Střet hodnot
Jednou z největších výzev současnosti je porozumění rozdílným přístupům k práci. Zatímco starší ročníky vnímají stabilitu jako základní kámen kariéry, mladší generace hledá v práci především vnitřní naplnění.
„Je to konfrontace hodnot a toho, jakým způsobem chápeme různé výrazy, ať už je to loajalita. Dám třeba příklad: Loajalita u generace X může vypadat tak, že člověk pracuje 20 let u jedné organizace. Loajalita u generace Z vypadá tak, že dělám práci nejlíp, jak umím, a tam se pojím se smyslem,“ vysvětluje Kateřina Lučan.
Podle ní není toto vymezování ničím novým, nicméně dnešní doba do něj vnáší nové proměnné – automatizaci a technologie, které mladší generace přirozeně ovládá, což může v týmech vytvářet další třecí plochy.
Cizinci jako příležitost pro růst
Český pracovní trh se výrazně proměňuje i národnostně. Dnes je každý desátý obyvatel ČR cizinec, což se propisuje zejména do složení týmů ve velkých městech a průmyslových centrech. Diverzita však podle Kateřiny Lučan nesmí být jen prázdným heslem, ale strategicky řízeným procesem.
„Diverzita, tak jak ji vnímám a chápu z hlediska týmů, pro které pracuji, má velmi pozitivní dopady právě na rozvoj. Pokud mám diverzitní tým, různě zastoupený, můžu získat velice zajímavá řešení a pohledy na věc,“ říká Kateřina Lučan.
Zároveň však upozorňuje, že integrace musí být obousměrná. Nestačí jen, aby se cizinec učil česky, ale i firma musí aktivně pracovat s domácím týmem, aby nově příchozí přijali.
Od direktivního řízení ke koučinku
Role vedoucích pracovníků – od mistrů ve výrobě až po top management, se musí změnit. Místo pouhého zadávání úkolů se do popředí dostávají facilitační dovednosti a schopnost naslouchat individuálním potřebám.
„Dnešní manažer by měl být více koučem než tím, kdo jen zadává úkoly. Měl by zjišťovat potřeby. Celou řadu operativy už dneska může udělat umělá inteligence nebo může být automatizována. Takže je to spíš o té lidskosti a nastavení vztahů v týmu,“ zdůrazňuje v rozhovoru Kateřina Lučan.
Jak nastartovat změnu?
Pokud firma cítí komunikační diskomfort, zvýšenou fluktuaci nebo disharmonii v týmu, je nejvyšší čas jednat. Řešením může být týmový koučink nebo hloubkové rozhovory, které odhalí skutečné příčiny napětí.
Podcast Tomáše Pospíchala a Kateřiny Lučan
Tento článek přináší přepis rozhovoru z našeho podcastu, který byl vytvořen s využitím automatizované technologie pro přepis řeči. Celý rozhovor si můžete také poslechnout na HR News nebo na Spotify.
Tomáš Pospíchal (moderátor): Mým dnešním hostem je Kateřina Lučan, lektorka a koučka společnosti ICT Pro. V ICT Pro vedete programy zaměřené na mezigenerační změnu a na to, jak cizinci přicházejí do firem a jak se začleňují. Mediálně je to velké téma. Jak velké je to téma z vašeho pohledu a z vašich zkušeností?
Kateřina Lučan (host): Z mého pohledu je to téma velmi komplexní, protože nyní dochází k takové zajímavé situaci, kdy se proměňuje zastoupení na pracovním trhu. Odchází generace X, velice pomalu nastupuje generace Z a do toho se zvyšuje poměr cizinců ve firmách. Přicházejí z různých kultur, máme tu poměrně velké zastoupení různých národností, kde je potřeba s tím složením pracovat komplexně. Takže vnímám to nejenom jako společenské téma, ale i jako příležitost pro různé formy spolupráce.
Jako zástupce generace X mám pocit, že mi dnešní mediální obraz trhu práce trochu uniká. O generaci Z se mluví jako o lidech s jinými návyky i nároky, ale v otázce jejich skutečné zodpovědnosti tápu. Vnímá to moje generace podobně, nebo jsem v tom sám?
Určitě v tom nejste sám a domnívám se, že stejné otázky vyvstávají i na druhé straně, třeba u těch mladších zástupců pracovního trhu. Je to určitě jednodušší, než jak to vypadá. Je to konfrontace hodnot a toho, jakým způsobem chápeme různé výrazy, ať už je to loajalita. Dám třeba příklad: Loajalita u generace X může vypadat tak, že člověk pracuje 20 let u jedné organizace. Loajalita u generace Z vypadá tak, že dělám práci nejlíp, jak umím, a tam se pojím se smyslem. Tím pádem dochází k určité konfrontaci hodnot a toho, jak každý ten pojem jako takový vnímáme.
