Změna firemní kultury začíná podle něj u HR, které by mělo fungovat jako expertní partner top managementu. Právě vedení by mělo zadávat jasné cíle – například snížení fluktuace nebo zlepšení týmové spolupráce – a HR má navrhovat, jak těchto cílů dosáhnout. Klíčová je ovšem role liniových manažerů a týmů samotných. „Základní jednotkou firemní kultury není jednotlivec, ale tým,“ vysvětluje F. Lepier.
Bez metrik to nejde
Firmy se podle něj často pouštějí do rozvojových programů bez jasného zadání, měřitelného cíle a představy, jak poznají, že se situace zlepšila. „V HR stále chybí data a důkazy. Programy jsou plné ideálů, ale málokdy se měří dopad. Přitom všechno se dá měřit – onboarding, komunikace, efektivita týmů i náklady na fluktuaci,“ upozorňuje.
Například zkrácení doby zaučení nového zaměstnance nebo snížení nákladů na nábor díky vyšší retenci jsou podle Filipa Lepiera konkrétní metriky, které lze sledovat. „Mnoho firem vůbec netuší, kolik je stojí pracovní čas manažerů na školeních. Přitom je to často víc než samotné školení,“ dodává.
Od komunikace ke změně chování
Nejčastější chybou při změně firemní kultury je podle Filipa Lepiera špatná nebo neexistující komunikace. Lidé nevědí, co se mění, proč se to děje a co se od nich očekává. „Změna firemní kultury není o tom, že přestavíme týmy nebo zavedeme nová pravidla. Bez změny návyků a zlozvyků lidí v každodenní praxi nebude fungovat nic,“ říká.
Začít se podle něj má odspodu – konkrétním chováním v týmech. K tomu slouží například týmové koučování, kde si tým sám definuje pravidla, která pak společně dodržuje. „Je mnohem účinnější, když si pravidla nastaví tým, než když je nadiktuje vedoucí,“ uvádí F. Lepier.
Méně dotazníků, více dialogu
Součástí nefunkční kultury je i nadužívání anonymních dotazníků spokojenosti. „Často s nimi firmy nic nedělají, otázky jsou obecné a výsledky se zapomenou. Lidé jsou pak frustrovaní. Lepší je přímý dialog – co chceme změnit, jak to poznáme, co k tomu zaměstnanci potřebují.“
Autenticita je podle něj klíčová i v samotné komunikaci změn. Firmy často prezentují hodnoty a programy v „pozitivním“ světle, které neodpovídá realitě. „Je to jako nemoc. Lidé cítí, že se realita lakovaná narůžovo rozchází s tím, co zažívají. Výsledkem je frustrace a ztráta důvěry,“ varuje.
Co funguje a co ne
Filip Lepier popisuje i konkrétní případ z praxe, kdy se podařilo zvýšit zaměstnanecké NPS skóre díky kombinaci focus groups, školení a cílených opatření. Zásadní prvek úspěchu? Jasný, měřitelný cíl. „Většina programů začíná opačně – vymyslíme školení a doufáme, že se něco změní. To je špatně,“ konstatuje.
Ve výzkumu, na kterém Filip Lepier aktuálně pracuje, se ukazuje, že největší vliv na úspěch firemní kultury mají tři faktory: transparentní komunikace, vzájemný respekt a důslednost v dodržování dohod. Naopak nejvíce škodí lhostejnost, pasivita a pokrytectví – typicky, když management vyžaduje pravidla, která sám nedodržuje.
Do budoucna očekává Filip Lepier posun k měřitelným výsledkům v oblasti HR. „Chtěl bych, aby HR dokázalo říct, že ušetřilo třeba pět milionů a tady je důkaz. Pak se z něj stane skutečný partner byznysu.“
Současně věří ve větší využívání týmových workshopů, přímé práce s týmy, focus groups a méně školení „pro všechny“. U nových generací a hybridních týmů pak očekává nástup projektově zaměřených externích jednotek – týmů, které si firmy budou najímat pro konkrétní cíle.
„HR má obrovský potenciál ovlivnit fungování firmy. Ale musí mluvit jazykem čísel a být autentické. Bez toho zůstane na okraji,“ uzavírá Filip Lepier.
