Za více než 30 let jsme nezažili tak výrazný posun směrem k individualizaci práce, jako vidíme v posledních letech. Lidé chtějí větší autonomii, flexibilitu a možnost přizpůsobit si práci svým potřebám. Na tom není nic špatného, ale musíme současně řešit jednu zásadní otázku – jak při tom všem udržet lidi propojené a schopné dobře spolupracovat?.
Právě tady vzniká jeden z největších paradoxů současného HR. Firmy mluví o spolupráci, týmovosti a firemní kultuře, jejich systémy jsou ale často nastavené především na individuální výkon.
Oslavujeme týmy, odměňujeme jednotlivce
Stačí se podívat na to, jak jsou v řadě organizací nastavené základní HR procesy. Talenty hledáme individuálně, jejich výkon individuálně hodnotíme a často také individuálně odměňujeme. Zaměstnanci mají vlastní cíle, bonusy, kariérní plány, vzdělávání i personalizované benefity.
Mluvíme o ‚my‘, ale naše systémy jsou často postavené na ‚já‘. Pokud zaměstnanci říkáme, že má spolupracovat, ale současně jeho výkon, odměnu a kariérní úspěch měříme především individuálně, vysíláme mu dva protichůdné signály. A chování lidí se nakonec přirozeně přizpůsobuje tomu, co organizace skutečně měří a odměňuje.
Podobný problém podle něj souvisí i s rostoucím důrazem na získávání takzvaných superstar zaměstnanců. Firmy se snaží přilákat ty nejlepší jednotlivce, skutečná výkonnost organizace ale často stojí na něčem jiném, a to na schopnosti propojit různé lidi, jejich znalosti a zkušenosti.
Sebelepší talent bude mít omezený dopad v prostředí, kde chybí důvěra, spolupráce a společný směr. Naopak dobře fungující tým dokáže podat mimořádný výkon i bez několika hvězdných jednotlivců. Úkolem HR proto není jen získat nejlepší lidi. Musí také vytvořit podmínky, ve kterých dokážou dobře fungovat společně.
Češi týmovou spolupráci stále potřebují
Individualizace totiž neznamená, že zaměstnanci přestali o vztahy na pracovišti stát, jak ukazují výsledky průzkumu Barometr zaměstnanců mezi více než 1000 lidmi z tuzemských firem a organizací. Pro 87 % zaměstnanců jsou dobré pracovní vztahy mezi kolegy i s nadřízenými a celková atmosféra klíčové pro pracovní spokojenost. Ještě o procentní bod více, 88 % lidí, považuje za zásadní kvalitní komunikaci s kolegy a manažery.
Význam týmové spolupráce potvrzuje i další výsledek. 79 % zaměstnanců je v určité míře závislých na svých kolezích a týmové součinnosti. Pouhých 18 % lidí podle průzkumu pracuje výhradně samostatně bez kontaktu s ostatními. A jen 37 % zaměstnanců uvedlo, že pracuje raději samostatně než v týmu.
To považuji za důležitý signál pro HR. Můžeme vytvářet stále sofistikovanější individuální nabídku pro zaměstnance, ale pokud člověk přijde do práce a necítí se být součástí týmu, něco podstatného nám uniká.
Problém navíc zaměstnanci sami pojmenovávají. 26 % z nich řadí péči o kvalitní pracovní vztahy mezi oblasti, ve kterých by se měl jejich zaměstnavatel výrazně zlepšit. Právě tento rozpor je důležitý. Zaměstnanci týmovou spolupráci potřebují, ale pracovní prostředí jim ji nemusí vždy usnadňovat.
Teambuilding jako náplast nestačí
Když vedení firmy začne pozorovat, že se lidé méně znají, méně spolu komunikují nebo se vytrácí pocit sounáležitosti, často přijde tradiční řešení, jakým je teambuilding.
Teambuilding může být skvělým doplňkem. Nemůže ale nahradit každodenní firemní kulturu. Pokud spolu lidé během pracovního týdne téměř nekomunikují, jejich cíle je staví proti sobě a vztah k firmě je čistě transakční, jeden společný víkend problém nevyřeší.
