Play podcast
Konec éry HR jako „způsobovače dobré nálady“
Dlouhodobým problémem českého byznysu je nejasné ukotvení řízení lidských zdrojů (HR) v rámci firemní struktury. Zatímco finanční ředitelé svou pozici v nejvyšším vedení obhajovat nemusí, HR často bojuje o to, aby bylo bráno vážně. Podle Martina Kopeckého je příčinou příklon k „měkkým“ disciplínám na úkor byznysově zaměřeným témat.
„HR mnohdy obhajuje spíše vlastní existenci, nebo má z nějakých důvodů dojem, že slouží jako způsobovač dobré nálady a příjemné atmosféry,“ upozorňuje Kopecký. Skutečná příležitost pro HR se přitom nachází v oblasti Compensation & Benefits, kde se potkávají potřeby lidí s byznys potřebami firmy.
Mzdové náklady jako jedna z nejvýznamnějších položek ve výsledovce firmy
Ekonomický dopad odměňování je nepopiratelný. Pokud mzdové náklady tvoří dvacet až sedmdesát procent veškerých výdajů, jakákoliv neefektivita v tomto systému přímo ohrožuje provozní efektivitu celé společnosti. Přesto je tato oblast často vnímána jako statické číslo, nikoliv jako dynamický nástroj řízení.
„Mzdové náklady tvoří zpravidla 20 až 70 % všech nákladů firmy. To je poměrně zásadní číslo, které má přímý dopad na celkovou výsledovku společnosti,“ vysvětluje Kopecký. HR by mělo podle něj převzít odpovědnost za řízení těchto nákladů od finančních oddělení, která se na mzdové náklady často dívají pouze jako na jedno číslo ve výsledovce. A pokud sledují detail, zaměřují se na nákladová střediska. HR má oproti financím výhodu systému odměňování, který je schopen celou nákladovou položku řídit až na úroveň jednotlivých mezd. HR by se v odměňování mělo zabývat nejenom čísly, ale i konkrétním příběhem, který se za mzdovým rozpočtem odehrává.
Česko jako „mzdový exot“ na přehřátém trhu
Od roku 2017 se Česká republika nachází ve stavu extrémně přehřátého trhu práce. Nízká nezaměstnanost v kombinaci s tlakem na růst mezd vytvořila situaci, která nemá v okolní Evropě obdoby. Firmy byly nuceny navyšovat mzdy i v dobách, kdy byla inflace nízká, jen aby si udržely stávající zaměstnance.
„V Evropě jsme vypadali trošku jako exoti. Z centrály se často dotazovali na to, co se u nás děje,“ popisuje Kopecký situaci, kdy některé tuzemské firmy navyšovaly mzdy i dvakrát ročně. Tento tlak je navíc umocňován systémovým přidáváním ve veřejné správě, které se následně přelévá do komerční sféry prostřednictvím očekávání odborů.
Data versus dojmy: Proč se nevyplácí věřit pocitům
Jednou z největších chyb managementu při nastavování mezd je spoléhání se na subjektivní dojmy nebo nerelevantní zdroje informací, jako jsou recruiterské databáze či statistiky z neplacených webů. Seriózní mzdová politika musí stát na tzv. “evidence-based přístupu”.
„Řada rozhodnutí v oblasti odměňování se děje spíše na základě pocitů a dojmů. My se snažíme o přístup podložený fakty a čísly,“ říká Kopecký. Jediným validním zdrojem pro nastavení konkurenceschopného odměňování jsou podle něj komerční mzdové průzkumy postavené na reálných datech z firem, nikoliv na očekáváních nebo datech organizovaných pouze podle názvů pracovních pozic, které bývají zavádějící.
Mzda jako investice s očekávanou návratností
Moderní systémy odměňování by měly opustit model „nákladové položky“ a přejít k modelu „aktivní investice“. Pokud firma investuje do mezd, musí ji zajímat návratnost, která se v byznysu realizuje prostřednictvím výkonu.
„Můžeme mzdové náklady vnímat jako aktivní investici do lidí a tuto investici potřebujeme usměrňovat podle toho, jak máme nastavenou byznysovou strategii,“ doporučuje Kopecký. To vyžaduje těsné propojení systému odměňování s performance managementem (řízením výkonu), což dává HR do rukou silný nástroj, jak být blízko reálnému byznysu.
