Zkuste si položit jednoduchou otázku: Kolik vaší práce by dnes mohla dělat AI a kolik jí skutečně dělá?
I tak základní věc, jako je převod schůzky do zápisu a úkolů, stále v řadě firem nefunguje. Překážkou přitom nebývá jen technologie. Často jsou to naše rozhodnutí a zaběhnuté způsoby práce.
Co se mi osvědčilo, když jsem chtěl, aby lidé na změně opravdu pracovali, místo aby ji odmítali:
- uvolnit jim kapacitu, aby měli energii učit se nové věci a převádět je do praxe
- dát jim důvod nový způsob práce přijmout, například změnou systému motivace
- změnit návyky, které lidi vracejí ke starému způsobu práce
Právě poslední bod je možná nejtěžší.
Protože stejný problém, který brzdí zavádění AI, ovlivňuje i samotné projekty: náš mozek si umí realitu upravit tak, aby odpovídala tomu, čemu chceme věřit.
Na začátku projektu vidíme hlavně výsledek, kterého chceme dosáhnout. Termín vypadá zvládnutelně. Tým je zkušený. Rizika máme podle plánu pod kontrolou.
O několik měsíců později se stejný tým diví, proč projekt stojí víc, trvá déle a blokuje lidi, kteří už měli pracovat jinde.
Největší problém projektového plánu totiž někdy není jeho kvalita. Největší problém projektového plánu je, že mu jeho autoři chtějí věřit.
Nejde přitom nutně o neznalost. Projektoví manažeři mohou dobře znát metodiky i práci s riziky. Přesto vytvoří plán, který odpovídá spíš jejich představě o budoucnosti než tomu, co ukazují zkušenosti.
Do hry vstupují čtyři behaviorální pasti:
1. Optimistické zkreslení (optimism bias) na projektech
Stalo se mi to kdysi také. Šlo o rodinný projekt koupě nového domu. Rychle jsem se nadchl a začal hledat důvody, proč je to dobré rozhodnutí. Průzkum byl povrchní, protože jsem se zamiloval do snu, že už bydlím na daném místě.
Později se ukázalo, že dům má vážné problémy se základy a statikou a nejrozumnější řešení bylo prostě ho zbourat. Byla to má hodně drahá chyba.
No a v projektech se často chováme stejně.
Optimistické zkreslení způsobuje, že očekáváme lepší výsledek než odpovídá datům. Typicky tehdy, když máme sen, příliš věříme ve své schopnosti a navíc máme pocit, že věci máme pod kontrolou.
V praxi to může zní třeba takto::
- „Náš tým je zkušenější.“ „Už jsme to jednou zvládli.“ „Problémy vyřešíme za pochodu.“
Každá věta může být pravdivá. Problém nastává, když nahradí realistickou analýzu dat z podobných projektů z minulosti.
Optimismus je užitečný pro pozitivní energii v týmu. Ale musí být vyvážený hledáním toho, co může plán zhatit.
Jak optimistickému zkreslení čelit?
Před schválením projektu si napište klíčové předpoklady, například:
- dostupnost lidí,
- včasné dodání podkladů,
- funkčnost technologie,
- rychlost rozhodování na straně zákazníka i vedení firmy.
U každého projektu se vždy ptejte: Co může způsobit, že tento předpoklad přestane platit? Teprve pak získáte realistický obraz rizik. Plán by měl zároveň posoudit i někdo, kdo není na jeho prosazení osobně zainteresovaný.
2. Plánovací klam (planning fallacy) na projektech
Klam plánování nevzniká neznalostí, ale tím, že do plánu zapisujeme hlavně viditelné a vám známe činnosti:
- analýzu,
- vývoj,
- testování,
- nasazení.
Hůře se ale na začátku popisují: čekání na rozhodnutí, změny zadání, přepracování, nedostupnost lidí, eskalace a nutnost věnovat čas řešení konfliktů, práce, o které na počátku ani nevíme, že bude potřeba.
Plán tak může být zdánlivě detailní, ale je nereálný. Obsahuje totiž pouze to, co umíme pojmenovat, ne to, co projekt skutečně přinese.
A jakmile narazí na realitu, škrtají se okamžitě „méně důležité“ aktivity, jako je průběžné zlepšování a zpětné vazby.
Jak klamu plánování čelit
Nezačínejte otázkou: „Za jak dlouho to má být hotové?”