Tato témata se vyrojila během posledních pár let, nejspíš i pod vlivem médií a sítí. Ale není to vlastně přirozené? Nová generace se přece proti té starší vymezovala vždycky.
Je to tak. S tím určitě souhlasím, je to taková trvalá kvalita pracovního trhu. Dochází k obměnám, generace se vyměňují, starší říkají: „Za našeho mládí byla doba jiná, byla lepší.“ A vnímají to ze svého pohledu. Nicméně v tuto chvíli tam vstupují nové aspekty – automatizace, technologie, umělá inteligence a zároveň cizinci, kteří přicházejí na pracovní trh v mnohem větším poměru. Dnes je každý desátý obyvatel České republiky cizinec. To je podle mě zajímavé hlavně ve velkých městech jako Praha a Brno, tam už se výrazně proměňuje pracovní trh i zastoupení ve firmách.
Je pravda, že jsme na něco podobného v České republice i díky předešlému režimu nebyli úplně zvyklí. Nejbližší cizinci – a to jsme byli jeden stát – byli maximálně Slováci, když to řeknu s nadsázkou.
V tom máme zajímavou výhodu, že jsme se Slováky dlouhodobě fungovali vlastně jako dva národy a dvojjazyčně. Velmi dlouhou dobu jsme byli zvyklí na to, že se tady mluvilo slovensky. Starší generace běžně rozumí, máme tam i rodiny. Nicméně v tuto chvíli jsou to ještě další jazyky. Běžně na trh vstupuje angličtina, španělština, francouzština, případně arabština a další jazyky, které ovlivňují pracovní trh, jako ukrajinština nebo ruština. A s nimi vstupují nové kulturní jednotlivosti. To, jakým způsobem funguje komunikace ve více jazycích. To jsou výzvy, které tam vnímám. Často sjednocujícím jazykem bývá právě angličtina.
Dá se tato situace označit jako zvyšující se diverzita na pracovním trhu?
Určitě se zvyšuje diverzita. Zároveň diverzitu chápu jako zastoupení ve firmách, kde můžeme mít třeba i maminky na rodičovské, osoby, které pečují o blízké, mohou tam být zdravotně postižení nebo různé věkové skupiny. Diverzita může vypadat různě, nemusí být jen kulturní a generační.
Co je podle vás diverzita? Kdy je pro firmy pozitivní a kdy už není?
Diverzita, tak jak ji vnímám a chápu z hlediska týmů, pro které pracuji, má velmi pozitivní dopady právě na rozvoj. Pokud mám diverzitní tým, různě zastoupený, můžu získat velice zajímavá řešení a pohledy na věc. Tím pádem mohou být neotřelá a mohou rozvíjet do mnohem širšího kontextu nejen ten tým, ale i celou organizaci.
Když bude potřeba vysvětlit tento pojem například mistrovi ve výrobním závodě – k čemu mu podobný pohled na věc může být? Jak postupujete?
Tam to může být zajímavé. Právě ve výrobních halách může mít mistr mladé lidi, starší lidi i Vietnamce. A v tu chvíli bude fajn mu vysvětlit, jakým způsobem může každého z těch jednotlivců jinak motivovat, jak jim zadávat úkoly nebo dávat zpětnou vazbu. To jsou formy spolupráce, kde se dá na základě hloubkového rozhovoru s tím člověkem pobavit o tom, co by potřeboval a jaké jsou jeho potřeby v rámci komunikace. Tam se podle mě dá udělat celá řada zlepšení a prohloubení spolupráce i z hlediska důvěry, porozumění a hledání průniků, kde si ti lidé mohou být prospěšní.
Jak jsou podle vašich zkušeností připraveni lidé na pozicích teamleadera nebo mistra v průmyslovém závodě na tuto formu leadershipu?
Jedná se o formu leadershipu, kde budou potřeba nové dovednosti a hledání způsobů, jak být otevřený vůči změnám na trhu práce, které se v týmech objevují. Domnívám se, že to je velká příležitost, jak pracovat s týmy ve výrobních halách a závodech. Bylo by potřeba podobná témata otevírat z hlediska toho, jaké další nástroje mohou pomoct k vzájemnému porozumění, otevřenosti a paradoxně i vyššímu výkonu. Vyšší důvěra je totiž prověřená – například projektem Aristoteles od Google – vede k vysoce výkonným týmům.
