Přehrát podcast
Proč lidé v zátěži volí pasivitu
Právě v momentech vysokého tlaku vyplouvají na povrch komunikační šumy, napjatá atmosféra nebo snaha prosazovat vlastní názory na sílu. Největší brzdou efektivity je však pasivní rezistence, kdy zaměstnanci s kroky vedení navenek souhlasí, ale vnitřně s nimi nejsou ztotožněni.
„Lidé si vytvoří vlastní bezpečí tím, že věci raději jen odkývají, místo aby se ozvali. Jenže pak se ve firmě reálně nic neděje a veškerá energie se zmarní v tom, že lidé sice souhlasí, ale nic nedělají,“ vysvětluje Martin Kalenda. Cestou k nápravě je změna nastavení tak, aby firemní procesy nebyly vnímány jako překážka, ale jako funkční návod.
Jak poznat, že firma volá o pomoc?
Stav týmu lze poměrně přesně zmapovat pomocí indexu motivační atmosféry. Tato jednoduchá pětihvězdičková škála ukazuje, jak moc se zaměstnanci do práce těší. Pokud se hodnocení propadne pod tři hvězdy, začíná být situace kritická. Firma v takovém stavu většinou bojuje s vysokou fluktuací a vnitřním vyhořením těch nejaktivnějších pracovníků, kteří už nemají sílu narážet na neustálý alibismus okolí.
Změna k lepšímu bývá překvapivě rychlá, pokud se do procesu zapojí vedení. „Pokud můžeme pracovat hlavně s lídry, obvykle doručíme obrat během šesti měsíců. Jakmile se průměr přehoupne přes 3,5, firma získá úplně jinou dynamiku, což poznáte na náladě i na výkonu,“ uvádí Martin Kalenda. Základem úspěchu je pochopit, že každý člen týmu je jiný a vyžaduje odlišný typ podpory.
Psychologické bezpečí je motor výkonu
V manažerských kruzích se občas objevuje obava, zda není psychologické bezpečí jen moderním pojmem pro rozmazlování lidí. Ve skutečnosti se však jedná o tvrdý byznysový nástroj. Skutečné bezpečí totiž znamená kulturu, kde se problémy pojmenovávají přímo a bez zbytečného odkladu.
V praxi se osvědčuje pravidlo 24 hodin: vyjasnit si nedorozumění dříve, než se v týmu usadí negativní emoce. „Čím je riziko vyšší, tím rychleji musíme reagovat. Pokud se něco stane dopoledne, je ideální to probrat ještě týž den odpoledne,“ doporučuje Martin Kalenda. Cílem není lidi kontrolovat, ale uzavírat funkční dohody, které eliminují vzájemné přehazování viny mezi odděleními.
Investice s okamžitou návratností
Dopady na ekonomiku firmy jsou zcela hmatatelné, přestože se jedná o práci s lidským chováním. Vyšší efektivita a nižší odchodovost lidí se přímo propisují do zisku a úspěšného dokončování projektů. „Jedna z mých oblíbených referencí od manažera zní, že tato investice má návratnost ve vteřinách. To je právě o tom, že najednou otevřete to bolavé místo a vyřešíte ho,“ uzavírá Martin Kalenda.
Cesta k nápravě přitom začíná paradoxním krokem: zastavením se. I pod největším časovým tlakem je nutné na chvíli vydechnout, upřímně pojmenovat aktuální stav a teprve na těchto základech začít stavět novou kulturu radikální zodpovědnosti.
Zleva: Martin Kalenda, Tomáš Pospíchal
Tento článek přináší zkrácený přepis rozhovoru z našeho podcastu, který byl vytvořen s využitím automatizované technologie pro přepis řeči. Celý rozhovor si můžete také poslechnout na HR News nebo na Spotify.
