Kdo je to HR performer?
V momentě, kdy jsem začal dělat HR věci trochu jinak, jsem chtěl najít jiné pojmenování než HR manažer. Proto jsem si vytvořil pozici performer. Každá věc, kterou tvořím, je takové jeviště, kde mám performance. Chvíli to byly agentury, pak HR kavárna, teď je to Cocuma. Chci dát zážitek tomu, kdo k pomyslnému jevišti přijde a dívá se na něj.
Jak jste se dostal k firemní kultuře?
Firemní kultura mě zajímala vždycky, jen jsem nevěděl, že to firemní kultura je. Když jsme měli personální agentury, tam mě drásalo, že jsem jen přesouval lidi z jedné firmy do druhé a neřešili jsme, jak tam budou spokojení, co tam zažijí a do jakého týmu se dostanou. Člověk je přitom ten, kdo je v centru dění a pro něj by se to mělo tvořit. Postupně jsem začal poznávat, že je klíčové, jak se lidé dívají na vztahy, jak fungují v určitých prostředích a jak vydefinovat tato pravidla.
Jak firmy pracují s firemní kulturou, mají na to čas? A přinesl do této oblasti něco covid?
Když máte firmu, která je zaměřená jen na výsledky a na nic jiného, tak kultura tkví v tom, že musíte lákat takové lidi, kterým tento způsob práce nevadí. Zkrátka přijdou si odmakat to své a jdou domů. Ale pak máte firmy, které jsou sociální a potřebují člověka, který je týmový hráč. Každá firma má zkrátka svou kulturu. Pro mě je kultura o vztazích. Základ kultury a prostředí jsou vztahy uvnitř.
Tam, kde vztahy nebyly, to covid ještě více rozbil. Tam, kde byly, tak přetrvaly a jejich důležitost se zvýšila. Dnes je problém dostat lidi do kanceláře, často se to musí nařizovat. Přitom stačí vybudovat pomyslnou kuchyňku, kde se dříve zaměstnanci scházeli u kávovaru. Tím teď musí být právě manažer, kolem kterého se lidi sdruží.
Podívejte se na celý rozhovor Tomáše Pospíchala s Petrem Skondrojanisem
Kam zapadá HR při budování firemní kultury?
HR je pro mě člověk, který designuje firemní prostředí, přestože utváření kultury závisí hlavně na lídrech. Musí podporovat všechny z pozadí, aby lidé mohli kulturu realizovat. Měl by být nejen tvůrce pravidel a procesů, která v základu potřebujete, ale zároveň člověk, který má na bedrech employee experience. HR pomáhá celému leadershipu vytvářet vztahy a dávat k tomu nástroje.
Jak je na tom český management v budování firemní kultury?
Top management je na tom trošku líp, protože měl možnost absolvovat tréninky na budování firemní kulturu, může si přečíst knížky z USA, protože má lepší časové podmínky. Úplně špatně je na tom ale liniový a střední management, který je pro chod firmy klíčový. Když to přirovnáme k větrníku, tak oplatky kolem mohou být skvělé, ale pokud je zkažená šlehačka uprostřed, tak je větrník na nic.
Této sféře managementu se věnuje málo péče, přitom zásadně ovlivňuje dění ve firmě. Super skill dnešního lídra je mít zájem o vztahy a to nás nikdo neučil. A naučit se to dá. Umět být autentický a říci, já mám o vás zájem, to je klíčové. Když to tam není, neměl by být vedoucím, protože odpověď zaměstnanců na tento přístup je dnes velmi rychlá. Firmy musí být adaptabilní, rychlé, protože je snadno někdo předběhne. Potřebují více a úžeji spolupracovat, musí fungovat rychlá zpětná vazba. Co se nepovede, hned se zruší a dělá se to znovu.
Na startupové scéně vidíme především generaci Z. Jaké má představy o zaměstnavateli a jak s ní pracovat?
Pro tuto generaci je zásadní smysl jejich práce. Pokud firma není kromě vlastní práce ještě navíc eko a udržitelná, nepracuje pro dobro planety, tak nebude pro tuto generaci smysluplná. Jsou to ochutnávači, přebíhají mezi projekty, chvíli mají tři, pak jeden, pak pauzu a půl roku cestují. A my je v tomhle musíme podporovat. Musíme pochopit, že jim nedává smysl pracovat pro zaměstnavatele XY 20 let a pomáhat mu tím koupit si další dvě luxusní auta. Oni jsou tvůrci. My jsme pracovali za to, že nás někdo pochválil, oni potřebují vidět reálný výstup, pro ně ta samotná pochvala nerelevantní. Musíme k nim přistupovat jako k otevřené generaci, která dává velmi rychlý feedback k tomu, co dělá. Je to skvělá příležitost pro nás pro všechny.
Dá se ve firmách, které fungují na zastaralých principech, redesignovat firemní kultura?
Je to těžké. Klíčové je, že leadership musí chtít. Od majitele, ředitele… oni musí chtít změnu, někam se posunout. Firemní kultura zásadně zlepšuje vztahy. Když „dělníci“ pochopí, že jim zásadně zlepšíme vztah s manažerem, který bude umět poděkovat nebo přiznat chybu, tak se budou těšit do práce, protože najednou můžou někoho respektovat. Jde o zásadní změnu mindsetu. Když to všichni pochopí, tak zjistí, že mohou tvořit a nejen naplňovat to, co je v plánu.
V jednom rozhovoru jste řekl, že je HR zastaralé, v čem a proč?
Skoro ve všem. Zkuste si otevřít inzerát, přijde vám, že se za posledních 20 let stala změna v popisu práce? V HR chybí tvořivost. Já jako HR můžu roli uchopit úplně jiným způsobem. Místo toho, že budu dělat job description ve stylu: nabízíme, požadujeme…, tak můžu přijít za kolegou a zkusit natočit minutové video a říci: „Ty Davide, proč bych měl jít k tobě pracovat?“ Můžete designovat procesy, aby pomáhaly lidem a ne je blokovaly a zdržovaly. Pes je asi zakopaný historicky a je potřeba to překonat. Management se nesmí bát mít v týmu drzé lidi, kteří řeknou, to jste vymysleli blbě. To je ta zásadní změna.
Co vás na vaší práci nejvíce těší, co vám v poslední době udělalo radost?
Nejvíce mě baví to, že stále objevujeme české firmy, které jsou skvělé, jen unikají pozornosti médií a job portálů. Když dokážeme vytvářet českou firemní kulturu, kulturu státu, tak abychom podporovali tyto lidi, tak budeme na špičce dění. Vidím, že se dějí pozitivní změny. Lidé jsou dost unavení z posledních 30 let. Najednou jsme díky nedávným událostem narazili do zdi a všichni už chtějí změnu. Žijeme ve skvělém prostředí na příležitosti.