Začínal při tvorbě strategických plánů rozvoje talentů pro Škoda Auto a později připravoval vzdělávání manažerů pro Home Credit International. Dnes spolupracuje s firmami všech velikostí, od menších podniků po korporace, a věnuje se především tomu, aby vzdělávání mělo jasnou vazbu na strategii firmy. „Lidé v HR často nemají prostor přemýšlet strategicky. Přicházejí na ně požadavky: ‚Petře, pošli člověka na konferenci, objednej kurz.‘ A přitom chybí jasné spojení s cíli firmy,“ vysvětluje.
EDI model propojuje strategii s rozvojem lidí
Klíčovým nástrojem je EDI model, který Peter Ulčin používá pro propojení strategie firmy s rozvojovými programy. „Prvním krokem je dohledat všechny dostupné dokumenty – vizi firmy, strategii, misi a byznysové cíle. Podle toho pak zajišťujeme, aby zaměstnanci měli potřebné znalosti a dovednosti,“ dodává.
Analýza potřeb zaměstnanců je dalším krokem. Peter Ulčin se setkává s klíčovými decision makery a stakeholdery, zjišťuje, jak oni sami vnímají vzdělávání, jaké kompetence jejich týmy potřebují a kam chtějí firmu posunout. „Na základě rozhovorů vytváříme klastry a podtémata, na které by se strategické vzdělávání mělo zaměřit,“ vysvětluje.
HR jako facilitátor
Významnou součástí je sladění očekávání HR, byznysu a účastníků programů. „HR není silové a ani by nemělo být. Funguje jako facilitátor. Byznys je vlastníkem výstupů a zodpovídá za to, co se po programu skutečně stane,“ říká Peter Ulčin.
Pilotní programy
Programy jsou často pilotně testovány. „Pilotní běh s menší skupinou talentovaných manažerů poskytuje cennou zpětnou vazbu. Nejenže získáte data, ale můžete program upravit podle potřeb firmy i účastníků,“ dodává. Velmi důležitá je i role tzv. ďáblova advokáta – člověka, který zpochybňuje návrhy a odhaluje slabá místa projektu.
Umělá inteligence mění přípravu programů
I v rozvoji a vzdělávání roste význam umělé inteligence. „To, co nám dříve trvalo týdny, nyní zabere hodiny. AI umožňuje základní coaching a přináší rychlou zpětnou vazbu. My potom tuto výuku přenášíme do kontextu firmy a konkrétních situací,“ vysvětluje Peter Ulčin. Firmy přitom často váhají s implementací AI vzdělávání kvůli bezpečnosti dat a neznalosti technologie.
Praktické dovednosti a měřitelný dopad
Programy ICT Pro jsou vždy propojené se strategií firmy. Účastníci získávají nejen teoretické znalosti, ale hlavně praktické zkušenosti – v bezpečném prostředí si vyzkouší nové postupy a okamžitě dostanou zpětnou vazbu. „Účastníci si tuto zkušenost, znalosti a ‚aha‘ moment mohou přenést do svých týmů a uplatnit je přímo v pracovním prostředí,“ dodává Peter Ulčin.
Měření efektivity programů vychází z reálných dat. Používají se předtesty, posttesty, sebehodnocení i 360° hodnocení. „Potřebujeme vidět, že člověk, který absolvoval vzdělávací program, se po návratu do týmu opravdu chová jinak – má nové znalosti a dokáže je aplikovat v praxi,“ vysvětluje Peter Ulčin.
Vyplatí se přemýšlet systematicky. „Zajistí to dosažení byznysových cílů, vše bude propojeno se strategií, výzvou a misí firmy. Zároveň se naplní analýza potřeb. V podstatě tímto vzděláváním pomáháte firmě dosáhnout rychleji toho, čeho by bez něj nedosáhla,“ uzavírá Peter Ulčin.
Přepis podcastu
Tento přepis přináší zkrácenou verzi rozhovoru z našeho podcastu, která byla vytvořena s využitím automatizované technologie pro přepis řeči. Celý rozhovor si můžete poslechnout na HR News nebo na Spotify.
Tomáš Pospíchal (moderátor): Mým dnešním hostem je Peter Ulčin, lektor ICT Pro a pracovní psycholog. Vím, že vaše zaměření je daleko širší. Mohl byste se na úvod krátce představit?