Tomáš Pospíchal (moderátor): Dnešním hostem je Martin Kalenda, partner a konzultant společnosti Image Lab. Před časem jsem se účastnil tvého webináře na téma Radical Responsibility – tedy radikální zodpovědnost. Moc se mi líbilo, jak o tomto tématu uvažuješ. Přeložil jsem si to pro sebe jako pojmenování častého korporátního alibismu, který vysvětluje, proč se určité věci měly stát, ale nestaly se. Řekneš nám o tom více? Proč podle tebe nefunguje spolupráce v týmech a firmách, i když mají skvělé technologie a certifikované lidi? Technologicky je vše na vysoké úrovni, ale v praxi to stále drhne.
Martin Kalenda (host): To je zásadní otázka, která mě vrací ke kořenům. Původně jsem z armádního letectva a vystudoval jsem leteckou medicínu, což je v podstatě psychofyziologie zátěžových stavů.
Chtěl jsem tě takto představit až v polovině, ale dobře.
Ono je to skutečně o tom, jak lidé fungují v zátěži a jak v ní probíhá jejich interakce. Existuje jednoduchá analogie: dnes za více než 90 % leteckých nehod může lidský faktor. Ten má dva rozměry – chyby na osobní úrovni a chyby v rámci organizace. V letectví se používají nástroje jako Multi-Crew Cooperation nebo Crew Resource Management, které slouží k tomu, aby letadlo nejen odstartovalo, ale také bezpečně doletělo a přistálo v cíli.
Což je ta složitější varianta.
Přesně tak. Z pohledu lidského faktoru a mezilidské spolupráce existuje pět hlavních příčin nehod. Tou první je špatná komunikace, a to jak ve funkční, tak v emoční rovině, protože emoce zkrátka vyvolávají bloky. Pak se nám to začne rozrůstat. Druhou příčinou je obecně nedostatečná výměna informací a třetí je to, čemu říkám „dusno“ na palubě, tedy špatná atmosféra v týmu.
Čtvrtý element představuje takzvaný machismus, což je v podstatě silové prosazování vlastních názorů. A ten pátý prvek je určitá rezignace, která se v organizacích projevuje jako pasivní rezistence. Lidé si vytvářejí osobní bezpečí tím, že věci raději odkývají, než aby se vyjádřili proti, ale reálně se pak ve firmě nic neděje. Veškerá vůle a energie se zmaří právě v té pasivní rezistenci.
Takže nad procesy a „hard skills“ stále převládá lidské chování a „soft skills“?
Je to tak. Lidé zkrátka pracují s lidmi. Koncept Radical Responsibility vznikl primárně kvůli zvědomění vlastní role. Pokud chci, aby věci fungovaly, musím si uvědomit, že to nikdo jiný než já neudělá. A stejně tak to musí mít nastavené i ten druhý.
Není to trochu v rozporu s poučkami projektového managementu?
Naopak, podle mě to do něj patří natolik, že jde o esenciální základ. Projekty často neselhávají na plánech, ale na tom, že se na začátku dostatečně nerozběhnou. Chybí jim hybná energie a motivace. Start projektu je jako vzlet letadla – je to ta nejtěžší fáze. Letadlo je plné paliva, je extrémně těžké a motory musí běžet naplno. Nikdo nesmí brzdit. To jsou ty letecké nehody.
I u té smutné tragédie českých hokejistů v Jaroslavli jeden z pilotů nevědomky brzdil, protože nebyl řádně přeškolen. Lidský faktor má obrovskou zodpovědnost. Brzdit ho však mohou i procesy, které nejsou správně nastavené. Dnes se často mluví o design thinkingu – procesy mají být pomocné nástroje a smysluplné návody, nikoliv překážky.
Jakými konkrétními situacemi ve firmách začínáte, když realizujete podobné programy?
Velmi často začínám mapováním atmosféry. U větších projektů využíváme průzkumy přes Image Lab Survio. Nejjednodušší je položit otázku: „Jak moc se obvykle těšíte do práce?“ na pětihvězdičkové škále. Tomu říkáme index motivační atmosféry. Pět hvězdiček je jako luxusní hotel – těšíte se tam, je tam příjemně a máte oporu. Tři hvězdičky už znamenají pochybnosti a občasnou chuť odejít.
