Přehrát podcast
Onboarding podle Jitky Tejnorové začíná mnohem dřív, než nový člověk skutečně nastoupí. „První dojem získává kandidát už ve chvíli, kdy se poprvé setká s firmou. Třeba na recepci nebo při pohovoru. Už tehdy se začíná vytvářet jakési pouto,“ vysvětluje Jitka Tejnorová. Skutečně citlivá fáze nastává ve chvíli, kdy se kandidát rozhodne nabídku přijmout, ale ještě zůstává ve svém původním zaměstnání. Během této doby, která často trvá i dva měsíce, je obzvlášť důležité, aby firma nezůstala pasivní.
„Změna zaměstnání je stresující, podle výzkumů srovnatelná se ztrátou blízkého přítele. A právě tehdy se objevují pochybnosti a nové nabídky. Bohužel většina firem v tu chvíli mlčí,“ říká J. Tejnorová a dodává, že i malý kontakt jako dotaz na to, zda chce nový kolega červenou nebo modrou židli, může sehrát zásadní roli. Pre-onboarding je možné částečně automatizovat pomocí HR softwarů, které zvládnou rozesílat dokumenty či přístupové údaje. Nicméně osobní kontakt zůstává nenahraditelný.
Energeticky náročný je celý proces především pro samotného zaměstnance. Prochází řadou změn, odchází z prostředí, které zná, a zároveň se chce ukázat v tom novém. I vstupní lékařská prohlídka může být stresujícím momentem.
První den v práci hraje důležitou roli. „Je to vlastně druhý první dojem,“ říká Jitka Tejnorová. Rozhodují detaily – připravené místo, funkční počítač, recepční, která o nováčkovi ví. V DMC pracují s metodikou „Mystery Employee“, při které hodnotí první den nového zaměstnance podle předem daného checklistu. „Výsledky jsou často tristní, nový člověk nemá pomůcky, přístupy, tým o něm neví,“ dodává.
Onboarding ale není jen v rukou HR oddělení. Velkou roli hraje tým, do kterého nováček nastupuje. „Můžeme mít sebelepší onboarding, ale pokud tým nebo vedoucí nejsou připraveni přijmout nového člověka, výsledek nebude dobrý.“ V DMC v takových případech využívají týmové konstelace, které odhalují skryté dynamiky, například nevraživost vůči novému šéfovi, který „zabral místo“ někomu ze stávajících členů týmu.
Z pohledu měření efektivity je podle Jitky Tejnorové zásadní sledovat například prvotní fluktuaci, tedy kolik lidí odejde do tří měsíců, nebo dobu adaptace, jak dlouho trvá, než zaměstnanec začne podávat očekávaný výkon. „Využíváme metodiku TWI Job Instruction, kde přesně víme, kdo bude nového člověka učit, co, kdy a jak,“ popisuje. Onboarding musí být systematický a detailní, včetně přesného harmonogramu zaškolování.
Důležité je také průběžné vyhodnocování. Jak ze strany firmy, tak ze strany nováčka. „Po každém zaškolovacím cyklu se ptám, jestli už se dotyčný cítí být schopný pracovat samostatně. Zpětná vazba je klíčová,“ dodává. A právě na základě těchto dat je možné odhalit slabá místa, případně problémy v konkrétním týmu.
Na otázku, kdy onboarding končí, Tejnorová odpovídá, že ne vždy se dá říct, že to musí být zrovna konec zkušební doby. „U některých profesí to může být měsíc, jinde třeba celý rok. Každý proces je potřeba přizpůsobit konkrétní pozici.“
Kromě úspor přináší dobře nastavený onboarding i vyšší spokojenost zaměstnanců. Lidé mají pocit, že se o ně někdo zajímá, že jsou vnímáni. „Ne všechny problémy můžeme vyřešit, ale už jen to, že se ptáme, má obrovský význam. Vztah a respekt jsou základ. A spokojení zaměstnanci dělají méně chyb, mají vyšší výkon a lépe spolupracují.“
A jak dlouho trvá, než se z nefunkčního onboardingu stane systém, který firmě přináší výsledky? První změny lze podle Jitky Tejnorové pozorovat už po dvou měsících pilotního projektu. „Aby se ale onboarding stal běžnou součástí života firmy, trvá to přibližně rok a půl.“
Přepis podcastu
Tento přepis podcastu byl vytvořen s využitím automatizované technologie rozpoznávání řeči.