Peter Ulčin (host): Pracovní psycholog v podstatě znamená, že se můžete v rámci HR a oblasti L&D věnovat celé škále témat – od rozvoje lidí a týmů přes vzdělávání až po strategické plánování rozvoje kompetencí.
Jaká byla vaše cesta k tomuto zaměření?
Začalo to už před lety, kdy jsem například pro Škoda Auto připravoval strategické plány rozvoje talentů a manažerů. Později jsem dělal podobnou práci i pro Home Credit International – tam šlo o nastavení konceptu rozvoje pro IT divizi a následné vzdělávání manažerů.
Na jakých projektech aktuálně pracujete? A spolupracujete kromě velkých firem, jako je Škoda Auto, také s menšími a středními podniky?
Určitě. Věnuji se malým i středním firmám. Jsem vlastně schopný pokrýt celou škálu, kterou ICT Pro obsluhuje.
Když se podíváte na motivy i bariéry, které brání firmám, aby strategicky přemýšlely o rozvoji lidí a vzdělávání – co mezi nimi vidíte nejčastěji?
Má to několik rozměrů. Jedním z nich je, že lidé, kteří by měli vzdělávání připravovat, často nemají čas přemýšlet strategicky. Nemají prostor si tu strategii vůbec promyslet, vizualizovat, zmapovat si ji a podle ní připravit konkrétní plán. Do toho na ně přicházejí požadavky z byznysu : „Petře, objednej tenhle kurz“, „Petře, pošli člověka na konferenci“, „Petře, zařiď to a to“. A často chybí propojení s celkovými cíli firmy – s tím, kam podnik směřuje a čeho má vzděláváním dosáhnout. Dalším problémem je digitalizace. Podle výzkumů asi jen 20 až 23 procent českých firem prošlo úspěšnou digitalizací. U zbytku chybí návaznost na strategii a rozvoj lidí.
To je zhruba čtvrtina firem. To nezní jako vysoké číslo.
Není to mnoho, ale dá se to brát i pozitivně – znamená to, že máme na čem stavět a s čím pracovat.
Zmínil jste, že strategie firmy obvykle vychází od vedení. HR, zejména v oblasti L&D, ale často nebývá u její tvorby. Jak zajistit, aby mělo potřebné informace a dokázalo je promítnout do rozvojových programů?
Máte pravdu. Často se stává, že lidé v HR tu strategii vůbec neznají. Nevědí, jaké jsou cíle a kam majitel nebo vedení firmu směřuje. Já osobně používám rámec, který nazývám EDI model. Ten si za chvíli podrobněji rozebereme – ukážu vám příklady, jak funguje, a vysvětlím, jak si díky několika jednoduchým krokům můžete navrhnout vlastní strategii.
Na čem je tedy EDI model postavený?
EDI model má pět základních kroků. Když začínám se strategickým nastavením vzdělávání, nejprve se snažím dohledat všechny dostupné dokumenty – vizi firmy, strategii, misi a případně tří, pěti nebo desetileté byznysové cíle. Ty si analyzuji, abych pochopil, kam firma směřuje a co bych já jako L&D člověk měl zabezpečit, aby lidé ve firmě měli potřebné znalosti a dovednosti k jejímu úspěšnému směřování.
Stává se vám, že žádné takové podklady nenajdete? Nebo že jich je málo?
V menších firmách je to poměrně časté. Většinou má všechny informace v hlavě majitel – někdy je probírá na poradách, ale oficiálně se nesepsaly ani nekomunikují dál. Takže i střední nebo juniorský management často přesně neví, jak se strategií pracovat. Ty informace někde existují, ale nejsou dobře předané do celé firmy.
Co pak?
Pak přijdeme my.
Co následuje dál?
Vrátím se k EDI modelu. Dalším krokem je analýza potřeb. Jakmile mám zmapované strategické dokumenty, setkávám se s klíčovými decision makery a stakeholdery. Tedy nejen s majitelem, CEO nebo boardem, ale i s lidmi, kteří vedou velké projekty, týmy nebo divize. Připravím si polo-strukturovaný rozhovor, asi 10 až 15 otázek, a potkáme se online nebo osobně.