Jaký nejhorší průměr jste zažili? Jsem v tomhle skeptik a čekal bych, že průměr bude spíše kolem čtyř a půl.
Některé projekty jsme rozjížděli i na hodnotě 1,7 hvězdičky. To už jsou firmy s fluktuací přes 30 %, které doslova volají o pomoc. Empirická zkušenost však říká, že pokud se dostaneme nad tři hvězdičky, jsme schopni situaci otočit. Pokud můžeme pracovat hlavně s lídry, obvykle doručíme obrat během šesti měsíců. Jakmile se průměr přehoupne přes 3,5, firma získá úplně jinou dynamiku, což poznáte na náladě i na výkonu. Atmosféra se radikálně změní.
Dá se specifikovat, kde spolupráce v týmech nejčastěji drhne? Je to například v napětí mezi technicky a analyticky zaměřenými týmy a těmi ostatními?
Určitě je to jedno z témat. Často to souvisí s osobnostním nastavením. V IT týmech bývá více introvertů, zatímco v obchodních týmech je to jiné. V zátěži a pod tlakem na termíny se tyto osobnostní rysy akcentují. My pracujeme i s neuropsychologickými aspekty, jako je motivace nebo Brain Dominance Indicator. Každý typ osobnosti potřebuje svou specifickou saturaci a roli, která mu sedí. Jde o to najít ten správný „best fit“ – tedy aby byl správný člověk na správném místě. Pokud o sobě lidé tyto rozdíly nevědí a nejsou takto sladěni, dochází ke zbytečným nedorozuměním.
Říkáš „best fit“. Z toho mi vyplývá, že by se tým měl obměnit. Ale při dnešní nízké nezaměstnanosti...
Ne, tak jsem to nemyslel. Podstatné je, aby o sobě lidé věděli. Velkou část práce v rámci Radical Responsibility tvoří vzájemné propojení lidí a porozumění tomu, proč to každý má jinak. Leadership je o tom být společně na jedné lodi. Používáme zážitkový výcvik a modelové situace, aby si lidé prožili, jak je možné, že při stejné informaci má každý úplně jiný vjem.
Můžeš uvést konkrétní příklad?
Například simulace, kdy předávám instrukce k projektu, ale účastníci mě nevidí. Pak sleduji, jaké výstupy mi odevzdají. Je to taková sofistikovanější tichá pošta. Lidé díky tomu pochopí, že jim nefunguje zpětná vazba. Existuje mýtus, že zpětná vazba přichází až na konci, ale ona musí být kontinuální od prvního okamžiku.
Zatím se bavíme o dění uvnitř týmu. Ale ve středně velké firmě jsou týmy jako lodě na moři, které musí plout stejným směrem. To se často neděje. Na webináři jsi mluvil o ping-pongu a šedých zónách.
Přesně tak. Klíčem je mezitýmová spolupráce. Proto vytváříme heterogenní skupiny lidí z různých oddělení, aby pochopili tyto mechanismy společně. Po úvodní škole hrou přecházíme k analýze konkrétních situací, které řeší. Učíme je otevírat témata včas. Problémem šedých zón je, že se o problémech nemluví nahlas. Lidé vědí, že potíže mají často konkrétní jméno a příjmení, ale bez přímého kontaktu s dotyčným se nic nevyřeší.
Jak zajišťujete, aby se účastníci cítili bezpečně a nebrali to jako útok?
To je středobod všeho. Neuropsychologie popisuje dvě základní lidské potřeby: pocit bezpečí a saturaci slasti. Kvalitní lídr musí pracovat s obojím. Bezpečí v kontaktu s lidmi znamená vzájemný respekt a vědomí, že druhý jedná v dobré víře. O to se pak můžete v rámci zodpovědnosti opřít.
Psychologické bezpečí mi někdy zní jako rozmazlování nebo vyhýbání se konfrontaci. Firmy přitom musí podávat výkon. Není to jen taková vata?