Transparentnost 2026: Gender Pay Gap jako statistické zkreslení?
Blížící se směrnice o transparentním odměňování, která má vstoupit v platnost v červnu 2026, budí v byznysu obavy. Často skloňované téma rozdílů v mzdách/platech mužů a žen (Gender Pay Gap) je však podle analýz BD Advisory v komerční sféře často dezinterpretováno.
Zatímco celková čísla Eurostatu mluví o rozdílu přes 17 %, po očištění na odměňování na srovnatelných pracovních pozicích, které jsou ve stejné mzdové třídě, je realita jiná. „V komerčním sektoru klesá Gender Pay Gap na úroveň zhruba 3,4 až 4,3 % podle vzorku, což je v podstatě na úrovni statistické chyby,“ uvádí Kopecký s tím, že k systémové diskriminaci v soukromých firmách zpravidla nedochází.
Nekomunikovaný benefit není benefitem
Firmy ročně investují miliony do zaměstnaneckých výhod, často však s nulovým efektem na motivaci. Problémem je „mainstreamový“ přístup, kdy všechny firmy nabízejí totéž, a zároveň chybí komunikace o poskytovaných výhodách.
„Nekomunikovaný benefit není benefitem. Jakmile o něm nemluvíte, stává se samozřejmostí,“ varuje Kopecký. Namísto nákupu dalších poukázek a stravenek by se firmy měly zaměřit na benefity s dlouhodobým efektem, jako je nadstandardní zdravotní péče, krytí rizika či penzijní schémata, a vytvořit kolem nich silný příběh, který může posilovat firmu, jako zodpovědného zaměstnavatele.
Výhled: Od procesního řízení k AI transformaci
Budoucnost odměňování bude definována schopností firem uřídit mzdové náklady procesně. Ekonomický zlom nastává u firem se 120 až 150 zaměstnanci, kdy již nelze odměňování řídit na bázi osobních vazeb, ale je nutné zavést jasná pravidla a grading pozic.
Zatímco v roce 2026 se očekává pokračující tlak na růst mezd specialistů, do hry začne stále intenzivněji vstupovat umělá inteligence. Ta sice nenahradí experty okamžitě, ale začne výrazně měnit strukturu zaměstnanců směrem k eliminaci rutinních činností. Pro management je klíčové nečekat na legislativní donucení, ale začít s budováním srozumitelného systému odměňování již nyní – jakožto nástroje pro zodpovědné a efektivní řízení firmy.
Zleva: Martin Kopecký, Tomáš Pospíchal
Tento článek přináší přepis rozhovoru z našeho podcastu, který byl vytvořen s využitím automatizované technologie pro přepis řeči. Celý rozhovor si můžete také poslechnout na HR News nebo na Spotify.
Tomáš Pospíchal (moderátor): Naším dnešním hostem je Martin Kopecký, partner BD Advisory. Martine, dobrý den, díky, že jste dorazil. BD Advisory je vaše „dítě“. Co je vaším denním chlebem?
Martin Kopecký (host): Zabýváme se tématem odměňování, to znamená nastavením systémů odměňování, jejich úpravami, efektivním řízením mzdových nákladů, propojováním na výkon a celou řadou dalších věcí.
Jak váš byznys ovlivnily poslední trendy v odměňování, benefitech a vysoká inflace v kontextu nízké nezaměstnanosti?
Náš byznys to nějak zásadně neovlivnilo. V podstatě fungujeme v situaci, kdy to jde nahoru i dolů, tam asi není nějaký zásadní rozdíl. Nicméně z hlediska trendů je stále trendem to, že tématu odměňování se ve firmách nevěnuje dostatečná pozornost.
Proč myslíte, že to tak je?
Když kopnu trošku do vlastních řad, tak si myslím, že to souvisí s rolí HR procesů v rámci firmy. HR mnohdy není ukotvené, často obhajuje spíše vlastní existenci, nebo má z nějakých důvodů dojem, že slouží jako „způsobovač dobré nálady“ a dobré atmosféry.
Ano, to je trend, který můžeme vidět.
A to je trend, který je dlouhodobý. Myslím si, že je tam naopak příležitost roli HR v rámci firmy posunout trošku jiným směrem, což potom dává prostor k tomu, aby HR bylo v systému řízení firmy lépe ukotveno.