V té analýze se snažím zjistit, jak oni sami vnímají vzdělávání, jaké dovednosti jejich týmy potřebují a kam firmu chtějí posunout. Často se bavíme i o tom, jak to celé propojit se strategií. Na základě rozhovorů si pak vytvářím klastry a podtémata – tedy oblasti, na které by se strategické vzdělávání mělo zaměřit. Například v jednom z posledních projektů nám z analýzy vyplynulo, že firma potřebuje posílit reskilling, upskilling a rozvoj leadershipu, především u juniorských manažerů.
Stává se, že se názory jednotlivých stran – třeba HR, stakeholderů a zaměstnanců – významně liší?
Ano, je to tak. Každá skupina má jiný pohled. HR často řeší plnění svých KPIs, byznys sleduje dosažení obchodních cílů a samotní účastníci vzdělávání zase hledají něco jiného.
Chápu. Takže analýza potřeb má sloužit především k tomu, aby se to celé ujasnilo?
Jednak pomáhá všem stranám sladit očekávání a zároveň poskytuje tvrdá data – výpovědi decision makerů, stakeholderů i zaměstnanců. Na jejich základě můžeme jasně říct: toto se od vzdělávání očekává, tohle vychází ze strategie a mise firmy.
Kdo by měl takovou analýzu dělat? Kdo je vaším partnerem – HR?
Většinou je to HR, ale vždy musí být zapojen i byznys. Vzdělávání totiž není jen HR aktivita, ale zásah do fungování celé firmy. Je to forma změny – change managementu – takže vlastníkem takového projektu by nemělo být pouze HR, ale celý byznys.
Co KPIs a metriky? V mnoha firmách se vzdělávání pořád bere spíš jako náklad. Jak nastavit ukazatele tak, aby to obstálo i před finančním ředitelem?
To je velmi dobrá a častá otázka. Finanční ředitelé i majitelé se ptají: „Co mi to přinese?“ KPIs ve vzdělávání ale nesmí být odtržené od byznysu, musí ho naplňovat. Když například ze strategické analýzy vyjde, že cílem je posílení juniorského leadershipu, pak jedním z ukazatelů může být, že po absolvování programu budou mít účastníci prokazatelně lepší manažerské dovednosti. To už je měřitelné a zároveň to odpovídá potřebám firmy.
Pokud zjistíte, že juniorní management nemá potřebné dovednosti, jak postupujete dál, například ve službách?
Pokud vidím, že juniorní management nemá dostatečné schopnosti, dělám dvě věci. Nejprve se snažím zjistit, co přesně lidem chybí – tedy udělám tzv. skill gap analýzu. To znamená, že zmapuji, jaké kompetence chybí, aby mohli úspěšně zastávat své pozice.
Druhým krokem je samotný design nebo návrh konceptu rozvojového programu. Dělám to jednoduše – vytvořím matici dovedností a postupně ji rozpracuji. Například u jedné firmy jsme začínali u základních individuálních dovedností, potom jsme přecházeli k práci s týmem, následovalo pochopení fungování firmy a nakonec strategické vedení. Jinými slovy – manažer začíná u sebe a postupně se posouvá směrem k organizaci. A velmi důležité je, aby byl návrh programu co nejdříve představen vedení nebo HR a lidem v okolí, protože tam dostáváte feedback.
Myslíte tím už nějaký kick-off?
Ještě ne. V té chvíli máme zpracovanou strategii a analýzu potřeb, ale samotný obsah ještě není vytvořený. Jsme v rané fázi designu – připravujeme prototyp, jak by program mohl vypadat. A právě v tomto okamžiku je klíčové získat zpětnou vazbu, protože se často ukáže, že ve firmě existují procesy nebo systémy, které by návrh mohly ovlivnit.
Takže doporučujete udělat pilotní program? Nebo to následuje až potom?
Pilot rozhodně doporučuji. Ale až o krok později. Na úplném začátku ještě nemáte obsah modulů, jen rámcovou představu – například, že program potrvá devět měsíců, bude mít šest modulů, kombinaci e-learningu, mentoringu a prezenční výuky s lektorem.
Není to zdlouhavý postup?
Je. Ale když ho uděláte dobře, ušetří vám to spoustu času později. Za prvé – máte získanou podporu stakeholderů, manažerů i vedení. A za druhé – strategie vzdělávání stojí na datech, ne na dojmech. Není to o tom, že byste „něco vykopli“, ale o smysluplném, promyšleném postupu.
Jak postupujete dále?
