Jak velká je společnost v České republice?
V České republice máme celkově 2500 zaměstnanců, kteří jsou rozděleni do různých odvětví. Máme zde jak servisní, tak zákaznická centra, a dokonce i výrobu a finanční centrum sdílených služeb.
Jaká je vaše role ve struktuře společnosti? Za co jste zodpovědný?
Já pracuji v oddělení Global HR, konkrétně pro oddělní Process Innovation, takže se staráme o rozvoj našeho HR řešení, kterým je SuccessFactors.
Tato konference byla zaměřena na digitalizaci HR procesů, jak velké téma je to pro Atlas Copco?
Je to pro nás velké téma. I s ohledem na to, v kolika zemích působíme, tak je důležité, aby procesy byly digitální. Protože naše společnost působí napříč jednotlivými zeměmi, není možné si předávat papíry a posílat tabulky v excelu. Musíme mít jednotné unifikované řešení, které funguje online a funguje v reálném čase.
Jak velkým podporovatelem a jakou motivaci má top management společnosti pro tato rozhodnutí?
Pro ně je to veliká možnost, kterou musí podporovat, ať chtějí, či nechtějí. Protože když se vrátím do historie, Atlas Copco je firma, která funguje zhruba 150 let a ve své DNA má to, že je velmi decentralizovaná. Když tedy šéf celé firmy chtěl před 10 lety vědět, kolik má v které zemi zaměstnanců, tak zvedl telefon a všichni začali panikařit a začali dávat dohromady různé excely a databáze a na konci tohoto procesu po měsíci vypadlo nějaké číslo, které možná bylo správné, možná nebylo. Nikdo to nevěděl, nikdo to nedokázal ověřit.
Poté, co jsme digitalizovali, tak top management může v reálném čase sledovat, kolik a kde má zaměstnanců, na jakých pozicích. Už jen ten posun z pohledu managementu byl tak obrovsky důležitý proto, aby mohli dělat správná rozhodnutí na základě dat.
Podívejte se na celý rozhovor Tomáše Pospíchala s Ondřejem Kaushikem
Jaké jste zvolili řešení pro digitalizaci?
Zvolili jsme již zmíněné řešení SuccessFactors a vybrali jsme ho z toho důvodu, že jsme hledali řešení od velké společnosti, které přijde s kompletním servisem, takže nebudeme muset dělat jakýkoli další vývoj. A současně bude mít dobrou podporu, protože jsme nevybírali systém na rok, ale na dlouhodobý horizont a proto jsme chtěli partnera, který nám bude schopen dodávat rozvoj toho řešení a také podporu na dlouhé roky dopředu.
V tomto odvětví je jedna věc vybrat řešení a druhá implementátora. Jaké byly požadavky na něj?
Požadavky byly ve skrze jednoduché, ale zároveň nesmírně komplikované. My jsme hledali implementátora, který má globální zkušenost a je schopen podporovat společnost jako je Atlas Copco. Implementátor musel být schopen dodat nejen technickou knowledge, ale také tu procesní. Tu zkušenost z reálného světa, jak skutečně mají procesy fungovat, abychom dosáhli úspěšného řešení v oblasti HR.
Máte představu, jak velké je HR oddělení nebo tým, který se implementaci ve vaší firmě věnuje?
Z hlediska Process Innovation, což znamená zavádění nových modulů, máme čtyři lidi, kteří se na full time věnují této oblasti. Pak máme 16 lidí, kteří se věnují day to day supportu, přičemž velká část jejich práce je trénink lokálních personalistů, aby byli schopní v systému pracovat samostatně a aby byli schopni si pomoci třeba v nesnázích. Připravují také dokumentaci, ať už je to Quick Reference Guide nebo různá minutová videa, jak docílit něčeho a jak být schopen tu informaci předat dál a trénovat další lidi, další manažery, další lokální kolegy.
Které procesní oblasti byly při implementaci stěžejní a které jsou stěžejní nyní? Jaké se nejvíce využívají?
Absolutně stěžejní oblast byla Employee Master Data. Potřebovali jsme vědět, kde máme jaké zaměstnance, kde pracují. Další priorita, neméně důležitá, byl Recruitment. Protože v Atlas Copco celosvětově hodně nabíráme a potřebujeme mít efektivní proces, nemůžeme čekat na to, že Recruitment oddělení bude tři měsíce nabírat kandidáta.
To byly hlavní priority při implementaci. Následně se tyto priority rozvinuly dál, jako třeba hodnocení zaměstnanců, nastavování cílů a zároveň odměňování. Paralelně s tím nám v trochu jiném systému běží Learning - rozvoj zaměstnanců. Nedávno jsme naimplementovali Succession and Development, protože pro firmu je mnohem lepší a jednodušší na klíčové pozice si lidi vychovat, než je nabírat z externího trhu.