Tomáš Pospíchal (moderátor):
Naším dnešním hostem je Jitka Tejnorová, zakladatelka a jednatelka DMC Management Consulting a TWI Master Trainer. Jsem rád, že vás v našem podcastu můžu znovu přivítat. V rámci našich už celkem pravidelných setkání, nejen k TWI tématům, bych se tentokrát chtěl věnovat evergreenu v oblasti personalistiky – onboardingu, tedy adaptaci nových zaměstnanců na nové prostředí a pracovní podmínky. Vím, že se vy osobně i DMC tomu tématu dlouhodobě věnujete, proto jste tu dnes s námi. Kdybyste měla na stupnici od 1 do 10, (kde 10 znamená maximální prioritu) ohodnotit důležitost onboardingu v práci personalisty, kolik byste zvolila?Jitka Tejnorová (host):
Za mě rozhodně 10. Onboarding ovlivňuje naprosto všechny náklady i výkony společnosti. Když se mi podaří onboarding hned na poprvé, nezvyšují se náklady na další nábor. Když mám dobře zaškolené lidi, nedochází k chybám, zpožděním ani plýtvání. A zároveň se tím zlepšuje firemní kultura i vztahy na pracovišti.Když se na onboarding podíváme očima kandidáta – nezačíná ten proces už ve chvíli, kdy pošlu životopis nebo přijdu na pohovor?
Rozhodně ano. První dojem získáváte už při prvním kontaktu s organizací. Například, jak se k vám chovají na recepci nebo vrátnici, jak komunikuje náborář nebo budoucí nadřízený. Už tehdy se začíná tvořit jakýsi citový měšec, pouto s firmou. Když pak vybereme vhodného kandidáta a domluvíme se na spolupráci, přichází fáze tzv. pre-onboardingu. To je období, kdy by měla být personální oddělení aktivní, protože jde o velmi křehkou fázi. Často máme zaměstnance ještě dva měsíce „na dálku“, než skončí ve starém zaměstnání.
Co se během těch dvou měsíců typicky děje?
U kandidáta často nastává váhání, jestli se rozhodl správně. Změna zaměstnání je podle výzkumů silně stresující. Na škále stresových událostí má kolem 39 bodů, což odpovídá třeba ztrátě blízkého přítele. A jak naschvál se v tu chvíli začnou objevovat nové pracovní nabídky. Navíc současný zaměstnavatel začne vyvíjet tlak: přemlouvání, lepší nabídka, vyšší plat... V hlavě člověka se odehrává spousta otázek. Opravdu mám odejít? Není lepší zůstat v prostředí, které znám?
A co dělá většina budoucích zaměstnavatelů?
Bohužel mlčí. A to je chyba. Doporučuji, aby pre-onboarding byl aktivní. Třeba pravidelná komunikace, neformální seznámení s týmem, poslání dokumentů ke studiu, nebo i dotaz, jestli chce nový kolega červenou nebo modrou židli. I taková maličkost dá najevo, že se těšíte, že s ním počítáte.
Dá se tohle všechno automatizovat pomocí HR softwaru?
Ano, mnoho HR softwarů už má pre-onboarding moduly. Posílají standardizované informace, přístupová práva, dokumenty, školení. Ale doporučuji i osobní kontakt – zavolat, zjistit, jestli je všechno v pořádku. Ten lidský faktor je pořád důležitý. Poznáte, jestli se něco neděje, třeba podle toho, že přestane zvedat telefon nebo odpovídat na e-maily.
Je ten proces energeticky náročný?
Především pro nového zaměstnance. Prochází spoustou změn, loučí se s předchozím prostředím a začíná v novém. I vstupní lékařská prohlídka pro něj může být stresující. Chce prokázat, že práci zvládne. Takže ano, energeticky je to náročné období.
A když už nový kolega nastoupí, jak má podle vás vypadat ideální první den?
První den je takový druhý první dojem. Rozhoduje každá maličkost. Jestli o vás ví recepční, jestli máte připravené místo, e-mail, počítač. V DMC máme metodiku „Mystery Employee“, což je tajný zaměstnanec, který hodnotí první den podle checklistu. A výsledky jsou často tristní, chaos, nikdo neví, že nový člověk přijde, nemá pomůcky, nemá přístupy. Ten den by měl být dobře připravený – nejen organizačně, ale i z hlediska psychologie učení. Měla by se střídat teorie s praxí, třeba po bezpečnostní prezentaci následuje vyzvednutí oblečení nebo prohlídka pracoviště. Jinak po dvou hodinách neví, co podepsal.
Jaká je role HR v tom, jak nováčka přijme tým?
HR má limitované možnosti, může připravit skvělý onboarding, ale pokud tým nebo vedoucí nejsou připraveni, výsledek nebude dobrý. Existují týmy, které nejsou ochotné nováčka přijmout. Důvodem může být to, že odešel jejich oblíbený kolega, nebo proto, že si někdo myslel, že tu pozici dostane on. My v takových případech pracujeme s metodikou týmových konstelací, odhalujeme skryté dynamiky a bloky v týmu.
Máte nějaký konkrétní příklad?
Jeden klient zažil, že nový vedoucí odešel po půl dni. Po obědě si sbalil věci a šel domů. Byl už třetí v pořadí. Ředitelka HR tehdy správně řekla „dost“ a šli jsme zjišťovat příčiny – workshopy, dotazníky, konstelace. A ukázalo se, že problém nebyl v těch vedoucích, ale v týmu, který nebyl připraven přijmout autoritu zvenčí.
Můžeme onboarding měřit? Jaké jsou podle vás klíčové metriky?