Tu příležitost myslíte právě vyšším zapojením do vašeho tématu, tedy Compensation & Benefits?
Já si myslím, že ano. HR dlouhodobě, pokud se bavíme o trendech, více preferuje variantu „měkkého“ HR, které je zaměřené na rozvoj, talent management a ty měkčí disciplíny. Ale myslíme si, že je poměrně nevyužitý potenciál v tom, že se mohu naopak více přiblížit k byznysu ve chvíli, kdy mám nosné téma, které do byznysu přesahuje. Za nás je to právě strategické řízení mzdových nákladů, případně propojování na výkon a tyto další věci.
Jak vaši partneři reagovali na nízkou nezaměstnanost? Upřednostňovali plošné zvyšování mezd a platů, nebo spíše rozšiřování benefitů?
Z našeho pohledu „odměňovačů“ je inflace jedním z makroekonomických ukazatelů, takže ta se zpravidla řeší ve chvíli, kdy je v nějaké extrémnější poloze. Když jsme zažili situaci výkyvu, kdy inflace stoupala až někam k 15 %, bylo to velké téma. To, jaká byla inflace v roce 2016, si už dneska nikdo nepamatuje, protože byla kolem 2,5 %. Pro nás tedy inflace není úplně to zásadní téma. Parametr, který sledujeme více, je takzvaný pohyb trhu, což znamená to, jakým způsobem firmy plánují navyšovat své mzdové náklady, respektive navyšovat mzdy, abych to řekl jednodušeji.
A tam je tempo trhu a jeho pohyb určující. To dává mantinely, kam vlastně můžu jít. To je hlavní indikátor, na který se zaměřujeme. Aktuální situace podle našich průzkumů v BDA je v podstatě na úrovni kolem 4 % pro rok 2026. Je to pořád relativně vyšší číslo; vyspělé ekonomiky se pohybují někde kolem 2,3 % až 2,7 %, ať je to Japonsko, Anglie, Spojené státy nebo Německo.
Tady je třeba si uvědomit v širším kontextu, že od roku 2017 žijeme na přehřátém trhu. To znamená, že je zde téměř zanedbatelná nezaměstnanost a obrovský tlak na mzdy. Není to jeden faktor, který by to takto „hypoval“ nahoru, ale je to kombinace nedostatku zaměstnanců a rozrůstající se státní správy.
Jinými slovy to způsobuje, že firmy dlouhodobě – od roku 2017, kdy některé firmy navyšovaly i dvakrát během roku, což bylo naprosto nevídané. V Evropě jsme vypadali trošku jako exoti a z centrály se často dotazovali, co se u nás děje. Přestože inflace byla tehdy relativně krotká, nárůsty byly dvouciferné.
Od té doby je trh přehřátý. Do toho vstupuje i nesystémové přidávání ve veřejné správě, zejména ve volebních letech, kdy vidíme nárůsty u hasičů o 20 % nebo u pedagogických pracovníků v Praze o 15 %. To vše vidí kolegové z odborů a inspirují se tím pro komerční sféru, takže tlak na mzdy roste.
Vy jste zmiňoval vaše analýzy, které BD Advisory dělá. Uvádíte, že když se s daty pracuje, lze optimalizovat firemní náklady v řádu vyšších procent. Co je potřeba v podobných analýzách číst a z jakých dat čerpáte?
Snažíme se celou oblast odměňování a řízení mzdových nákladů stavět na faktech a číslech. V reálné praxi, po realizaci více než 500 projektů v Čechách, na Slovensku i po celé Evropě, vidíme, že řada rozhodování v oblasti odměňování se děje spíše na základě pocitů a dojmů. Snažíme se o „evidence-based“ přístup – znát svůj výchozí stav, pracovat s čísly a fakty, která pomáhají směřovat tuto oblast tak, aby stála na faktickém základu.
Studií je na trhu celá řada. Jak je má vnímat personalista a co by si měl vzít jako nosný bod, když vidí studii a potřebuje vědět, zda je relevantní?