Zmínil jste modul Learning, v jaké podobě ho využíváte, k čemu konkrétně?
Learningové řešení se používá na platformě Cornerstone OnDemand. Používáme ho napříč celou firmou. Obsahuje jak manažerské tréninky, tak třeba i běžné školení bezpečnosti práce pro zaměstnance ve výrobě.
Dá se říci, která z těch fází implementace byla nesložitější?
Jako vždy a všude, ta nejsložitější část, když implementujeme nový systém, je Change Management. To je část, do které jsme museli a neustále musíme investovat hodně energie, protože to, že něco vyvineme nebo naimplementujeme, je jen špička ledovce. Mnohem důležitější je, aby to HR přijalo za své, začalo vše používat a začalo v tom realizovat ten profit, který to přináší. Takže Change Management je obrovská součást naší práce.
Lze ty kroky konkrétněji popsat prosím?
V každé zemi při jakékoli implementaci máme něco, čemu říkáme Business Key Users, což jsou ambasadoři a ti škálují knowledge nebo přidanou hodnotu do organizace. S ohledem na velikosti našeho týmu není v našich silách vyškolit každého jednotlivého zaměstnance. V jakémkoli Change Management procesu ve velké organizaci je důležité mít ambasadory, kteří tu znalost překládají dál. My z centrálního týmu jim však musíme poskytnout dostatek kvalitním materiálů na to, aby mohli informace předávat dál do firmy.
Ještě se vrátím k implementaci. Existují body, kde jste získali silné ponaučení? Udělali byste něco jinak?
Silné ponaučení jsme určitě získali v tom, a zase se to dotýká implementace i Change Managementu, že nestačí, aby člověk nebo náš tým vyškolil konkrétního člověka jednou. Musí tam být nějaká kontinuální práce, a i když v nějaké konkrétní oblasti se nic moc nemění a proces zůstává stejný, tak je potřeba organizaci neustále ukazovat v tom smyslu, že ten proces tady je, že je potřeba ho vykonávat, jaké jsou jeho benefity. Každá organizace se přirozeným způsobem mění, lidé přicházejí, odcházejí. Change Management v tom případě není jednorázová záležitost.
Když byste měl poradit firmám, které připravují implementaci podobného řešení, co by měly brát v potaz, co by si měly připravit?
Klíčové jsou implementační zdroje, pokud nemám s kým implementovat a nemám interní lidi pro implementaci, tak to nikdy nemůže fungovat. Nám se osvědčil Process Innovation team, který se full time věnuje implementaci, skutečně ten systém posouvá dál. Viděl jsem tady spoustu firem, které říkali, že to lidé dělali paralelně se svou prací, což na ně vytváří konstantní tlak a není pak jednoduché v tomto systému pracovat dlouhodobě.
Takže když implementujeme velké řešení, je důležité mít lidi na full time. Dobrý implementační partner je naprostý základ. Musíme také od počátku vědět, čeho chceme dosáhnout, že máme podporu top managementu a víme, jakým způsobem chceme uchopit Change Management.
Plánujete využívat některé z dalších modulů, které se v rámci SuccessFactors věnují jiným odvětvím?
Plánujeme. Pro nás je SuccessFactors ucelené řešení, které postupně rozšiřujeme. Jedná se určitě o další implementaci Compensation modulu, který teď máme zavedený pro 40 % společnosti, takže to chceme posouvat dál. Zajímá nás také Variable Pay pro variabilní odměňování zaměstnanců. Chceme neustále rozšiřovat systém a naskakovat na moduly, které nám SAP nabízí.
Máte ještě další plány v rámci digitalizace celé společnosti?
Digitalizace je pro nás veliké téma. A není to jen odvětví HR, je to i finanční odvětví, sales, výroba. Velkým tématem je aktuálně centrální úložiště informací. V HR máme SuccessFactors, víme přesně, kdo kde pracuje, víme jeho performance, plány, ale máme poměrně problém to propojit s finančními a sales daty a v žádné firmě nefunguje HR oddělení jako samostatná jednotka. Vždy je to součást nějakého soukolí.
Centrální úložiště nemůže být jen nějaká hromada dat, které někam nalijeme. Musí to mít nějakou strukturu a musí to podporovat Data Privacy Regulation, která jsou implementovaná v daných zemích, kde působíme. Není to jen GDPR, ale je to spousta dalších lokálních nařízení a regulací. S těmi musíme být v souladu, abychom mohli vše dál posouvat a dál rozvíjet a dávat tak lidem ta správná data ve chvíli, kdy je potřebují.