Když se řekne „koučovací leadership“, mnoho manažerů si pod tím představí další módní vlnu z učebnic managementu. Podle Moniky Sochorové jde však o praktický posun od kontroly k podpoře. Lídr v tomto pojetí není ten, kdo dává příkazy, ale ten, kdo se ptá. „Budete vzbuzovat přirozenou autoritu i respekt a lépe plnit cíle. Už to není klasický přístup cukru a biče. Je to o průběžné motivaci, o mluvení s lidmi a o tom, že rostete spolu,“ popisuje základní přidanou hodnotu tohoto stylu vedení.
Síla ticha v zasedací místnosti
Jedním z klíčových nástrojů, který mají manažeři k dispozici, je překvapivě ticho. V běžné komunikaci máme tendenci každou pauzu okamžitě vyplnit, abychom se vyhnuli pocitu trapnosti. V leadershipu však může být mlčení strategickou výhodou. Sochorová upozorňuje, že po položení otázky je kritické vydržet alespoň první tři sekundy. „Ten druhý má automatické nutkání něco říct, protože je mu to ticho trapné. Lidé na sebe kolikrát prozradí i věci, které by normálně neřekli, jen proto, že je pro ně to ticho zvláštní,“ vysvětluje koučka.
Tento partnerský přístup – neboli „partnership“ – se projevuje i v detailech, například v drobné změně formulace otázek. Místo konfrontačního dotazu, proč se věc nestala, bychom měli raději zjišťovat, co dotyčnému ve splnění bránilo. Podstata problému zůstává stejná, ale atmosféra rozhovoru se mění z výslechu na hledání řešení.
Leadership nejsou instantní nudle
Přechod na koučovací styl vedení naráží v praxi na dvě hlavní překážky: čas a rigidní firemní struktury. V prostředí orientovaném na okamžité výsledky se může zdát naslouchání a kladení otázek jako zdržování. Sochorová však varuje před očekáváním okamžitého efektu. „Koučovací leadership nejsou žádné instantní nudle. Prostě to bude jídlo, které se musí trošku povařit, ale ten rozdíl je potom znatelný. Není to otázka týdnů, je to otázka měsíců,“ říká.
Zároveň naráží na častý paradox českých firem, které investují do náboru seniorních odborníků, ale následně jim nedopřejí žádnou autonomii. „Hledáme seniorní lidi a pak jim veškerou autonomii bereme. Už je házíme jinam, než k čemu jsou předurčeni. To, že to ten senior nevede úplně stejně jako já, nemusí být špatně,“ podotýká Monika Sochorová.
Výcvik jako investice do budoucna
Ačkoliv pro zavedení těchto principů není nutná mezinárodní certifikace, kvalitní výcvik považuje Monika Sochorová za zásadní pro pochopení principů lidského fungování. Pro firmy by mělo jít o dlouhodobou rozpočtovou položku, nikoliv o jednorázový workshop. Právě kontinuální práce s lídry podle ní určuje, v jakém stavu bude tým za dva roky.
Pro ty, kteří chtějí začít hned, má koučka jednoduché doporučení: „Být sebeuvědomělý, vědět, co chci a kam jdu. To je základ, protože pokud nebudu vědět, kam jdu, tak tam nemohu dojít. A pak se druhého zeptat: Co opravdu chceš, kam jdeš a jak já ti v tom můžu být nápomocná?“
Přepis podcastu
Tento článek přináší přepis rozhovoru z našeho podcastu, který byl vytvořen s využitím automatizované technologie pro přepis řeči. Celý rozhovor si můžete také poslechnout na HR News nebo na Spotify.
Tomáš Pospíchal (moderátor): Moniko, my jsme dnešní rozhovor plánovali na základě dvou slov, a ta byla koučovací leadership. Když jsem tenhle pojem poprvé viděl, tak jsem si řekl: tak já tomu rozumím, když to rozdělím, a když to dám dohromady, tak je to novotvar, je to marketingový název, nebo co to vlastně je?
Monika Sochorová (host): Za mě je to člověk, lídr, který vede své lidi koučovacím způsobem. Podporuje, motivuje, ptá se.
V čem má být ten rozdíl proti klasickému vedení? Kde je přidaná hodnota využití koučinku v leadershipu?
Bude se vám lépe pracovat s lidmi. Budete vzbuzovat přirozenou autoritu i respekt a lépe plnit cíle. Už to není ten klasický přístup cukru a biče, kdy člověka jednou odměníte a podruhé obrazně plácnete. Naopak, je to o průběžné motivaci, o mluvení s lidmi a o tom, že vlastně rostete spolu.
Když to hodně zjednoduším – znamená to tedy, že k tomu všemu pomohou hlavně otevřené otázky?
Velmi zjednodušeně ano. Je fajn vědět, na co se ptát, jak se ptát, umět naslouchat. Od toho máme dvě uši. A pracovat s tichem.
