Chcete změnit chování a přístup lidí? Nezačínejte od firemní kultury

Přibíráme nové role a znalosti, aby bylo možné překlenout stávající náročné období, ty však samy o sobě nestačí. Je to také o potřebě rozvíjet nové schopnosti – systematickém rozvoji lidí, kteří budou motivováni a pomohou naplňovat nové výzvy. Manažeři by se měli zaměřit na rychlé reakce na aktuální zaměstnaneckou zkušenost, která v důsledku utváří i vlastní firemní značku a ovlivňuje kulturu uvnitř společnosti.

Celá transformace myšlení managementu pro budoucnost s sebou aktuálně nese tři výzvy:

  • Distribuovaný leadership – pro spoustu manažerů je naprostou novinkou; manažeři dle tohoto modelu pracují s lidmi na jejich individuálním rozvoji systematicky, protože jen tak je možné zlepšovat stávající procesy a čelit úspěšně novým výzvám. Nejde jen o školení a nabídku zajímavých kurzů.
  • Naslouchat, interpretovat, konat a sdílet zkušenosti mezi s sebou – postupný rozvoj dovnitř organizace, očekáváme, že lidé, které rozvíjíme, budou rozvíjet další lidi kolem sebe ve firmě (vhodným nástrojem rozvoje je například Toyota Kata).
  • Employee Experience – kolektivní vize dává individuální smysl každému jednotlivci a podporuje jeho osobní zkušenost.

Často ve firmách máme tendence začínat od změny firemní kultury přes změnu hodnot a teprve pak sledovat, jak se mění chování lidí. Bývalý vrcholový manažer společnosti Toyota a autor knihy Learning to See John Shook však doporučuje přístup otočit – měnit lidi tím, že změníme nejprve náš přístup a chování, které se promítne do hodnot a následně ovlivní i celou firemní kulturu.

„Co jsem se v Toyotě naučil, co má velkou sílu je, že když chcete měnit kulturu, nezačínáte změnou myšlení lidí, ale musíte začít měnit způsob, jak se chovají – co dělají.“ (John Shook)

Změny firemní kultury však nejsou ze dne na den možné – to asi tušíme všichni. Například Toyotě se to podařilo za jeden rok právě díky tomuto přístupu. Kořeny úspěchu zde sahají až do náboru. Společnost má totiž jediné kritérium výběru zaměstnanců – zajímá se o přístup lidí a motivaci při výběrovém řízení, nikoliv primárně o jejich zkušenosti, které dokáže dále rozvíjet. Přijímá takové kandidáty, kteří v důsledku podpoří kulturu a hodnoty, které jsou pro společnost žádoucí.

Sedm prvků budování firemní kultury

Firemní kultura utváří vaši značku a naopak. To celé je „obaleno“ firemními hodnotami. Vytváření kultury je systematický každodenní rutinní proces práce se zaměstnanci. Jeho naplňování si popíšeme v sedmi prvcích:

Smysl – Definujte smysl organizace srozumitelně pro jednotlivé úrovně. Často lidé nerozumí vizím firmy, protože je neopakujeme dostatečně často nebo srozumitelně. Je také důležité neformulovat jen otázky, ale umět na ně i odpovídat – například Co by se stalo, kdyby naše oddělení neexistovalo? Co by ve firmě nefungovalo, pokud by danou pozici neměl kdo vykonávat? Sdílení smyslu by mělo být součástí komunikace už od náboru přes hodnotící pohovory až po 1:1 meetingy.

Identita – Pomozte zaměstnanci ztotožnit se se svou prací. Nabíráme lidi na námi definované pozice, ale skutečně se se svou rolí oni sami ztotožňují? Očekávání je potřeba jasně a pravidelně definovat, stanovit si společně cíle a průběžně koučovat.

Vztahy – Budujte pozitivní vztahy a důvěru systematicky a na denní bázi. Vztahy jsou naprostým základem tvorby výsledků firmy a její kultury. Když nefungují, důsledky se projeví nakonec i navenek vůči zákazníkům a širšímu okolí. Vedoucí dosahují výsledků skrze své lidi, a proto při budování vztahů hrají klíčovou roli právě přímí nadřízení. Dávejte zaměstnancům najevo, jak si vedou, projevte uznání a využívejte všechny schopnosti, které každý z nich má.

Pracovní prostředí – Upravujte pracovní prostředí, ve kterém se dobře vytvářejí hodnoty pro zákazníka. Tím je myšleno hlavně to, jakým způsobem reagujeme na podněty od zaměstnanců a odstraňujeme překážky. Cílené otázky nebo pravidelné průzkumy mohou být vhodným nástrojem k řešení této oblasti tvorby firemní kultury.

Práce jako taková – Pomáhejte lidem sladit jejich schopnosti a zájmy s prací, kterou vykonávají. Je potřeba znát jejich silné a slabé stránky, osobní potřeby a zájmy a společně nacházet cesty, jak jich využít. Práci bychom měli umět přizpůsobovat lidem, kteří přicházejí s novými nápady a podněty. Nabírejte lidi, kteří vám pomohou věci dělat lépe.

Vzdělávání a rozvoj – Zajistěte, aby lidé měli šanci se ve své práci rozvíjet. Není to o školení, ale o interním rozvoji mezi lidmi – jak manažer rozvíjí svého podřízeného a pracuje s ním na denní bázi, aby se mohli učit od sebe navzájem. Jak se rozvíjejí dále lidé mezi sebou. To je pravá součást agilního řízení.

Zábava – Vytvářejte možnosti pro společné zážitky a zapojení. Díky tomu se dokáží lidé společně semknout a překonávat překážky. Ve firmě je spousta šikovných talentů, úspěšných projektů, ale často je neumíme společně oslavit a docenit. V současné době se ukazuje, jak moc právě tento faktor tvorby firemní kultury zaměstnancům chybí.

Největší překážkou při změnách firemní kultury bývají především naše staré zvyky a rutiny. Nejsme příliš ochotni hledat nové přístupy a možnosti dělat věci jinak. Jsme také netrpěliví, když naše kroky nemají rychlé viditelné dopady. Přitom často máme po ruce osvědčené nástroje, které nám mohou předsudky i negativní přístup odbourávat. Prozkoumejte všechny možnosti a nástroje a pomozte lidem vystoupit z jejich komfortní zóny, pokud od nich očekáváte, že vám a firmě budou oporou při náročných výzvách, kterým v současnosti čelíme.

 

Článek vychází z vystoupení Markéty Šimákové, partnerky DMC management consulting, na konferenci HR CHANGE '21, kterou společnost uspořádala 27. ledna 2021.