Rozhovor Tomáše Pospíchala a Filipa Lepiera
Přepis podcastu
Tento přepis podcastu byl vytvořen s využitím automatizované technologie rozpoznávání řeči.
Tomáš Pospíchal: Naším hostem ve školicím středisku ICT Pro je Filip Lepier, konzultant, trenér a kouč. Filipe, v ICT Pro vedete kurzy a vzdělávací programy zaměřené na firemní kulturu. Dokázal byste toto téma definovat?
Filip Lepier: Pro mě je firemní kultura o chování lidí ve firmě. Pokud to mám říci stručně, jde o soubor chování, návyků a nepsaných pravidel. Rád říkám, že firemní kultura je o tom, jak se lidé chovají, mluví a pracují, i když se nikdo nedívá. Přirovnávám ji k osobnosti člověka – na člověka působí mnoho faktorů, ale jeho chování vypovídá o tom, kdo je. Stejně tak i firma má svou „osobnost“, která se projevuje tím, jak se lidé chovají.
Pro mě je firemní kultura někdy trochu jako paní Colombová. Co tedy firemní kultura je – a co naopak není?
Paní Colombová je výstižná přirovnání – i když ji nevidíme, její přítomnost je patrná. Firemní kultura se projevuje v každodenní spolupráci, ve vztazích mezi lidmi, v jejich návycích a zvyklostech. Patří sem psaná i nepsaná pravidla, hodnoty, které firma skutečně žije – nejen ty napsané na zdech zasedaček.
Opakují se nějaké mechanismy napříč firmami, když se rozhodnou měnit firemní kulturu? Kde vidíte roli jednotlivých aktérů, například top managementu a HR?
Firemní kultura je podle mě doména HR. HR by mělo být expertním partnerem, který přichází s nápady, jak kulturu zlepšit. Top management je v roli zadavatele, který definuje, co od firemní kultury očekává – například větší efektivitu týmů, nižší fluktuaci. HR pak navrhuje konkrétní programy a opatření. Zaměstnanci jsou uživateli této kultury.
A jaká je tedy role top managementu, který je v hierarchii výše než HR?
HR potřebuje zadání a podporu top managementu. Bez jasného cíle a podpory se HR nemá o co opřít. Ideální je, když je HR součástí vedení firmy a přímo se podílí na stanovování priorit. Ale rozhodnutí o směru musí vycházet od top managementu. HR pak navrhuje, jak tyto cíle naplnit.
Jak navrhujete vzdělávací programy – i ty, které vedete pro ICT Pro?
Zaměřuji se na přístup založený na datech a důkazech – na evidence-based přístup. Tahle oblast je plná ideálů a příběhů, ale často chybí měřitelnost. Moje programy vždy obsahují metody, jak ověřit jejich dopad – například na zrychlení onboardingu, snížení fluktuace, zlepšení komunikace. Je důležité vědět, co chceme změnit a jak to poznáme.
A jak se například dá změřit zlepšení komunikace?
Všechno se dá měřit. Psychologie je věda o měření neměřitelného. Stačí se ptát: proč chceme zlepšit komunikaci? Aby si lidé lépe předávali informace? Aby dělali méně chyb? Abychom snížili náklady? Aby byl tým efektivnější? Vždy to má konkrétní důvod. A pokud známe cíl, můžeme měřit dopad.
Jaké metriky kromě komunikace používáte?
Například náklady na fluktuaci, retenci klíčových lidí, délku onboardingu, efektivitu týmů, náklady na školení versus přínos. Mnoho firem neví, kolik stojí pracovní čas manažerů strávený na školení. A často je ten čas dražší než samotné školení. Když se tyto metriky sledují, můžeme zjistit, jestli byl tým efektivnější, jestli se zkrátil onboarding a podobně.
Pro koho je tento kurz určený?
Primárně pro HR, protože se od nich očekává, že budou schopni nastavovat, řídit a měřit rozvojové programy. Ale ideálně by se měl zapojit i top management – a také vedoucí týmů, protože každý tým má svou vlastní kulturu.
Jaké chyby firmy často dělají při změně firemní kultury?