Z naší perspektivy dává smysl si uvědomit, že jediný validní zdroj informací pro nastavení odměňování je takzvaný komerční mzdový průzkum. To jsou průzkumy, které jsou placené a poskytují je zpravidla velcí globální hráči. Důležité je, že tyto průzkumy ukazují realitu trhu postavenou na reálných mzdových datech, která firmy do průzkumu poskytují. Ta jsou statisticky zpracována a používají se tam standardní hladiny, jako je medián, třetí kvartil nebo první kvartil.
To je validní informace, protože mzdová data jsou setříděná podle mzdových tříd. Existuje tam kategorizace pozic, která určuje jejich velikost a srovnává je právě prostřednictvím těchto tříd, nikoliv na základě názvů pozic. To je první indikátor. Na trhu existuje celá řada zdrojů informací o tom, jak firmy platí, ale pokud to chci dělat seriózně, jedinou správnou volbou jsou komerční mzdové průzkumy. Ostatní zdroje, jako recruiterské databáze, statistický úřad nebo portály typu platy.cz, existují, ale je zapotřebí velmi kriticky zkoumat, na co se vlastně dívám.
Zmiňoval jste určité neefektivity, které se ve firmách opakují a rozevírají nůžky v kvalitě odměňování. Co se nejčastěji opakuje? V době navyšování mezd je možná těžké uřídit firmu tak, aby to bylo vyrovnané.
Spravedlivé odměňování se asi úplně nepovede nikdy, ale minimálně se můžu pokusit o srozumitelnost, transparentnost a předvídatelnost. Začnu trošku zeširoka: velkým problémem je, že samotné téma a ukotvení HR ve firmách je problematické. Neviděl jsem, že by někdo z financí stál před boardem a vysvětloval důvod své existence, ale v HR to děláme dnes a denně.
Ano, to slyšíme na konferencích často.
Pak na konferencích řešíme, jak chceme být strategickým partnerem pro byznys, ale vlastně tam trochu chybí obsahová stránka – v čem konkrétně chceme být strategičtí a kde máme ten dopad na byznys. To samo o sobě vytváří situaci, která odměňování příliš neprospívá. Není mu věnována pozornost, téma není ve firmách prioritou a nejvyšší vedení nevidí potenciál, který to může přinášet.
Řeší se to tedy ad hoc?
Řeší se to ad hoc a hlavně reaktivně. Reaguje se na situace, které vyplynou z byznysu – například když odcházejí zaměstnanci nebo je potřeba snižovat mzdové náklady. My jsme zastánci toho, že kotvení oblasti odměňování je prostřednictvím mzdových nákladů. Pokud si uvědomíme, že mzdové náklady tvoří zpravidla 20 až 70 % všech nákladů firmy, je to zásadní číslo s dopadem na celkovou výsledovku. Dopad na provozní efektivitu je nepopiratelný. Zároveň říkáme, že mzdové náklady můžeme vnímat jako aktivní investici do lidí. Tuto investici potřebujeme usměrňovat podle byznysové strategie.
Pokud přijmu zodpovědnost za řízení mzdových nákladů, mám možnost ovlivňovat jednu z největších nákladových položek, a u investice mě samozřejmě zajímá návratnost. A ta návratnost by se měla realizovat prostřednictvím podaného výkonu. To je také důvod, proč se nejmodernější systémy odměňování snaží vytvářet vazbu na performance management neboli řízení výkonu.
Můžete být konkrétnější ohledně té investice, o které jste mluvil? Jak to vypadá v praxi?
Pokud mzdové náklady tvoří polovinu mých výdajů, musím uvažovat, kam je primárně směřuji. Jelikož mám definovanou byznysovou strategii, která říká, na jakých aktivitách buduji konkurenční výhodu a co jsou stěžejní procesy, měl by být i systém odměňování nastaven tak, abych si budoval nejvyšší konkurenceschopnost v těchto klíčových oblastech. To je jedna rovina.
Druhá věc je, že systém odměňování je jeden z nejsilnějších komunikačních kanálů ve firmě. Když firmu někam strategicky směřuji, ale v oblasti odměňování se chovám nesrozumitelně, nabourávám tím vedení firmy. Je potřeba posilovat srozumitelnost, předvídatelnost a transparentnost. To otevírá obrovské téma: pokud si HR vezme na starost řízení mzdových nákladů a nenechá to jen na financích, které je vnímají jako jedno číslo ve výsledovce, může být mnohem efektivnější. Finance vidí, že na úrovni nákladových středisek vše ladí, ale to ještě neznamená, že je řízení mzdových nákladů efektivní.