Používáme metodiku TWI Job Instruction – systematické školení, které vede interní školitel. Ten proces měříme. Sledujeme například prvotní fluktuaci, tedy kolik lidí odejde do tří měsíců. Dále sledujeme dobu adaptace, jak dlouho zaměstnance platíme, než se stane skutečně produktivním.
Platí metriky, o kterých jste mluvila, jak pro výrobu, tak pro služby?
Já si myslím, že to platí obecně. Každá společnost nebo činnost bude mít samozřejmě trošku jiné metriky. Nicméně doba zaškolení je důležitá, stejně tak jasně nastavená očekávání a samostatné úkoly ještě během zkušební doby. A fluktuace ve zkušební době je zase další metrika.
Jaký vliv má na úspěšně zvládnutý onboarding nábor?
Já vím, že je to poměrně utopická otázka v době, kdy je nezaměstnanost kolem 2–3 %. Ale důležité je, aby obě strany k náboru přistupovaly zodpovědně. Pokud naberete zaměstnance, u kterého už od začátku vidíte, že to není ono, ale „nějak“ vám projde kritérii, tak nemůžete očekávat, že to bude lepší. A ono to lepší nebude.
V době nízké nezaměstnanosti je to těžké, ale i tak musíme nabírat lidi primárně podle hodnot, charakteru a způsobu chování. Podle toho, co je pro nás klíčové. Mně se například moc líbil přístup Toyoty: „Činnosti toho člověka naučíme, na to máme systém. Ale charakter ho nenaučíme.“ A to platí – chování osobnosti se prostě nezmění. Důležité je vybrat člověka, který nám tam zapadne, osobnostně odpovídá našim parametrům, a potom ho dobře zaškolit, a to systémově: vědět, kdo ho bude učit, kdy, co a jak budeme měřit, že se to opravdu naučil. Jak říká staré antické přísloví: Liška mění srst, ale ne zvyky.
Když byste měla ve zkratce říct, jaké jsou hlavní body úspěšného onboardingu, co byste doporučila?
Prvním bodem je mít už v rámci náborového procesu jasně daná kritéria výběru. Nejde jen o manuální zručnost nebo odborné znalosti, ale hlavně o osobnostní kompetence – schopnost vést lidi u manažerů nebo určité kognitivní a behaviorální vlastnosti.
Dále je důležité mít dobře zvládnutý pre-onboarding. Zůstat v kontaktu s kandidátem ještě před nástupem. Následuje kvalitně připravený první den, ideálně s využitím interaktivních a gamifikovaných prvků. Například ve firmě Miele mají v tréninkovém centru připravené puzzle s logem firmy. To pomáhá identifikaci s brandem už od začátku.
Důležité je být připravený. Mít pro nového člověka nachystané pomůcky, pracovní místo, přístupové údaje. Zaškolování musí být systematické. Vedoucí se mu nemůže věnovat neustále, proto je potřeba mít interní mentory nebo trenéry. Když nastavíte adaptační proces do detailu, skutečně každou minutu, můžete dobu adaptace zkrátit až o dvě třetiny.
K tomu patří pravidelné vyhodnocování ze strany firmy i nováčka. Ptát se, jak se cítí, jestli už je připraven pracovat samostatně. Já se například po každém zaškolovacím cyklu ptám, jestli se už cítí být schopný danou činnost vykonávat sám. Důležitá je zpětná vazba. A také měřitelné ukazatele – efektivita adaptačního procesu i důvody případných odchodů ve zkušební době. Pokud se fluktuace opakuje na určité pozici nebo v týmu, je potřeba se podívat i na tým jako celek a hledat hlubší příčiny.
Kdy onboarding končí? Je to zkušební dobou?
Zkušební dobou to být nemusí. U výrobních profesí často stačí třeba měsíc. Ale většinou se adaptační proces plánuje právě na zkušební dobu. Ta představuje jistý milník, kdy se člověk posouvá na vyšší úroveň, kdy už může říct: „Teď jsem váš.“ A tyto momenty je dobré oslavit, dát tomu symbolickou váhu, třeba formou ocenění, kvalifikační matice a podobně.
U složitějších pozic může adaptační proces trvat i déle, klidně celý rok. Například ve zdravotnictví se během prvních měsíců naučí základy, ale postupné získávání praxe a kvalifikací trvá déle. Proces je tedy potřeba přizpůsobit konkrétní pozici i potřebám organizace.
Co mi dobře nastavený onboarding přinese?
Kromě nižší fluktuace a úspor nákladů i vyšší spokojenost zaměstnanců. To se dá měřit například formou průzkumů. Lidé vnímají, že se jim někdo věnuje, že je jim nasloucháno. Ne všechny problémy lze vyřešit, ale už to, že se ptáme, je velmi důležité. Vztah a respekt jsou základ. A spokojení zaměstnanci znamenají i lepší výsledky – méně zmetků, kratší čas výroby, vyšší produktivitu.
Za jak dlouho se dá onboarding proměnit z nefunkčního do stavu, kde je klient spokojený?
První výsledky vidíme u pilotního projektu už za zhruba 8 týdnů. Ale aby se nový onboarding stal skutečně běžnou součástí života organizace, trvá to přibližně rok a půl.