plno kolegů vám potom řekne: „Hele, neber si to osobně.“ Já s tím osobně nesouhlasím. Je to osobní, tak si to člověk osobně bere. Co vy na to?
Já to nemám ráda. Takové nálepkování. Každý člověk přijímá zpětnou vazbu jinak. A jemu nepomůže, pokud mu řeknu: „Hele, to si tak neber.“ Jemu pomůže: „Hele, a jak by třeba měla taková zpětná vazba znít jinak, aby tobě byla příjemná? Co tě na tom tak irituje?“ A na základě nějakých svých postojů, svých emocí se vědomě zastavovat a říkat potom i tomu svému nadřízenému nebo kolegovi, co já potřebuji, aby mi řekl, abych mohl růst.
Mohla byste zmínit projekt, kde jste začali pracovat se zpětnou vazbou, a když jste se tam dostala například po roce, byla už vidět evidentní změna?
Možná, když pracuji s učiteli. I ti učitelé se učí dávat zpětnou vazbu svým studentům. Vysokoškolský učitel má studenta, který si dělá PhD. Říkají si, kam by ten student měl jít. A pokud to profesor bude umět dobře říct, tak bude umět studenta motivovat a posunout.
Co jste musela udělat, aby vysokoškolští pedagogové začali poslouchat? Já chápu, že nejdřív musí být nakloněni tomu, že chtějí poslouchat, bez toho by to jinak nešlo, ale jak jste na to šla?
Oni se mnou prošli koučovacím výcvikem. A naučili se nastavovat cíle, což tu cestu mnohem zjednodušuje. Pokud máte naplánovanou cestu i s tím zaměstnancem, tak je mnohem jednodušší zpětnou vazbu dávat, než když nevíte, za čím jdete, a plácáte se od strany ke straně jako pingpongové míčky.
Při kávě před natáčením jsme se bavili o vašem působení u letecké společnosti Emirates, která je známá svým drilem. Jak u Emirates probíhala zpětná vazba?
Máte tříměsíční "krutý" výcvik na spoustu věcí. Nejenom znalosti, ale i další dovednosti. A když jsme u tématu zpětné vazby, a jak jsme narazili na tu 360°, tak i teď po těch letech – já nevím, je to asi 20 let – si pamatuji tu 360°. Jak to bylo v tu chvíli zraňující, a to i po těch letech. A tak to funguje. Pokud my neumíme zpětnou vazbu dávat, pokud s ní neumíme pracovat, tak takhle to působí i na vaše lidi.
Kverulantská vsuvka: Bylo na tom přece jen něco dobrého? I přesto, že to bylo tvrdé, že to bylo zraňující, jak říkáte, posunulo vás to?
Víte, že ani nevím. Spíš mě to vede k zamyšlení, že 360° asi není způsob zpětné vazby, který bych já preferovala. Teď už vím, kam to hází naši hlavu, jak to mobilizuje tělo, protože se nemůžete bránit. Neměla jsem tam ani nic strašného. Byla to normální věta. Teď mi to vyvolalo myšlenku, že zpětná vazba byla ve výsledku dobrá. Protože ona byla o tom, jak jsem organizovaná. Ona byla o té mé organizaci. A já jsem organizovaný člověk. V tu chvíli mě to ale strašně ranilo a nebylo to příjemné. A teď po 20 letech se na to mohu podívat i jinak.
Kdy je dobré zpětnou vazbu dávat a ve kterých situacích je naopak lepší počkat?
Když je druhý v emocích, tak nepřijme nic. On nevnímá. Takže pokud vidím, že ten druhý je emočně nestabilní, tak to nechat být a počkat na příště.
Jaké formy tréninku se vám v souvislosti se zpětnou vazbou osvědčily? Nemohou týmové programy za účasti různých hierarchických skupin psychologickou bezpečnost naopak vylučovat?
Já to moc nemám ráda, protože lidé se potom na kurzu neotevřou. Takže se snažím, aby tam nebyl lídr. Pokud už tam je, tak v rámci zpětné vazby – pokud jsou tam dva lídři například – tak je v rámci tréninku dávám k sobě a ostatní také k sobě. Trénujeme, jak se v tom cítím, jak mi tam je, jak to dávám a jak je i mně během dávání zpětné vazby. Protože i já mám nějaké své pocity, když dávám zpětnou vazbu, a na to konto potom navazujeme.
Jak designovat tréninky a programy v rámci zpětné vazby – co udělat a co naopak nedělat, aby posluchači získali užitečné know-how?
Projít si nějakým školením, aby věděli, co to zpětná vazba je, jak mozek pracuje, jak ji přijímá, jak motivovat lidi atd. A potom vést rozhovory, zkušební rozhovory. A možná bych dodala jednu velmi důležitou věc: se svými lidmi se pravidelně setkávat a ptát se, co potřebují slyšet. Protože neznamená, že když já jim dám zpětnou vazbu, tak oni ji přijmou tak, jak byla podána. Ne. Oni třeba potřebují zrovna slyšet pochvalu. Nebo zrovna potřebují slyšet nějaké hodnocení vzhledem ke KPI atd. Ptát se. My se málo ptáme.
Jak vy sama pracujete se zpětnou vazbou v osobním životě a stalo se vám někdy, že jste popřela to, co říkáte a jak pracujete se svými klienty?
Rozhodně se to snažím nepopírat. Zpětnou vazbu dostávám i od své dcery. A naopak ji velmi vítám, protože ona vidí ještě dětskýma očima to, co já nevidím. A možná k tomu doplním tři čísla. To je 50, 40 a 10. A to znamená: z 50 % se rodíme. To je genetika – jak reagujeme na situace, zda jsme víc pozitivní, víc negativní. A to moc nemůžeme ovlivnit. Pak je tam 10 %, což nemůžeme také ovlivnit, a to je, v jakém prostředí se nacházíme, co se skutečně stalo, skutečnosti. A pak je tam to číslo 40. A s tím my můžeme pracovat. A pokud na sobě začneme pracovat, tak nás to začne posouvat dál.
Moniko, děkuji vám za rozhovor a přeji mnoho spokojených účastníků vašich programů a školení.