Nelžete si do kapsy a nejdřív se podívejte na realitu podobných projektů:
- Jaký byl rozdíl mezi plánem a skutečností?
- Kde vzniklo nejdelší čekání?
- Kolik práce se muselo přepracovat?
- Co v původních plánech chybělo?
- Kolik času zabraly eskalace?
Teprve potom tvořte odhad pro nový projekt. První odhad je hypotéza, ne závazek.
3. Potvrzovací zkreslení (confirmation bias) na projektech
Při realizaci projektu často ignorujeme signály že projekt bude dražší, nebo že bude trvat mnohem déle. Informace přitom často víme, jen jim nepřikládáme stejnou váhu.
Proč? Podporující argumenty působí silněji než varování. V projektech se to děje běžně.
Autor projektu ho často musí také prosadit, a tak přirozeně zdůrazňuje přínosy a tlumí rizika. Nemusí jít o manipulaci. Mozek sám filtruje informace ve prospěch už přijatého vnitřního rozhodnutí.
Jak této pasti čelit?
Oddělte roli návrhu a kontroly a také si před rozhodnutím odpovězte na tyto dvě otázky:
- Co předložený plán podporuje?
- Co ho může zpochybnit?
4. Klam utopených nákladů (sunk cost fallacy) na projektech
Čím více času a energie do něčeho vložíme, tím hůř se toho vzdáváme. To přece známe všichni. Proto firmy udržují staré systémy nebo investují do projektů, které už nepřinášejí hodnotu. Minulé investice ale samy o sobě nic neospravedlňují.
Když jsem kdysi zvažoval napsání knihy o řízení projektů, zjistil jsem, co všechno to obnáší, co musí navíc autor udělat pro její propagaci po vydání a jak malý je u nás trh s odbornými knihami. A rozhodl se cíle dosáhnout jinak.
Bylo pro mě snazší ustoupit, protože jsem ještě nebyl „uvězněn“ předchozími investicemi.
U rozběhnutých projektů je to ale mnohem těžší. Přiznat omyl bolí, a tak se přidává rozpočet, posouvá termín a vytváří nový příběh. Protože jak se říká: “Je těžké slézt z mrtvého koně.”
Jak klamu utopených nákladů čelit?
Uvědomte si, že vynaložený čas i peníze jsou už definitivně pryč. Jediná smysluplná otázka proto je: „Když budeme do projektu dál investovat, je naděje, že se to vyplatí? Nebo je lepší dát zdroje na něco jiného a vydané peníze prostě odepsat?” Minulá investice není důvod pokračovat.
Nestačí znát pasti. Potřebujete změnit způsob rozhodování
Přečíst si o optimistickém zkreslení nebo klamu utopených nákladů je užitečné. Samotná znalost ale nezaručí, že jim příště nepodlehneme.
Mnohem účinnější je zabudovat obranu přímo do způsobu řízení projektu.
Pomáhá například:
- porovnávat nový projekt s reálnými výsledky podobných projektů,
- explicitně zapisovat klíčové předpoklady a rizika,
- pracovat s více možnými scénáři místo jediného optimistického,
- nechat zásadní rozhodnutí prověřit nezávislým člověkem,
- průběžně přepočítávat odhad podle nových informací,
- předem stanovit podmínky, při kterých projekt zastavíte nebo zásadně změníte.
Než tedy příště schválíte projekt, neptejte se jen, jak dobře může dopadnout.
Spočítejte také, co se stane, když se opozdí, překročí rozpočet nebo očekávanou hodnotu vůbec nepřinese.
Právě tato čísla vám mohou pomoci oddělit sen, který stojí za to následovat, od snu, kterému jen příliš chcete věřit.
Tip: Zvu vás 7. září 2026 na webinář. Zde uvidíte, jak lze s těmito pastmi účinně bojovat.
Registrace zdarma na stránce webináře ZDE.
Zdroje
Daniel Kahneman: Myšlení, rychlé a pomalé
Tali Sharot: výzkum optimistického zkreslení
Nassim Nicholas Taleb: Černá labuť
Philip Tetlock a Dan Gardner: Superprognózy
Leonard Mlodinow: Vědomí podvědomí
Gary Belsky a Thomas Gilovich: Proč chytří lidé dělají hloupé chyby, když jde o peníze
