Model švestky: Kde se rodí skutečná změna
Když se podíváme na to, jak s lidmi pracovat, ráda používám model, kterému říkám švestka. Představte si ji jako vrstvy naší osobnosti. Na povrchu je slupka – to jsou informace a suchá data. Ty se sice snadno předávají (stačí poslat e-mail nebo vyhlásit oběžník), ale málokdy vedou ke skutečné změně chování. Pod ní je dužina, naše dovednosti. Tady už narážíme na potřebu tréninku a zpětné vazby. Pokud chci někoho naučit novou komunikační techniku, musím mu dát prostor si ji vyzkoušet a zažít.
Ale to nejdůležitější se skrývá v pecce – v našem jádru, kde sídlí naše postoje, názory a hluboké vnitřní předpoklady. Právě to, jak o věcech v hloubi duše přemýšlíme, totiž nekompromisně určuje, jak se budeme ve vnějším světě chovat. Často se snažíme lidi „opravit" na úrovni dužiny, tedy měnit jejich chování, aniž bychom se podívali na to, co si o své práci nebo o druhých myslí.
Nejlepších výsledků dosahujeme tehdy, když jsou naše vnitřní postoje v souladu s tím, co děláme. Pokud si například obchodník myslí, že prodej je zlodějina, nepomůže mu ani deset nejlepších kurzů prodejních technik. Stejně tak manažer, který nevěří svým lidem, nikdy nevybuduje autonomní tým, i kdyby delegoval podle všech učebnicových pravidel.
Mapa systému a hledání skutečné moci
V koučování proto neřešíme jen jednotlivce, ale celý systém, ve kterém se pohybuje. Každý z nás je součástí komplexní mapy vztahů – v práci, v rodině, mezi přáteli. Často v těchto systémech nevědomky hrajeme role, které nás brzdí. Někdy stačí změnit jeden postoj nebo se v tom systému postavit na jiné místo a celá dynamika okolí se promění. Při práci s klienty si často kreslíme „mapu systému". Ptám se jich: Kdo všechno do situace vstupuje? Co očekává váš šéf, co váš tým a co váš vnitřní kritik?
V tomto bodě přichází otázka moci a zdrojů. Často žijeme v domněnce, že moc nad naší situací má výhradně klient nebo nadřízený. Ale při hlubším pohledu zjistíme, že obrovskou moc máme my sami skrze svou expertízu nebo způsob, jakým o situaci mluvíme. Mnohdy totiž tu největší moc nad naším klidem nebo výsledkem má někdo, u koho bychom to nečekali – třeba naše vlastní přesvědčení o tom, že musíme vyhovět všem. Uvědomění, že zdroje mám já, ale moc jsem odevzdal někomu jinému, bývá prvním krokem ke změně.
Užitečnost jako hlavní měřítko úspěchu
Dalším důležitým pilířem je orientace na užitečnost místo na dogmata. Systemický přístup nepracuje s pevnými pravidly, co se „správně" musí a co se „špatně" nesmí. Našimi termíny nejsou dobro a zlo, ale užitečné a neužitečné. Nepitváme se v problémech a jejich dávných příčinách jen proto, abychom je pojmenovali a našli viníka. Takové „vrtání se v minulosti" často jen bere energii. Místo toho hledáme takzvané výjimky – momenty, kdy se vám něco povedlo, kdy situace byla o kousek lepší, i kdyby to bylo jen na pět minut.
Zkoumáme, co jste tehdy dělali jinak, jaké postoje jste zaujali a co z toho se dá přenést do dneška. Pokud například řešíte konflikt s kolegou, neptám se, proč se nesnášíte. Ptám se, kdy jste se naposledy na něčem shodli a co to umožnilo. Když se dokážete napojit na to, co už ve vaší praxi jednou fungovalo (vaše osobní „lesson learned"), cesta vpřed bývá zřetelnější. Je to mnohem efektivnější než snažit se implementovat cizí rady, které nejsou v souladu s vaším systémem.
Od mechanických otázek k autentickému rozhovoru
V mém výcviku koučování nejde o to naučit se nazpaměť seznam „správných" otázek. Moje krédo je: když víte, proč se ptáte a co potřebujete zjistit, otázka se v pravý čas vynoří sama. Učíme se naslouchat a být přítomní tady a teď. Často se totiž v rozhovorech s lidmi příliš soustředíme na to, co řekneme jako další, místo abychom skutečně vnímali, co nám druhý říká a co se děje pod povrchem. Systemika nás učí vnímat kontext a širší souvislosti, což je v HR a managementu užitečná dovednost.
Tento styl práce kombinuje metodiku s hlubokým vnímáním zákonitostí lidské mysli. Cílem je, abyste dokázali druhé rozvíjet a ovlivňovat přirozeně, bez zbytečného tlaku. Když pochopíte, jak fungují automatické vzorce v naší hlavě (naši „sabotéři"), přestanete bojovat s větrnými mlýny. Začnete tvořit prostředí, kde se lidem chce růst, protože komunikace se stane srozumitelnější. Je to o vyvažování podpory a výzvy, o hledání styčných bodů tam, kde ostatní vidí jen konflikt.
Proč vedu výcvik v malých skupinách
Samotný výcvik vedu záměrně v malých skupinkách do osmi lidí. Právě tato komorní atmosféra umožňuje, aby se účastníci posunuli nejen v technice vedení rozhovoru, ale i ve svých vlastních životech. Je to prostor pro bezpečnou praxi, kde děláme rozbory reálných situací z vaší práce. Neexistuje nic cennějšího, než když manažer nebo personalista přímo v kurzu zjistí, jak jeden drobný posun v jeho myšlení okamžitě změní reakci okolí.
Je to cesta k tomu, jak se v dnešním složitém a často chaotickém korporátním světě lépe orientovat a zvládat složité situace. Systemické koučování vám nedá univerzální návod, ale dá vám nástroje, jak si ten návod postavit sami na míru vašemu systému. Protože jen to, co si člověk vymyslí a přijme za své, má skutečnou sílu vytrvat.