Jak to myslíte pracovat s tichem?
Když položím otázku, i kdybychom se bavili teď my dva, tak já zkrátka umím mlčet. Většinou jsou to ty první tři sekundy, kdy ten druhý má automatické nutkání něco říct, protože je mu to ticho trapné. Má pocit, že přece nemůžeme jen tak mlčet.
Takže si odpovím.
Takže si odpovíte sám, přesně tak. Ti lidé na sebe kolikrát prozradí i věci, které by normálně neřekli, jen proto, že je jim to ticho zvláštní.
Takže v tom je ta síla?
Já bych řekla, že určitě ano. Je totiž opravdu rozdíl vést lidi koučovacím neboli partnerským přístupem – pokud to chceme nazvat trochu jinak. Koučování je partnership, je to skutečné partnerství. A pak je tu ten autoritativní přístup: „Hele, teď udělej tohle a zítra zase něco jiného.“
Potřebuju k tomu, abych se dostal do tohoto módu, nějaký speciální výcvik nebo nějakou certifikaci?
Já věřím tomu, že výcvik je fajn a je stoprocentně nutný, ale certifikace už ne. Potřebujete hlavně pochopit a nasát principy toho, jak fungujeme jako lidé, jak se ptát a jak naslouchat. Ono se to zdá strašně jednoduché, ale když vedu výcvik, spousta lidí si najednou řekne: „Ty brďo, já vlastně nevím, co dál.“ Za prvé je tam ticho, za druhé mají tendenci pořád něco doplňovat a navádět. My totiž strašně rádi navádíme: „A neměl bys udělat raději toto?“ To už je ale manipulace. Takže koučovací výcvik ano, ale není nutné, aby se člověk stal přímo certifikovaným koučem. Jen si dejte pozor při výběru školy, protože existují různé úrovně. Tam bych si dala na výběr trochu čas.
A na co konkrétně by si člověk měl dát pozor, když by o podobné škole nebo certifikaci přemýšlel?
Asi bych se dívala hodně na historii, co ta škola má za sebou. Její přístup samozřejmě, protože i to vám musí být nějakým způsobem blízké. A na reference studentů. Nebát se někomu zavolat: „Všimla jsem si na LinkedInu, že jsi prošel tím a tím výcvikem. Jaké to bylo? Co ti to dalo? Co jsi si odnesla? Používáš to doteď?“ Opravdu se doptat.
Pro jakou konkrétní cestu jste se rozhodla vy?
Já jsem se původně rozhodla, že si zlepším své kognitivní znalosti a vědomosti hlavně o sobě, aby mi to pomohlo v osobním životě. Vlastně se to pak překlopilo do toho, že jsem dnes certifikovaný kouč, lektoruji a vedu koučovací výcviky. Opravdu se to na sebe postupně nabalilo.
Pojďme se vrátit do každodenního života manažera. Je tam velký tlak na výsledky a často i rigidní firemní struktury. To, co popisujete vy, jde tak trochu proti tomu – práce s tichem nebo nechat lidi mluvit, to všechno vyžaduje čas. Jak s těmito faktory pracovat?
Já bych řekla, že koučovací leadership nejsou žádné instantní nudle. Prostě to bude jídlo, které se musí trošku povařit, ale ten rozdíl je potom znatelný. Trvá to, nicméně už během té cesty budujete s lidmi důvěru a bezpečí. Jste v partnerství a ve výsledku začnete fungovat jinak. Není to otázka týdnů, je to otázka měsíců.
Co jsou ty spouštěče, kdy manažeři řeknou: „No tak já možná moc tlačím,“ nebo kdy se projevuje ten diskomfort, že s vámi začnou mluvit?
Z mé zkušenosti většinou manažer přijde s tím: „Hele, něco mi tam nesedí a nevím co, nevím jak dál, tým mi dělá problémy a uvědomil jsem si, že se možná budu potřebovat podívat i sám na sebe.“ A potom je vhodné individuální koučování – sednout si s tím člověkem, nastavit nové cíle, strategie a co on opravdu potřebuje.
Co se týká výkonu týmu – ne všichni členové mohou být nakloněni tomuto přístupu, někdo možná tu direktivu vyžaduje.
To se vracíme zpátky – je potřeba znát svůj tým. Ad jedna. Ad dvě – lidé se bojí změny. Ta změna je strašákem. Je potřeba se naučit pracovat se změnou a vysvětlovat jim, z jakého důvodu se to děje, kam chci dojít a co to přinese i tomu člověku (vnitřní motivace). A nebát se toho, že tam budou lidi, kteří se budou stavět na zadní, a nebude jim to příjemné. Nechat je v tom si plout.
V jednom z vašich textů zmiňujete, že rozdíl udělá i jedna krátká věta. Uveďte, prosím, příklad.
„Proč jsi to neudělal?“ versus „Co ti v tom bránilo?“. Diametrálně rozdílná otázka, jen jsme přehodili jedno dvě slova. A toto je síla koučovacích otázek, síla partnerství a správného leadershipu.