Jedna věc je mazání medu kolem pusy, druhá je opravdové pojmenování věcí s respektem. Témata musíme otevírat rychle. Součástí Radical Responsibility je i konkrétní Toolkit – sada nástrojů pro dohody na interpersonální i mezitýmové úrovni. Cílem není podepisování papírů, ale změna kultury. Pokud to jinak nejde, využijeme forenzní nástroje a podíváme se na to, na čem jsme se dohodli minule.
To zní velmi jednoduše.
Také to jednoduché je. Začíná to u dohody typu: „Tomáši, dnes jsme se sešli pozdě a to nás zdrželo. Chci se domluvit, co uděláme příště, aby se to neopakovalo. Jak to vidíš ty?“ Cílem je, aby namísto ping-pongu a hledání viníků vznikaly udržitelné a bezpečné dohody.
Zmínil jsi, že dohoda musí proběhnout rychle. Vychází to z tvé lékařské praxe?
Dá se říct, že ano. Čím je riziko vyšší, tím rychleji musíme reagovat. Zásadní pravidlo zní: nenechat to čekat déle než 24 hodin, ideálně do druhého pracovního dne. Pokud se něco stane dopoledne, vyřešme to odpoledne. Člověk to pak v sobě nenosí. Je to jako při přistání letadla v poryvech větru – musíte reagovat okamžitě, jinak stroj spadne. Zároveň je ale důležité být při řešení emočně v klidu.
Jak to udělat, aby se z toho nestal mikromanagement?
To je častá otázka. Rozdíl je v tom, zda zasahujete do každého detailu, co by byl mikromanagement, nebo zda si jako lídr ověřujete vzájemné porozumění a ujišťujete se, že všem na výsledku záleží. V Radical Responsibility jde o to, aby lidé měli k sobě takový respekt, že si prostě nedovolí úkol nesplnit.
Lidé jsou různí. Mají týmoví lídři kapacitu na to, aby tyto rozdíly vnímali a aplikovali v praxi?
Je to realita, se kterou pracujeme. Někteří to pochopí hned, jiní potřebují individuální podporu. Provádíme intervizní setkání, kazuistiky i individuální koučink, protože pro některé lídry je to skutečně těžké, zejména pokud v týmu existují dlouhodobé citlivé spory.
Jaká forma se vám osvědčila? Koučink, nebo rozhovory?
Nazval bych to eklektickým koučinkem. Přístupů je celá řada. Je to podobné jako v situačním leadershipu. Nemůžete jen koučovat otázkami, pokud člověk nemá potřebné znalosti nebo rámec chápání. Někdy je potřeba mentoringový nebo tréninkový chirurgický zásah, jindy jsou naopak otázky klíčové, aby se člověk zbavil slepoty vůči dané situaci.
Vraťme se k rychlému otevírání problémů. V korporátu se tomu říká eskalace a každý se jí bojí. Vyhýbají se jí lidé?
Eskalační dohody jsou součástí našeho toolkitu. V mezitýmové spolupráci můžeme narazit na situaci, kde nemáme pravomoc rozhodnout. Proto musí být jasně nastavené hladiny eskalace a lidé na vyšších úrovních o nich musí vědět. Do tohoto procesu vstupují všechny vrstvy firmy. Je důležité, aby tyto principy chápali všichni, nejen lídři. Je to jako v letectví – bezpečnostní výcvik nemají jen piloti, ale i letušky, které vidí věci, které pilot z kokpitu vidět nemůže.
Příměr s letectvím je skvělý, ale kde je důkaz funkčnosti v běžné organizaci, kde nejde o život? Kam jste schopni se posunout během dvou tří měsíců?
Málokdy nás firmy volají preventivně. Obvykle přicházíme, když už se objevují varovné signály. Firma může být navenek úspěšná, ale vnitřní procesy drhnou. Průzkumy sice ukazují vysoký deklarovaný engagement, ale chybí ta skutečná ochota vynaložit úsilí navíc. To je známka pasivní rezistence.
Znamená to, že firmu táhne jen pár jedinců a ostatní se vezou?
Ano, a to je varovný signál. Ti motivovaní pak začínají vyhořívat a jsou otrávení, protože narážejí na alibismus. Pak začnou klíčoví lidé odcházet. To je fáze otevřené frustrace.