Jakmile máme zpětnou vazbu a potvrzené, že vše navazuje na strategii, přichází výběr partnera – firmy, konzultanta nebo lektora, který program zrealizuje. Tam už začínáme tvořit konkrétní obsah. Například první modul může být o přechodu z role experta do role manažera, o tom, co si ponechat, co změnit a jak se adaptovat na novou pozici.
Takže v tu chvíli už přichází na řadu pilot?
Přesně tak. Už jsme u pilotu. Program je pěkně navržený, nacházíme se ve fázi developmentu podle frameworku v EDI modelu a máme připravený obsah.
Proč je podle vás pilot tak důležitý? Mám pocit, že dříve byl běžnou součástí, ale dnes ho firmy často vynechávají, protože všechno musí být rychlé.
Myslím si, že bychom se k nim měli vrátit. Pilotní běh s menší skupinou – třeba s talentovanými juniorními manažery, kteří mají chuť se rozvíjet – vám dá obrovsky cennou zpětnou vazbu. Ještě předtím, než program pustíte naplno, získáte data i konkrétní poznatky, jak ho vyladit tak, aby opravdu odpovídal potřebám firmy i účastníků.
A co podle vás firmy v pilotech dělají dobře a co naopak ne?
V byznysu tomu říkáme „ďáblův advokát“. Jde o člověka, který přijde do fáze návrhu, vývoje nebo pilotu a zpochybňuje všechno: „To nebude fungovat“, „To tak nejde“, „To nedokážeme“. Klade otázky, na které by vás normálně nenapadly. Takoví lidé nejsou zlí, jsou velmi důležití pro celý proces, a proto je často zveme do našich programů a pilotních testů.
Po pilotu, když je potřeba program přepracovat, firmy obvykle buď odvahu najdou a pustí se do změn, nebo řeknou „stop“ a odloží to na později. Jak to obvykle probíhá?
Velmi dobrá otázka. Jsou v zásadě dvě cesty. První je ta, že si firma nakoupí nějaké vzdělávání, má pocit, že udělala něco dobrého, začne to rolovat do firmy a pak… ups, nejdeme správným směrem. Druhá cesta je ta, o které se tu bavíme. Tedy že jdete iterativně. Uděláte analýzu potřeb, podíváte se na strategické dokumenty, vytvoříte návrh, vezmete si k němu zpětnou vazbu, program upravíte, pak uděláte pilot a zase ho upravíte.
V tomhle sledu vlastně už naplňujete své plány vzdělávání a KPI, ale stále máte možnost se vrátit zpět. Program ještě není vyrolovaný do celé firmy, jen ho postupně ladíte, ohýbáte podle dat a reakcí. Až když všichni souhlasí s výsledkem, můžete ho pustit do ostrého běhu.
Kde mají podle vás místo otevřené, veřejné programy z trhu oproti sofistikovaným programům na míru a dá se to kombinovat, když firmy často nemají čas, prostor ani finance pro komplexní procesy?
Ten první případ, kdy firmy nakupují vzdělávání z trhu od externích dodavatelů, nastává tehdy, když potřebují specifické know-how, které interně nemají. Pošlou člověka na dvoudenní kurz, získá certifikát a tím to končí.
Na druhé straně jsou situace, kdy firma potřebuje něco zcela specifického. Každá má vlastní DNA, atmosféru i procesy. A právě tehdy přichází na řadu návrh vzdělávacího programu na míru – framework, o kterém se tu bavíme. Ten se staví podle toho, co daná firma skutečně potřebuje.
Takže jsme prošli úspěšně pilotem. Jak potom začíná rozsáhlejší tréninkový program, o kterém mluvíte?
Začínáme tím, že pozveme účastníky. Obvykle jde o lidi, kteří byli nominováni, ať už jsou to talenti, junioři nebo budoucí manažeři. A snažíme se s nimi hned na začátku udělat takzvaný kick-off. Dnes už to často probíhá online, je to krátká, půlhodinová až hodinová záležitost.
Na kick-off zveme i majitele firmy, klíčové stakeholdry nebo třeba garanta celého programu. Cílem je, aby účastníci pochopili, proč tam jsou, proč je to důležité, proč mají absolvovat každý modul a proč by měli nově naučené dovednosti hned používat v týmech. Aby věděli, co to přinese jim i firmě.