Zmiňoval jste také technologie. Jak je to v HR s digitalizací? Jsou to stále mzdy a Excel, nebo se to posunulo dál?
Závisí to na konkrétní firmě. Jsou firmy, které mají „vymazlené“ a customizované informační systémy, v nichž se dá dělat spousta věcí, ale spousta firem běží stále v Excelu. Já jsem sice už trošku vyššího věku...
Já myslím, že ne.
...takže zažívám spíše ten excelový svět, ale spíše než o podporu informačního systému jde o to, mít dobře nastavené procesy. Systém odměňování je nástroj, kde máme obrovskou výhodu proti financím. Pokud ho v HR správně používáme, umožňuje nám řídit celý mzdový rozpočet až na úroveň každé jednotlivé mzdy. Není to jen o čísle, ale o příběhu za ním. Známe historii mezd a víme, proč se co dělo. Je důležité nastavit systém procesně, a jestli si pomůžu digitalizací či automatizací, to už je další krok. Viděl jsem krásná řešení v SAPu nebo SuccessFactors, kde se dá proces skvěle zautomatizovat, ale základem jsou dobře nastavené procesy a systém odměňování jako takový.
Pojďme od mezd k benefitům. Od roku 2024 platí nový limit pro daňové zvýhodnění benefitů ve výši poloviny průměrné mzdy. Jak to změnilo pohled na odměňování u vašich partnerů a na trhu?
Nejsem úplně v detailu jednotlivých benefitů a legislativních úprav, ale u benefitů bych rád poznamenal pár věcí. Zaprvé, benefity jsou integrální součástí celkového odměňování. Je důležité, aby tak byly vnímány a nestály někde stranou jako popelka. Co vidím dlouhodobě, je, že benefity jsou napříč trhem i sektory často „přes kopírák“. Nikdo se příliš nevydává mimo mainstream.
Na to se nesmí sahat, na to jsou lidé zvyklí, že?
Je to takové pasivní. Pro mě platí pravidlo, že nekomunikovaný benefit není benefitem. Když do kafetérie nahrnu 50 výhod a tvářím se, že poskytuji benefity, tak je to sice fajn, ale chybí tam silný příběh. Benefity mají schopnost doladit tvar systému odměňování a vyjádřit určitou hodnotu či myšlenku. Komunikace musí být permanentní, jinak se z benefitu stane samozřejmost. Potřebujete silný příběh, abyste vysvětlili, proč ty benefity máte.
Z hlediska dlouhodobého trendu jsme ve střední a východní Evropě stále zatíženi historií a legislativou. Preferujeme naturální požitky – stravenky, poukázky, služební auta pro soukromé účely. Na západ od nás se pod pojmem „benefits“ většinou rozumí zdravotní péče, krytí rizik, penzijní zabezpečení nebo sociální programy.
U nás to tolik nepreferujeme i kvůli legislativě – příspěvek 1.000 Kč na penzijní připojištění lidé vnímají jinak než v Holandsku, kde tvoří třeba 22 % základní mzdy. Vidím zde příležitost pro firmy, aby se nad benefity zamyslely a vytvořily si silný příběh, například jako zodpovědný zaměstnavatel, který investuje do věcí s dlouhodobějším efektem a větší přidanou hodnotou.
Další velké téma: blíží se účinnost nové legislativy ohledně transparentnosti odměňování. Jak dlouho se tímto tématem zabýváte?
Téma transparentního odměňování je teď velmi intenzivní a je to jeden ze silných trendů v HR komunitě.
Mají firmy jasno v tom, co to vlastně znamená?
Jedna otázka je, zda v tom mají jasno firmy, ale podle mě v tom nemá jasno hlavně stát, který má zpoždění s implementací směrnice do české legislativy. Z toho vyplývá, že je zde více otázek než odpovědí a nejsou dořešeny technické detaily.
Ta legislativa má platit v roce 2026, je to tak?
Oficiálně by měla vstoupit v platnost 7. června 2026. Transparentnost odměňování je věc, kterou se snažíme prosazovat už 25 let, ale ta současná podoba je hodně „drivovaná“ genderem. Jsou zde pocity, že dochází k genderové diskriminaci v odměňování, které stojí na čísle z Eurostatu uvádějícím rozdíl 17,9 % v České republice.