Nejčastější chybou je špatná komunikace změn. Vymyslí se strategie, zorganizují se školení, ale nikdo neřeší konkrétní změnu chování. Přitom právě chování lidí je klíčové. Bez změny návyků a zlozvyků nemůže být změna firemní kultury úspěšná. Mělo by se začít od konkrétních týmů a od každodenní praxe.
Máte příklad dobré praxe?
Ano. Například program, jehož cílem bylo zvýšit zaměstnanecké NPS skóre. Pomocí focus groups, školení a navazujících aktivit se skutečně podařilo dosáhnout zlepšení. Úspěšné jsou ty programy, které mají jasný cíl, jsou měřitelné a na jejich základě je navržena konkrétní intervence.
Jak změnu firemní kultury komunikovat autenticky?
Začněme opačně – ne nejprve intervencí, ale tím, co chceme dosáhnout, jak to poznáme a co k tomu potřebují naši lidé. Poté se jich přímo zeptejme: Co potřebujete změnit, naučit se, přizpůsobit? A teprve poté zvolme formu – školení, workshopy, koučink…
Není tedy jedno, jaká je forma vzdělávání?
Přesně tak. Typickým příkladem je manažerská akademie, která se „má dělat“. Ale pokud se zeptáme proč, často zjistíme, že by bylo efektivnější dělat týmové koučování nebo jiné formy rozvoje, které odpovídají skutečné potřebě.
A co dotazníky spokojenosti?
Ty bývají často kontraproduktivní. Ptají se na mnoho věcí, ale s výsledky se pak nic neděje. Lidé jsou frustrovaní. Lepší je začít u cílů a ptát se: Co potřebujete, abychom těchto cílů dosáhli?
Jak nové generace a nízká nezaměstnanost ovlivňují firemní kulturu?
Zásadně. Silná a autentická firemní kultura je důležitější než kdy dřív. Pokud do ní nová generace vstoupí, přizpůsobí se. Motivovaný jednotlivec v demotivovaném týmu ale rychle ztratí motivaci. Proto je klíčové mít jasná pravidla, naslouchat a vzájemně se respektovat.
Jakou roli má liniový management?
Obrovskou. Základní jednotkou kultury je tým. A tým musí mít fungující vedení. Týmové koučování, společné workshopy a nastavování pravidel jsou efektivnější než individuální kurzy. Lidé se tak učí spolu – a spolu také změny realizují.
Co když tým nesedí pohromadě?
I vzdáleně lze efektivně pracovat – online, po částech, flexibilně. Důležité je plánování. I týmy napříč kontinenty lze rozvíjet.
Jaké trendy očekáváte v roce 2025?
Větší důraz na měřitelnost. HR má obrovský potenciál – ale musí ho dokázat čísly. Například: „Ušetřili jsme pět milionů díky tomuto programu.“ Dále očekávám větší využití focus groups, týmových workshopů a vznik externích výkonných jednotek – týmů, které budou fungovat projektově, třeba napříč firmami.
Jak jste se dostal k tématu firemní kultury?
Pracoval jsem se všemi úrovněmi managementu a viděl, jak rozdílné mají představy o tom, co se děje „nahoře“ a „dole“. Uvědomil jsem si, že právě firemní kultura propojuje vše dohromady. Když ji vyladíme, firma funguje výrazně lépe.
Na konferencích se často prezentuje firemní kultura až toxicky pozitivně. Jak to zaměstnanci vnímají?
Negativně. Realita bývá jiná a nucená pozitivita frustruje. Hodnoty na zdech nestačí. Lidé chtějí autenticitu, otevřenost, upřímnost. Výzkum, který právě dokončujeme, potvrzuje, že nejdůležitější jsou transparentní komunikace, vzájemný respekt a zodpovědnost. Naopak negativními zlozvyky jsou lhostejnost, nedodržování dohod a pokrytectví.
Bude výzkum veřejný?
Ano. Slíbil jsem to firmám, které se zapojily. Cílem bylo zjistit, jaké konkrétní návyky a zlozvyky mají vliv na fungování firmy a její výsledky. Ať už finanční, nebo v oblasti fluktuace a efektivity. Výstupy budou veřejné a přínosné pro mnoho firem.