Na kick-offu často představujeme i lektory, případně tam vystupuji já jako externí facilitátor. Vysvětlujeme, jak bude celý program vypadat – od prvního modulu přes self-assessment, interní mentoring až po závěrečné vyhodnocení. Účastníci se také dozvědí, že mezi tím budou pracovat na interním projektu, který má přinést konkrétní byznysovou hodnotu. Není to tedy jen teorie, ale praktické vzdělávání napojené na realitu firmy.
A teď úplně prakticky – jak pracujete s tím, že ve firmách bývá nedostatek kapacit a času? Ne všichni se mohou zúčastnit všech modulů a běhů. Jak o tom přemýšlíte?
To se stává často. Lidé mají rozběhnuté projekty, hodně cestují, zkrátka nestíhají. Doporučujeme několik řešení. Část obsahu se dá projít individuálně – například prostřednictvím sdílených videí, doporučené literatury nebo interních digitálních platforem, pokud je firma má. Dobře funguje i to, že manažer, který nemohl být na konkrétním modulu, se připojí do dalšího běhu programu. Pokud má Leadership Academy druhý běh třeba v dalším pololetí, klidně si ten chybějící modul doplní později.
A teď otázka skoro na Nobelovu cenu za ekonomii. Jak zajistit, aby se obsah programu dal opravdu kvalitně překlopit do každodenní praxe, aby vzdělávání nebylo jen teorie, ale mělo skutečný dopad?
Existuje několik modelů, které nám s tím pomáhají. Například Kirkpatrickův model nebo model 70–20–10. Ty určují, jak strukturovat vzdělávání, aby mělo reálný efekt. V praxi to děláme tak, že po získání teoretických znalostí účastníky co nejvíc zapojujeme do reálných situací. V programech hodně trénujeme, zkoušíme konkrétní scénáře, které se opravdu dějí v jejich práci. A aby bylo vidět, že to má dopad, používáme takzvaný self-assessment – tedy sebehodnocení před školením i po něm. Každý účastník se sám ohodnotí, jak je na tom s konkrétními dovednostmi, a po skončení programu to udělá znovu.
Tím pádem hned vidíme, jestli měl program skutečný impact – jestli se ten člověk opravdu posunul. K tomu přidáváme i zpětnou vazbu od okolí – buď formou 180° nebo 360° hodnocení, podle pozice daného člověka. Z těchto dat pak dokážeme poznat, jestli se změnilo chování: vede lépe porady, dává konstruktivní zpětnou vazbu, lépe motivuje tým a podobně.
V čem se liší KPI HR a KPI týmů, které realizují programy, a jak je nastavit, aby skutečně podporovaly byznys, když samotná účast nestačí?
Je to tak. HR často měří ukazatele typu: kolik lidí se zúčastnilo programu, jestli byli spokojení, jestli bylo dobré jídlo a příjemné prostředí. To nám moc nepoví, zda si lidé odnesli nějaké dovednosti.
Proto se snažíme jít víc do hloubky. Ptáme se: „Naučil se ten člověk to, co měl?“ A hlavně: „Má v práci prostor ty nové dovednosti použít?“ To je pro nás mnohem důležitější než například čísla z interního LMS systému, který ukazuje jen to, že se kurzu zúčastnilo deset lidí a průměrné hodnocení bylo 9,8 z 10. Taková data sice vypadají dobře, ale o reálném dopadu moc neříkají.
Jaké ukazatele doporučujete volit, aby jim rozuměli i CFO nebo majitel firmy?
Začněme u těch „měkčích“ metrik. První věc, kterou sledujeme, je změna chování. Potřebujeme vidět, že člověk, který absolvoval vzdělávací program, se po návratu do týmu opravdu chová jinak, že má nové znalosti a dovednosti a dokáže je aplikovat v praxi.
Další často používaná metrika je time to perform – tedy doba, za jakou se účastník po školení dostane na požadovanou úroveň výkonu. Například, když někdo nastupuje na manažerskou pozici a projde juniorským manažerským programem, měříme, jak rychle dokáže efektivně vést tým, dávat konstruktivní zpětnou vazbu nebo řídit porady. A aby to mělo váhu, často porovnáváme dvě skupiny: jednu, která vzdělávacím programem prošla a druhou, která ne.
Takže to je příklad metrik – třeba opravdu efektivní vedení porad?