To jsou tedy celková čísla?
Ano, ale toto číslo nám v podstatě nic nedokazuje. Je to součet příjmů žen a mužů vydělený mezi sebou. Ve chvíli, kdy srovnáte odměňování na srovnatelných pozicích, tedy ve stejných mzdových třídách, klesá Gender Pay Gap v komerčním sektoru na úroveň zhruba 3,4 % až 4,3 %. To je v podstatě úroveň statistické chyby.
Za mě v komerčním sektoru k žádné systémové diskriminaci zpravidla nedochází. Problém nerovnosti existuje, ale je mnohem širší a komplexnější – jsou tam strukturální rozdíly v hospodářství, sociologické i psychologické aspekty. Podle mě je podceněné, že se o těchto tématech nevede hlubší diskuze a jen se mává jedním číslem z Eurostatu.
Co jsou tedy podle vás hlavní témata a příležitosti pro firmy v oblasti transparentnosti?
Samotná směrnice o transparentním odměňování přichází s racionálními požadavky, které v podstatě nelze rozporovat, byť obsahují i ideovou vrstvu. Požadavek na jasně definovaný systém odměňování, hodnocení velikosti pozic a kategorizaci stejné práce je správný. Je paradoxem, že náš zákoník práce, vycházející z hlubokého socialismu, dodnes nedokázal definovat pojem „práce stejné hodnoty“ ani k němu poskytnout metodiku. Zatímco komerční sféra toto téma dávno vyřešila pomocí gradingu či job evaluation, stát si s tím stále neví rady.
Směrnice vlastně přichází s požadavkem, aby firmy zavedly systém, který tuto kategorizaci pozic vytváří. To považuji za správné, ostatně se o tom snažím firmy přesvědčovat už 25 let. Je naprosto v pořádku mít definovaný systém, srozumitelnou mzdovou politiku i jasná pravidla pro řízení odměňování.
Rovněž souhlasím s tím, aby diferenciátory v odměňování – tedy důvody, proč někdo vydělává více či méně – byly postaveny na podaném výkonu nebo jiném, relativně objektivním parametru. Co však vnímám jako problematické, je posilování role odborů a zaměstnaneckých rad. Protože to je agenda Evropské unie, která nám sem samozřejmě vstupuje. Takže jako za mě klasicky – mysleli jsme to dobře a dopadlo to jako vždycky.
Tato legislativa má význam od určité velikosti firmy. Od jaké velikosti má smysl o takovém systému uvažovat?
Systém odměňování dává smysl klidně od firmy s 20–30 lidmi, ale praktický vliv se ukazuje kolem 120–150 zaměstnanců. Tam už končí možnost uřídit to na osobních vazbách. Zajímavé je, že první, kdo si o pravidla řekne, jsou často sami zaměstnanci. Mít nastavený systém pomůže při budoucím růstu, expanzi nebo akvizici.
Ukázalo se to u startupů, které rychle vyrostly – řešily výnosy a expanzi, ale podcenily infrastrukturu a systém odměňování, což je v určité fázi začalo brzdit. Z pohledu směrnice je požadavek na reporting od 250 zaměstnanců (později to klesne na 150), ale já bych se neřídil jen legislativou. Je to o zodpovědném řízení firmy a srozumitelné komunikaci se zaměstnanci bez ohledu na zákon.
Zmiňovali jsme vliv státu na platy, které se zvyšují někdy i skokově. To může mít velký vliv na soukromý sektor. Jaký na to máte názor?
Odměňování má svou technologii a komerční sektory jsou v ní zpravidla o mílové kroky dál než veřejný sektor. Technologie ve veřejné sféře – tarify, nesystémová osobní hodnocení – spíše podporují netransparentnost. Plošné nárůsty jsou jednou z nejhorších variant, protože totálně zabíjejí motivaci. Veřejný sektor má systém postavený na zásluhovosti a dosaženém vzdělání (tarify podle let a titulu), zatímco v komerční sféře je hlavním driverem podávaný výkon a mzdová pásma, což poskytuje flexibilitu i zodpovědnost v řízení.
Je reálné chtít po státním sektoru výkonový mindset?
