Hybnou silou úspěchu je správně nastavená mysl (1.část)

Téma prorůstového myšlení se zabývá tím, jakým způsobem pracovat na růstu a to nejen svém, ale i na růstu týmů a celých organizací. První z klíčových věcí z oblasti growth mindset (GM) je motivace. Na úrovni jednotlivců i na úrovni skupin se musí vytvořit dostatečná hybná síla, aby lidé nebyli zablokovaní, aby uvolnili svou mysl a to co v nich je. Musí najít prostor k pohybu událostí žádoucím směrem.

MUDr. Martin Kalenda, MBA (Image Lab s.r.o.)

Dvojí pohled na věc

Ačkoli prorůstové myšlení je známé už dlouho, popularitu tomuto tématu přinesla až americká sociální psycholožka Carol Dweck, která se zabývala motivací dětí ze znevýhodněných skupin a přišla na jednoduchou věc. Školský systém, který je založený na zkouškách, často pracuje s motivací a zpětnou vazbou typu: „tak jsi tu zkoušku udělal“, to se rovná úspěch.

V opačném případě: „tak jsi to neudělal, zkouškou jsi neprošel”, to se rovná propad. C. Dweck udělala pokus, že tuto polarizovanou zpětnou vazbu“ „neudělal“, změnila na prostou formulaci: „zatím ještě neudělal“, což vyvolává naději, že můj svět neskončil a mám potenciál. Dokud mám naději, tak bojuji.

S dospělými je to stejné. I my potřebujeme podpořit naši duši. U dospělých je to ještě složitější v tom, že do hry vstupuje téma našeho ega. Je to klíčově spojeno s bojem o své vlastní já, o tom zachovat si tvář.

Image Lab

Manažerská resilience

V organizacích, které se ocitnou ve velmi složité situaci, je v první řadě potřeba se soustředit na lidi. Zda jsou, nebo nejsou v pohodě. Když nejsou, nastává úzkost a ta vyvolává tunelové vidění světa. Nejsme schopni vidět vnější příležitosti. Zastavíme se, jsme v křeči a úzkosti. V tomto případě platí zásadní pravidlo: pojďme dát do pořádku sami sebe, abychom mohli dát dohromady organizaci jako celek. V resilienci se pracuje hlavně s osobnostní integritou. Pokud jsou lidé dezintegrovaní situací, necítí se dobře, nejsou schopni prorůstově myslet.

Osobní integrita - trojnožka

Téma osobní integrity souvisí s vlastní stabilitou, že se i v té neklidné době a obtížné situaci na chvíli zastavím a začnu řešit klíčové základy stability svého já. Je to o usazení. Můžeme to přirovnat k sezení na trojnožce. Jednotlivé nožky představují pilíře osobní integrity, musí být stejně dlouhé a silné.

První pilíř – rodinné vztahy

První nožičkou je pilíř, který se zabývá rodinným vztahy. Naučit zastavit se a najít čas si říci, že jsem schopen:

  •         Mít někoho rád.
  •         Když mám někoho rád, tak on je rád, že já ho mám rád
  •         Musím cítit, že mě má někdo rád a já jsem rád, že on mě má rád.

Toto vše je velmi důležitý generátor naší emoční energie.

Práce, kterou dnes management vykonává, je velmi náročná, zvláště emočně. Dokáže unavit jako fyzická dřina. Toto emoční vyčerpání potřebujeme někde saturovat. Zde přichází na řadu již zmíněné osobní vztahy. Platí pravidlo, že vzájemná důvěra a otevřenost doma i v práci je stabilizujícím prvkem. Dejme do pořádku mezilidské vztahy, ty ostatní věci se dají do kupy také. Je to velmi důležitá věc, abych se cítil v té zátěži, která mě čeká, v pohodě.

MUDr. Martin Kalenda, MBA

Druhý pilíř – uzavřené tvary

Z hlediska udržení životní integrity a energie jsou důležité dva klíčové aspekty. Je to něco, čemu se v motivaci a energizaci lidí říká motivace dvou očekávání. První věc, která nás deenergizuje, jsou neuzavřené tvary, musíme je uzavřít. Připravíme si takové aktivity, kde primárně budeme schopni na začátku vidět uzavřené tvary. Rozfázujeme si to tak, abychom mohli symbolicky sáhnout na výsledek své práce, mohli ho vidět, mohli ho zažít. Je to důležitý energizátor.

Druhé očekávání si vysvětlíme na situaci, kterou občas prožíváme doma. Domácnost generuje velké množství neuzavřených tvarů – uklidit garáž, něco zamalovat, přidělat poličku, vygruntovat komoru – věci, kolem kterých každý den chodíme a zaznamenáváme je. Když nejsou udělány, samy o sobě nekřičí, ale někde v nás se to usadí a každý den o tom neuzavřeném tvaru víme.  

Představme si situaci, že neuzavřený tvar jednoho dne uděláme, uklidíme… a vnitřně cítíme velkou radost. Ale přesto stále očekáváme, že se stane ještě něco. Když například partner prochází kolem uklizeného místa, že si všimne, že docení - a když to neudělá, nastane frustrace a zklamání. Tady se otevírá druhý bod - očekávání, které je spojeno s tím, že my si to potřebujeme sociálně uzavřít.

Zapracovat na tom klíčovém elementu, který nám vrací motivaci zpět do hry, naší energii to probouzí, nastává pozitivní sociální interakce. Stejné druhé očekávání máme i v práci. I tam si to potřebujeme sociálně uzavřít, získat pozitivní odezvu na to, co děláme, vnímat ujištění, že je to dobře.

Křivka manažerské pozornosti

V organizacích funguje běžné statistické rozložení výkonnosti lidí podle tzv. Gaussovy křivky, kdy je ve firmě 10 % hvězd, jež odvádí skvělý a nadprůměrný výkon, těm manažer samozřejmě věnuje automaticky velkou pozornost a nestojí to moc úsilí. Na druhé straně je 10 % zaměstnanců, kteří nedodávají výsledky. Snaha je někam posunout vyčerpává naši energii. Zbývá 80 % lidí, kteří odvádí standardní výkon a právě u této skupiny křivka manažerské pozornosti klesá. Tato část pracovníků je v oblasti pozornosti zanedbaná. Postupně může nastat deenergizace, ztráta motivace, ochota vnímat růstové signály je nízká.

Pokud si management toto uvědomí a začne pracovat na tom, aby posílil vklad energie a pozornosti, zpětné vazby i na standardní pracovní výkon, jsou to pro zaměstnance momenty ujištění, že práci nedělají zbytečně, jen proto, že se to prostě musí dělat. Je třeba pracovat se všemi lidmi v organizaci, aby byla křivka manažerské pozornosti vyrovnaná.