Může jít o efektivní vedení porad, ale třeba i o to, jak manažer dokáže motivovat svůj tým. V rámci manažerských akademií často sledujeme, jak rychle se tým dokáže zvednout, když dojde ke změnám, a to se nám pak odráží i v engagement surveys. Když má firma tyto průzkumy nastavené, můžeme každý rok nebo i pololetně pozorovat, že výsledky týmů, jejichž manažeři prošli vzděláváním, se zlepšují.
Jak takové metriky doporučujete měřit? Co se vám nejvíc osvědčilo?
Dobrá metrika je například měřit dovednosti před programem, tedy před samotnou intervencí – například pomocí předtestů a posttestů. Po 3, 4 nebo 5 měsících program zopakujeme měření stejných dovedností. Používáme také 360° hodnocení, ze kterého opět získáváme hodnotná data, se kterými můžeme pracovat.
Jak zajistit, aby do měření nevstupovaly jiné vlivy, které se prostě v životě dějí a ovlivňují výsledky?
To bohužel nemůžeme zaručit. Je to součást života – celé vzdělávání a náš profesionální život probíhají v určitém kontextu, a prostě to tak je.
Zůstaňme u HR a L&D – může HR kromě logistiky ovlivnit i přístup účastníků k programu, nebo je to spíše role jejich manažerů?
Role HR není silová a ani by neměla být. HR funguje jako facilitátor celého procesu. Byznys je vlastníkem výstupů a odpovídá za to, co se po programu skutečně stane. HR procesuje, připravuje, nastavuje a zajišťuje průběh, ale samotná realizace závisí často na spolupráci s byznysem. To zahrnuje například individuální rozhovory one-to-one nebo pololetní hodnocení, kde s manažery nastavujeme individuální plány a hodnotíme, zda vše má smysl, zda je potřeba něco upravit nebo doplnit. HR tedy nemá mít konečnou zodpovědnost, zatímco byznys je zodpovědný za aplikaci a dopad programu po jeho ukončení.
Mluvili jsme o leadership akademiích pro juniory, ale co špičkoví experti a specialisté – jak s nimi pracovat?
Co často ve firmách vidíme a děláme, jsou individuální vzdělávací plány pro klíčové zaměstnance. Setkáváme se s jejich nadřízenými i s nimi samotnými a sledujeme je z holistického pohledu. Zjišťujeme, co již absolvovali, jaké mají dovednosti, co ještě potřebují, jaké certifikáty či hardskills potřebují, aby se divize mohla posunout dál. Často jsou tito klíčoví lidé pro firmu velmi důležití, a proto je nominujeme do succession programů či talentových programů. Vážíme si jich a pracujeme s nimi cíleně, a pokud je někdo klíčový, snažíme se mu nabídnout něco navíc.
A teď se posuňme do roku 2025. Kolem nás je jedno velké téma – umělá inteligence. Co AI přináší do světa L&D? Co v praxi pozorujete?
Velmi mnoho věcí. To, co nám před několika lety trvalo týdny nebo měsíce přípravy – například vytvoření určitého programu – nyní zabere jen několik hodin, někdy dokonce minut. To je první přínos – značná úspora času. Druhá věc je využití AI při coachingu. Snažíme se tak předat základní dovednosti a znalosti přímo prostřednictvím AI, aniž bychom museli vše učit tradičním způsobem.
Jaké máte zkušenosti s coachingem s pomocí umělé inteligence?
Funguje nám to pouze do určité úrovně. To znamená, že pokud potřebujete zjistit, že se chcete rozvíjet v nějakých dovednostech – například jaké kurzy absolvovat, jaká videa jsou k dispozici na trhu, co si můžete vyzkoušet – v tom AI pomáhá správně. Dnes už AI dokáže skutečně vést rozhovor podobně jako já s vámi, směje se a klade coachingové otázky. Následně však přicházíme do fáze, kdy tuto výuku musíme dát do kontextu my. Přenášíme ji do prostředí firmy, do konkrétních situací.
Jak firmy začleňují vzdělávání o AI do svých plánů – je to už běžné, nebo zatím spíš vlažné?
Z mého pohledu je to zatím spíš vlažné. Pořád je hodně lidí, kteří se AI bojí, protože jí nerozumí. Existuje spousta modelů, ale lidé často nevědí, jak s nimi pracovat, co si mohou dovolit a co ne. Firmy mají obavy o bezpečnost dat. Bojí se, že zaměstnanci nahrají do systému něco, co by neměli, a IT nebo security oddělení pak zasahují a stanovují striktní pravidla.