Není to jednoduchá otázka. V částech, které jsou navázány na stát, ale chovají se komerčně, by to šlo. U státních institucí je to otázka, ale určitě by se dala nalézt varianta efektivnějšího nastavení i ve veřejné správě.
Plošné zvyšování může nabourat model, kdy platy ve státním sektoru byly vždy o něco níže než v soukromém. V některých regionech se to už začíná obracet.
Dlouhodobě byla veřejná správa níže, ale dnes se už dostáváme do situací, kdy platí lépe než soukromé firmy, což za posledních 25 let nepamatuji. To zvyšuje tlak na přehřátý trh, protože lidé odcházejí do veřejné správy a chybí v komerčním sektoru, což opět vyvolává tlak na růst mezd. Co se týče regionů, rozdíly existují, ale nejsou dramatické. Pokud je průměr 100 %, nejhůře platící regiony jsou asi 10 % pod ním, Praha je asi 10 % nad ním. Regionální rozdíly tedy nejsou tak zásadní, jak se vnímá. Pokud firma v regionu potřebuje specialisty (IT, finance, konstruktéry), musí se stejně řídit republikovým mediánem, ne regionální situací.
V jednom průzkumu uvádíte, že pro rok 2026 vidíte trend, že u specialistů se budou mzdy zvyšovat téměř u všech, zatímco u managementu u menší části. Čím se to dá vysvětlovat?
V České republice se děje trend, kdy nejrychleji rostou mzdy na dělnických a provozních pozicích, specialisté jdou trošku pomaleji a management nejpomaleji. Je to způsobené tlakem trhu a brutálním nedostatkem zaměstnanců v provozu napříč všemi sektory. Tento trend bude pravděpodobně pokračovat, pokud ho nezmění automatizace a AI.
Jak vidíte využití AI na českém trhu? Mediální zprávy jsou různé, Google například připravil balíčky pro ty, kteří se s AI nenaučí pracovat. Jaký je váš pohled?
Nejsem odborník na AI ani věštec, ale vidím trendy, které povedou ke změně struktury zaměstnanců. Před čtyřmi lety jsme počítali projekt pro Nestlé na automatizované továrny v Evropě a predikce struktury zaměstnanců tam vypadala úplně jinak než dnes. Dojde k potlačení jednodušších „monkey jobů“, které se dají dobře automatizovat. Cennější bude hluboká znalost a odbornost, ale to je zatím spíše odhad.
Jste spoluzakladatelem Comp&Ben Asociace. Co vás k tomu vedlo a jaké máte plány?
V rámci BD Advisory realizujeme projekty, nastavujeme a měníme systémy odměňování a řídíme mzdové náklady. Zároveň se snažíme o edukaci a rozšiřování povědomí v této oblasti. Comp&Ben Asociace je pak organizátorem tohoto tématu na trhu. Jde o nezávislou neziskovou platformu, která sdružuje odborníky pohybující se v této sféře.
Cílem asociace je pozvednout samotné téma a kultivovat diskuzi o odměňování a mzdových nákladech na trhu. Chceme firmám poskytovat informační servis a zároveň hájit zájmy komerčního sektoru vůči státu. V souvislosti s tlakem směrnice o transparentním odměňování je nezbytné, aby zazníval hlas firem – tedy co konkrétně řešíme, co nám komplikuje život a v čem nám nová pravidla ztíží situaci. Někdo musí tyto problémy pojmenovat a vést se státem dialog, proto je jedním z klíčových cílů asociace právě komunikace se státní správou.
Kolik máte v současné době členů?
V tuto chvíli máme více než 100 firemních členů, takže základna je již poměrně zajímavá. Jde o mix velkých nadnárodních i českých společností, ale zastoupeny jsou i střední, rodinné a menší firmy. Kromě firem se v asociaci snažíme sdružovat i konzultační společnosti. Usilujeme také o zapojení univerzit, abychom byli schopni mapovat jednotlivé fenomény, provádět výzkumy a dodávat do diskuse faktické materiály podložené čísly a daty. Chceme se vyhnout diskusím založeným pouze na pocitech a dojmech.
Když už děláme asociaci reklamu, mohou se zájemci z řad našich posluchačů přijít podívat na nějakou akci? Pořádáte něco podobného?