Jaké ty nástroje mohou být? Abychom byli konkrétní.
Dobré nástroje jsou facilitační dovednosti. Dnešní manažer by měl být více koučem než tím, kdo jen zadává úkoly. Měl by zjišťovat potřeby. Celou řadu operativy už dneska může udělat umělá inteligence nebo může být automatizována. Takže je to spíš o té lidskosti a nastavení vztahů v týmu. Tam může vedoucí odvést velkou práci.
Které metody nebo nástroje používáte vy ve své praxi?
Co se týče mých nástrojů, je to hlavně sebezkušenost – aby člověk došel k sebepoznání, navnímal se a dokázal pojmenovat, co potřebuje. Jsou to nástroje reflektivní, sebepoznávací a facilitační, aby v týmu probíhala komunikace. Pak nástroje týmového koučinku a forma zpětné vazby, která může probíhat v rámci setkání i přímo v pracovním procesu – ať už od vedoucího k týmu, nebo i obráceně od týmu k vedoucímu.
Co firmy nejčastěji vede k poptávce programů, které nabízí například ICT Pro? Je to až narůstající komunikační diskomfort, který je přinutí začít situaci řešit?
Jedním ze spouštěčů může být, že firma opravdu chce jít směrem vysoce výkonných týmů. Hledá, jak nastavit důvěru a synergii, a může to být součástí transformace organizace. To znamená, že firma vidí příležitost a je na ni připravena. Druhou možností je, že firma řeší problém. Je tam disharmonie, tým se rozpadá, je tam vysoká fluktuace, nedaří se najít příčinu toho, proč se tým cyklí a proč se mu nedaří vycházet ze stereotypních procesů. Vidím tedy dvě základní cesty, které mohou nastat.
Ale pořád tam rezonuje to slovo výkon, je to tak?
Výkon patří ke každé organizaci, která něco produkuje, takže je určitě součástí.
Pojďme zpět k mezigeneračním rozdílům. Co je podle vás aktuálně reálně největší téma a jak ho řešit?
V rámci mezigenerační spolupráce vnímám velké téma v tom, do jaké míry se reálně komunikuje to, co je potřeba. Jak probíhá předávání mezi starší a mladší generací a do jaké míry si organizace uvědomují, že je potřeba věci kontinuálně delegovat a mladší generaci zaškolit. Je potřeba pracovat strategicky, třeba i na deset let dopředu. Jsou firmy, které si uvědomí, že mají 80 % lidí ve věku 50+, že firma stárne se svým kolektivem, a teď hledají způsob, jak kolektiv omladit. Řeší, jak noví lidé zapadnou a jak se přizpůsobí zaběhlému chodu. Zjišťují, že budou muset přenastavit procesy, aby se lidé dobře adaptovali na pracovní návyky.
Není ale spouštěčem všech těchto snah prostá věc – a to demografie?
Jeden ze spouštěčů to určitě bude. Druhá věc jsou trendy na trhu, ať už světovém nebo českém. Jsou tu proudy spojené s technologiemi, spoustu věcí spustil covid. To ovlivnilo i demografické trendy. Otázkou je, jestli jsou mladí lidé připraveni na trvalý pracovní proces, nebo jestli raději zůstávají déle ve studiu, třeba i kvůli nedostupnosti bydlení. V tomhle mám více otázek než odpovědí a určitě by to stálo za výzkum.
Pojďme k diverzitě z druhé strany: generace 50+ dnes zůstává na trhu práce mnohem déle a je v lepším mentálním i fyzickém stavu než dříve. Firmy by tento potenciál měly začít skutečně řešit, místo aby o něm jen mluvily.
Určitě. A domnívám se, že to firmy řeší.
Reálně, nebo o tom jen mluví?
Myslím, že se o tom minimálně mluví i společensky. Probíhají různé projekty, jak popularizovat zajištění na stáří a připravit lidi na změny. Odchod do důchodu se prodlužuje na 67 let. Otázkou je, jak firmy podpoří člověka v procesu, kdy si to stáří plánuje. Domnívám se, že právě generace X bude ta, která si bude odchod prodlužovat ještě na těch 67 let. Finanční situace, nejistota ohledně výše důchodu a produkty zajištění, které začaly vznikat, až když byla generace X ve středním věku, je budou motivovat k vytváření příjmů i v pokročilejším věku.
Vrátil bych se ještě k cizincům. Co by firmy měly udělat, aby se nově příchozí zaměstnanci – ať už z Ukrajiny, Filipín nebo brzy jistě i z Indie – kvalitně začlenili? Aby byli akceptováni týmem a sami pochopili svou roli.