Týmovost se totiž nevytváří jednorázově, ale především v každodenních interakcích. V tom, zda si lidé pomáhají, sdílejí informace, dokážou ocenit práci kolegy nebo mají prostor říct svůj názor. Kultura se nebuduje na jednom eventu za rok. Vzniká v pondělí ráno, při běžné poradě, v komunikaci manažera s týmem nebo v tom, jestli kolega dostane uznání za dobře odvedenou práci. Právě tyto malé momenty jsou z dlouhodobého pohledu mnohem důležitější.
Nevracejme se od „já“ zpátky k „my“
Řešením není opustit individualizaci a vrátit se k jednotnému modelu práce, benefitů nebo kariéry. Zaměstnanci si naopak zvykli na větší míru autonomie a očekávají, že zaměstnavatel bude respektovat jejich rozdílné potřeby. Budoucnost spočívá v tom, co lze označit jako „individualizovaný kolektiv“, tedy prostředí, ve kterém může být každý člověk sám sebou, ale současně má jasné místo v týmu a rozumí společnému cíli.
Nejde o volbu mezi individuálním přístupem a týmovostí. Potřebujeme obojí. Silné HR budoucnosti podle mě dokáže posílit individualizaci, aniž by se kvůli tomu vytratila týmovost.
V praxi to podle něj znamená zejména tři věci: autonomii v jasně nastaveném rámci, vědomou podporu spolupráce a otevřený dialog. Zaměstnanci by měli mít prostor rozhodovat a nést odpovědnost, zároveň ale potřebují rozumět společným pravidlům a cílům. Individuální rozvoj by měl doplňovat týmový rozvoj a lidé by měli mít možnost otevřeně diskutovat o věcech, které ovlivňují jejich práci.
Další generace benefitů nebude jen o volbě
Stejný posun se týká také zaměstnaneckých benefitů. Jejich vývoj lze zjednodušeně popsat jako cestu od standardizovaných benefitů k personalizovaným systémům, ve kterých si každý zaměstnanec vybírá podle vlastních preferencí. Dalším krokem ale může být využití benefitů také k podpoře vztahů a firemní komunity.
Personalizace benefitů byla důležitým krokem. Neměli bychom ale skončit u modelu, ve kterém si každý vezme něco pro sebe. Další generace benefitů může podporovat i společné zážitky, vzájemné uznání nebo aktivity, které lidi přirozeně propojují. Ještě větší význam právě toto získává v hybridním pracovním prostředí. Část zaměstnanců pracuje z kanceláře, část z domova a tradiční neformální kontakty se tak přirozeně omezují.
Technologie proto nemusejí být jen nástrojem produktivity. Mohou pomoci také s budováním vztahů – například prostřednictvím neformální interní komunikace, vzájemného oceňování nebo sdílení týmových úspěchů. Samozřejmě nenahradí lidský kontakt. Mohou ale vytvořit prostor pro malé interakce, které by v hybridním prostředí jinak vůbec nevznikly. A právě z těchto drobných momentů se pocit sounáležitosti postupně skládá.
Silný tým jako nová konkurenční výhoda
Pro HR oblast přichází období, kdy už nebude stačit soutěžit o talenty pouze výší mzdy, flexibilitou nebo množstvím benefitů. Klíčové bude také prostředí, do kterého člověk přichází. Už to není jen o tom, jak získat nejlepší talenty. Musíme také přemýšlet nad tím, jak vytvořit takové prostředí, ve kterém budou chtít lidé uspět společně.
Právě schopnost propojit individuální potenciál s týmovou spoluprací může být podle něj jednou z významných konkurenčních výhod budoucích zaměstnavatelů. Nejde přitom o návrat k uniformitě minulosti. Naopak – nejde o to, aby všichni pracovali stejně. Jde o to, aby i velmi rozdílní lidé dokázali táhnout za jeden provaz.