Určitě. Probíhá řada aktivit. Aktuální program je k dispozici na našich webových stránkách Comp&Ben Asociace. Každoročním vyvrcholením je listopadová konference, která je otevřená i pro veřejnost. Snažíme se však program koncipovat tak, abychom každý měsíc přinášeli novou aktivitu – ať už jde o kurz, vzdělávací program, podcast, nebo informace o aktuálním vývoji v legislativě.
Kdybyste měl uvést několik nejpalčivějších bodů, které vnímáte při každodenní komunikaci s partnery, kde by si česká legislativa v oblasti odměňování zasloužila největší pozornost?
Jak jsem již zmínil, stále fungujeme na zákoníku práce, který vychází z hlubokých šedesátých let, což má své důsledky. Problém tedy začíná už u samotné kmenové legislativy. V souvislosti se směrnicí o transparentním odměňování by velmi pomohlo, kdyby stát definoval jasná pravidla a vysvětlil, co bude transpozice této směrnice znamenat pro reálný provoz firem. Jaká budou pravidla a na co se máme připravit.
Některé věci jsou již zřejmé, například vznik práva na informace. Pokud má zaměstnanec pocit, že je v odměňování diskriminován, zaměstnavatel bude mít povinnost poskytnout mu písemné zdůvodnění. V praxi to může pro firmy znamenat značnou administrativní zátěž a riziko soudních žalob. Chybí nám však metodické ukotvení – jaké budou postupy, co se bude reportovat a jak se budou zdůvodňovat rozdíly v odměňování identifikované například v rámci jednotného hlášení. Pro mnoho menších a středních firem je navíc odměňování stále neřešenou oblastí a stát jim neposkytuje dostatečnou podporu v tom, jak systém správně nastavit a řídit.
V oblasti odměňování se hodně mluví o zaměstnaneckých akciích. Je to podle vás jen bublina, nebo reálný nástroj?
Tento nástroj se v Evropě i celosvětově běžně používá. U nás nám sice trochu chybí tradice a odpovídající zázemí, ale jako forma dlouhodobé motivace mohou akciové programy fungovat skvěle. Je však zapotřebí se s tímto nástrojem naučit pracovat. Aktuálně jde o určitý trend či boom, ale v jádru to není nic převratného. Je to otázka firemní strategie – co chce firma tímto krokem dosáhnout.
Jak hodnotíte pravidelné legislativní změny v reportingu, jako je například jednotné hlášení, které se v praxi zdají být spíše komplikací než proklamovanou pomocí zaměstnavatelům?
Stále mi chybí jasné ukotvení a vysvětlení toho, co bude od firem vyžadováno. Postrádám detaily, které mohou zásadně ovlivnit pracnost celého procesu. Není jasné, jak budeme jako firmy zdůvodňovat rozdíly v odměňování, které argumenty budou přípustné a jaké budou sankce za nedodržení povinností. Vzhledem k tomu, že legislativa má být účinná za několik málo měsíců, domnívám se, že komunikace ze strany státu byla podceněna.
Čím by měly personalistky a personalisté v oblasti odměňování začít, aby posílili své postavení ve firmě? Na co konkrétně by se měli zaměřit?
Naše zkušenost ukazuje, že cesta k posílení role HR vede přes téma mzdových nákladů a systémů odměňování. HR by mělo předstoupit před nejvyšší vedení s tím, že mzdové náklady tvoří například polovinu všech nákladů firmy, a převzít odpovědnost za jejich efektivní řízení. Tím získá pozornost vedení. Následně je třeba se dohodnout, co bude hlavním hybatelem (driverem) tohoto hospodaření – a tím může být právě výkon.
Pokud si HR vezme na starosti i řízení výkonu (performance management), stává se strategickým partnerem byznysu. HR má totiž možnost nahlížet na firmu napříč všemi procesy, což z něj dělá ideálního partnera pro generálního ředitele při facilitaci diskusí v top managementu a prosazování strategických priorit.
Co máte v tomto roce před sebou a na co se těšíte?
Tento rok bude určitě krásný, jsem v tomto ohledu optimista. Aktuálně pracujeme na knize, která by shrnula naše poznatky a zkušenosti získané za posledních 25 let. Na to se velmi těším, stejně jako na zajímavé projekty, které realizujeme s našimi klienty.