Máte ještě nějaký z nástrojů, který vy sama ráda ve svých trénincích využíváte? S čím ráda pracujete?
Tak rozhodně je to koučovací model, protože jsem kouč. Pak je to naslouchání, efektivní otázky, schopnost pracovat s cíly, umět motivovat lidi a také umět dát a přijmout zpětnou vazbu. Je toho samozřejmě víc.
Jaký máte recept na to, jak dát a přijmout zpětnou vazbu bez emocí?
Já myslím, že emoce tam můžou být vždycky. Záleží, jak si je já nebo ten druhý umí zpracovat. Ty emoce nám dávají cestu – buď je nám tam dobře, nebo není. Pořád se můžu naučit je ovládat.
Firmy chtějí, aby lidé byli samostatní a iniciativní. Co se musí stát, aby se tohle opravdu stalo? Je to reálné?
Já bych takovou firmu chtěla vidět. Myslím, že jich bude jako šafránu. My hledáme seniorní lidi a pak jim veškerou autonomii bereme: „My to děláme takhle, ty to budeš dělat takhle, tvůj nápad není dobrý.“ A už je házíme jinam, než k čemu jsou předurčeni. To, že to ten senior nevede úplně stejně jako já, nemusí být špatně.
Logicky, nejsme všichni stejní. Já se na to ptám, protože se to tak trochu vylučuje s tím, o čem jsme se tu bavili – o koučovacím leadershipu a o tom, že stereotypizace ve firmách asi jen tak nezmizí.
Nezmizí a zase by to mělo jít primárně od vedení. My jako lidé jsme zvyklí jet na automat, v tom je nám dobře. Mozek šetří energii, my si tak jedeme a je nám fajn – jak se říká: „smrádek, ale teploučko“. Jakmile to začneme měnit, začnou se u lidí bouřit emoce. Nicméně si pořád myslím, že když předáme zodpovědnost druhým, vede to k lepším výsledkům. A to nejen k těm finančním, ale k celkovým výsledkům týmu.
Jak udělat naslouchání reálné, aby moje slova nešla jedním uchem dovnitř a druhým ven?
My nejčastěji nasloucháme pro sebe. Jsme velcí egoisti, protože je tam jen „já, já, já“. O tom to je – jak ten druhý reaguje, kam ho vedu tím rozhovorem. Zda má ten rozhovor nějaký cíl. Pokud si jen tak povídáme, můžu si naslouchat pro sebe a vy mi můžete být úplně šumafuk. Takže to naslouchání pro rozhovor je opravdu důležité.
Co mohou udělat HR profesionálové, aby kolegům přiblížili tyto principy, aniž by museli platit drahé výcviky?
Koučovací výcvik je taková třešnička na dortu. Ale i tak se jde naučit základní principy – jak se chovat v rozhovoru, jak být partnerem, jak naslouchat. Může vám stačit třeba dvoudenní kurz základů. Potom je to o té praxi, jak to budete využívat a jak se v tom budete cítit.
Mnoho firem má sice programy pro talenty, ale koučovací výcvik v nich často chybí – asi i kvůli nákladům. Není to ale chyba? Manažeři pak začínají bez dovedností, které jsou pro vedení lidí klíčové.
Pokud chápu otázku správně, tak já věřím tomu, že koučovací výcvik jako takový je pro firmy z dlouhodobého hlediska opravdu důležitý. Teď se zase vracíme k tomu, že to nejsou instantní nudle, ale kontinuální práce s lidmi. Je fajn si na to vyčlenit rozpočet třeba na pět let – i kdyby padaly kroupy nebo přišel další covid – a mít ty prostředky připravené. Protože to, jak s těmi lidmi pracuji teď, určuje, jak bude ta firma a ten tým vypadat za rok nebo za dva. Workshopy a programy jsou výborné na uvědomění si věcí, ale práce sama se sebou, tedy individuální koučování jedna na jednoho, to je úplně jiný level.
Co byste doporučila účastníkům programu, aby u těchto principů vydrželi a neodstoupili od nich?
Mít zdravé sebevědomí, být uvědomělí a vědět, za čím jdu jako manažer. Pokud vím, kam chci tým dovést, bude se mi s tím dobře pracovat. Je to ale i o práci s časem a sama se sebou. Vedení koučovacím způsobem není jednoduchá disciplína, ale jde mnohem hlouběji a transformuje lidi i celé týmy.
Co byste na závěr doporučila každému, kdo chce začít s podobným přístupem a zlepšit vztahy v týmu i ty osobní?
Být sebeuvědomělí, vědět co chci a kam jdu. To je základ, protože pokud nebudu vědět, kam jdu, tak tam nemohu dojít. A zeptat se na otázku: „Co opravdu chceš, kam jdeš a jak já ti v tom můžu být nápomocná?“