Zmínil jsi machismus v kokpitu. Jak to vypadá v praxi?
V kokpitu je hierarchie jasná, ale piloti se v rolích střídají – jeden řídí, druhý podporuje. Kapitán má plnou zodpovědnost, ale musí mít skvělý servis od druhého pilota. Problém nastává, když špatná kultura zpětné vazby způsobí, že se lidé bojí mluvit. Základní pravidlo radikální zodpovědnosti zní: když se mi něco nezdá, nenechám to být.
Martine, jak často má management skutečný zájem naslouchat vašim informacím?
Máme štěstí, že když už se někam dostaneme, lidé s námi mluví, protože je situace trápí. Snažíme se být vůči klientům otevření a vytvářet bezpečné prostředí. Účastníci workshopů nám často potvrzují, že jsme vytvořili prostor, kde bylo možné otevřít úplně všechno.
Viděl jsi někdy příznaky, kdy jsi dopředu tušil, že to nepůjde?
Nevzpomínám si, že by se mi to stalo. Naším posláním je pomáhat klíčovým lidem naplňovat jejich cíle. Jako bývalý lékař vnímám svou roli tak, že pomáhám lidem, aby si dokázali pomoci sami. I v nejtěžších situacích pomáhají základní věci jako respekt, aktivní naslouchání a empatie. Když management poprvé v historii otevřeně mluví o věcech, které dříve jen visely ve vzduchu, je to obrovský posun.
Kde v těchto programech začíná a končí role HR a kde už je to na managementu?
Moderní HR musí rozumět byznysu napříč organizací. Zažil jsem skvělé HR manažery, kteří dokázali včas říct, že mají poslední pokus, jak to zachránit. Stále častěji nás ale oslovují přímo manažeři, kteří pak přizvou HR k diskuzi. To je velmi cenné. Během krátkého inspiračního workshopu dokážeme pojmenovat bolavá místa a zorientovat se v tom, jak pomoci.
Jak takový program zpracovat, aby to nebyl jen další workshopový balíček, který si lidé odsedí a nic se nezmění?
Kouzlo je v tom, že pracujeme s reálnými tématy dané firmy. Není to teorie, ale platforma pro systematickou práci na změně. Lidé musí rozumět tomu, proč a jak se věci dějí.
Definujete i metriky, aby byl program měřitelný pro analytické mozky finančních ředitelů či CEO?
Určitě. Po určitém čase se mění typická HR ukazatele, jako je míra fluktuace. Zkoušeli jsme i metaanalýzy a ukazuje se, že investice do motivační atmosféry se může vrátit až desetinásobně. Pokud se vám díky tomu podaří úspěšně dokončit klíčový projekt, návratnost je obrovská. Jeden manažer mi dokonce řekl, že návratnost této investice je v sekundách – prostě vyřešíte to nejbolestivější místo.
Co má udělat CEO, když cítí, že věci nefungují, a chce rychlou změnu?
I když je potřeba jednat rychle, paradoxně nejvíce pomůže se společně zastavit. Hodně otevřeně se podívat na to, co se děje. Používáme k tomu různé techniky, i ty projektivní, které dokážou otevřít i technokraty. Najednou lidé uvidí, kde je komunikace přerušená, kdo firmu táhne a kdo se veze. Když pak vytvoříme společnou vizi, získají silnou motivaci s tím něco udělat.
Takže první pokyn zní: zastavme se.
Přestože je změna urgentní, musí být kvalitní. Takže i když chceme přidat plyn, začínáme tím, že se zastavíme a zorientujeme.
To byl Martin Kalenda, spolumajitel společnosti Image Lab. Martine, díky, že jsi dorazil.
Já také děkuji. Mám obrovskou radost, když věci začnou fungovat. Je to stejný pocit, jako když lékař uzdraví pacienta. Tím se vracím ke svým kořenům.
Je to z tebe cítit. Ještě jednou díky a posluchačům děkuji za pozornost. Na shledanou.