V tom hrají velkou roli samotné organizace. Některé – jako IKEA nebo Avast – už mají mentoringové programy pro začleňování cizinců. Je fajn, když cizinci projdou adaptačně-integračním kurzem, učí se česky a snaží se poznat naši kulturu a tradice. To týmu ukazuje, že se o druhou stranu zajímají. Česká republika tyhle formy vzdělávání podporuje přes Úřady práce nebo integrační centra. Je to velká příležitost i pro firmy, aby přiložily ruku k dílu.
Využívají firmy tyto možnosti dostatečně? Vědí o nich?
Domnívám se, že ne. Role státu je zatím spíš v komunikaci přímo s cizinci. Bylo by skvělé, kdyby firmy byly prostředníkem a nabízely třeba výuku češtiny přímo na pracovišti. Děje se to, ale je to velice řídké. Určitě by to pomohlo hlavně ve velkých městech.
A naopak – co by měla firma dělat, když potřebuje lidi, české a slovenské už nemá, a rozhodne se pro zahraniční zaměstnance? Jak to komunikovat se stávajícím týmem, aby integrace proběhla dobře?
Integrace musí probíhat oběma směry – ze strany cizinců i ze strany domácích. Skvělé jsou facilitační programy a kruhy, kde lidé poznávají kulturu i pracovní procesy. Integrace není jen o kultuře země, ale i o kultuře organizace. Tím si firma může udržet stávající zaměstnance, vybudovat důvěru a pomoct přijetí nových členů. Někdy se otevírá úplně nová divize a tam je pro organizaci velká příležitost to správně nastavit.
Máte nějaké zkušenosti nebo příklady z vašich programů, které se povedly a mohou sloužit jako inspirace?
Pracuji také se školami, kde je řada žáků z Ukrajiny. Ti se učí česky za pochodu a k tomu musí zvládat učivo. To je skvělá příležitost pro spolupráci.
Máte na mysli základní i střední školy?
Obojí. Jsou tam děti cizinců, kteří se sem přestěhovali za prací s celými rodinami, i uprchlíci před válkou. Pak mě napadá celá řada příkladů z nemocnic. Tam pracují lékaři, kteří vystudovali v zahraničí, nebo zdravotní sestry, které potřebují aprobační zkoušku a vstupují na trh s češtinou na úrovni B2. Tam je velká příležitost pracovat s týmem a vytvářet přívětivé prostředí.
Točíme podcast pro HR News. A co HR profesionálové? Programů, které mají vést, je hodně – diverzita, vzdělávání, nábor. Jak mají postupovat a ty programy designovat, aby byly úspěšné? Jejich agenda je opravdu široká.
Souhlasím, HR má dnes řadu povinností. Není od věci se zamyslet, co konkrétní organizace v tuhle chvíli nejvíc potřebuje. Pokud vím, že mám 20 % cizinců nebo řeším mezigenerační obměnu, stojí za to zvážit spolupráci s někým zvenku, kdo to téma přinese, nebo absolvovat kurzy a přenést ty poznatky do firmy. HR může být zajímavým prostředníkem mezi vedením, od kterého potřebuje získat důvěru, a zaměstnanci, jejichž potřeby slyší.
Co by měl HR manažer poradit teamleaderovi, který si už neví rady s vedením týmu plného rozdílných generací i národností a hledá způsob, jak v takto rozmanitém prostředí začít?
V tomhle případě se může hodit týmový koučink. Nejdříve se udělá průzkum a rozhovory s každým členem týmu mezi čtyřma očima. Na základě toho se stanoví strategie, co je potřeba akutně řešit, aby se situace posunula směrem k potřebám organizace.
Zmínila jste slovo „akutně“. Jak rychlé je to řešení?
Záleží na připravenosti organizace a procesech. Nicméně týmový koučink je dlouhodobý proces, trvá čtyři až pět měsíců i déle. Identifikujeme, co je akutní, co urgentní a co se dá odložit a kde můžeme nejlépe zapracovat.
Moje poslední otázka je trošku kverulantská. Když jsou ve firmě lidé, kteří slovo diverzita vnímají skoro až jako „záškodnictví“, jak s takovým postojem pracovat a jak ty programy komunikovat jako přínos?
Je to práce s postoji. Otázka je, co konkrétního člena týmu v organizaci drží a do jaké míry je napojen na sdílené hodnoty. Pracuje se na spojení hodnot a na tom, co nás s ostatními spojuje – a často je to společný záměr a cíl. Pokud chci v takovém týmu být, musím ten postoj změnit a najít shodu, jak si můžeme být prospěšní.