Co ale považuji za velmi důležité, je posun ve vzdělávání směrem k AI gramotnosti. Neučíme lidi, jak psát prompty, ale spíš jak rozpoznat, co bylo vytvořeno umělou inteligencí, jak odlišit pravdu od manipulace nebo fake contentu. Chceme, aby lidé dokázali kriticky přemýšlet o tom, co AI generuje, a posoudit, jestli to má nějakou vypovídací hodnotu.
Pojďme teď k programům, které vedete v ICT Pro a které se zaměřují na L&D. Jak jsou designované a co může účastník očekávat?
V rámci strategického vzdělávání nejprve vytváříme tzv. strategickou mapu. Pracujeme s konkrétním frameworkem, který vychází z cílů firmy a jejích byznysových priorit. Na základě toho společně s účastníky analyzujeme strategii firmy a navrhujeme, jaké procesy mají být rozvíjeny – jestli půjde o talent management, onboarding, engagement survey nebo třeba trainee programy.
Když máme definovanou tuto „střední linii“, můžeme začít navrhovat konkrétní vzdělávací programy. Pokud má firma například strategii zaměřenou na rozvoj leadershipu, výstupem může být akademie pro juniorní manažery nebo program pro rozvoj manažerských dovedností.
Když si představíte typického účastníka vašeho programu – kdo by to měl být? A jaké by měl mít vstupní znalosti, aby pro něj program měl opravdovou hodnotu?
Mohou to být všichni. Ale zásadní je, aby ten člověk věděl, proč na program jde. Často se stává, že manažer někoho pošle na školení, aniž by účastník sám tušil, co si z toho má odnést. My ale chceme, aby vzdělávání mělo smysl jak pro člověka, tak pro firmu.
Stává se, že po školení lidé říkají: „Skvělý kurz, výborné téma,“ ale dodají, že nevědí, jak to aplikovat. Proto se vždy ptáme: „Mělo to smysl, kam se to promítne?“ Vzdělávání přece stojí čas i peníze. Proto klademe důraz na to, aby už před zahájením programu účastníci rozuměli jeho cílům a významu.
A váš osobní cíl? S jakými výstupy by měli účastníci z kurzů ideálně odcházet?
Účastníci by měli získat konkrétní dovednosti. Často se snažím do kurzů a programů zařadit praktickou část – vyzkoušet si věci v bezpečném prostředí. Během modulu nebo dne se účastníci seznámí, vyzkouší nové postupy a při chybách dostanou bezpečnou zpětnou vazbu – co je správně, co je potřeba upravit. Tuto zkušenost, znalosti a „aha“ moment si pak mohou přenést do svých týmů a uplatnit je přímo v pracovním prostředí.
Mám pro vás trochu osobní otázku. Když si vzpomenete na program, u kterého jste se opravdu zapotil, který by to byl a proč?
Byl to program konzultačních dovedností ve firmě, která procházela transformací. Do té doby fungovala jako interní servisní organizace a najednou měla začít prodávat produkt. Museli jsme úplně přenastavit přístup ke vzdělávání.
Trvalo dlouho, než jsme si s stakeholdery a decision makery vyjasnili cíle, výstupy a směr. A navíc jsme museli celý koncept vysvětlit té firmě, která následně program realizovala. Bylo to náročné, ale díky frameworku EDI se nám podařilo spoustu věcí upravit „za pochodu“. A nakonec to byl pilotní projekt, který přinesl velmi cenné poznatky.
A naopak – který projekt pro vás byl nejpříjemnější, na který rád vzpomínáte?
Byl to program pro jednu finanční společnost, na kterém jsem pracoval, a šlo vlastně o celosvětový program, při němž jsme cestovali do Asie. Byla to velká zkušenost – poznat tamní kulturu a spolupracovat s globálními hráči, s mezinárodní firmou a účastníky na globální úrovni.
Kdyby měl L&D expert nebo HR ředitel přesvědčit vedení firmy, proč má smysl přemýšlet o systematickém přístupu ke vzdělávání, co byste mu poradil?
Protože to zajistí dosažení byznysových cílů, bude to propojeno se strategií, výzvou a misí firmy. Zároveň to naplní analýzu potřeb, o které jsme hovořili. V podstatě tímto vzděláváním pomáháte firmě dosáhnout rychleji toho, čeho by bez něj nedosáhla.