Politikaření - nevítaná součást firemního života

Politikaření a boj o moc bývají častým a přitom na první pohled neviditelným důvodem ztráty motivace pracovníků napříč celou firmou. Ve výsledku jsou lidé zklamaní tím, jak hodně „politiky" prostupuje každodenní život firmy a v mnoha případech i tím, jak jsou „politická" rozhodnutí vzdálená deklarovaným hodnotám a účelu firem.

Mgr. Simona Šašková, externí lektorka AKORD OT

Ne náhodou říká Parker Palmer: Organizaci můžete měřit podle toho, kolik lží musíte říkat, abyste byli její součástí." Smyslem nemocnic se znenadání stane obchodování a ne léčení, byť mají doktoři péči o lidi už v Hippokratově přísaze. Smyslem pošty přestává být doručování zásilek... Nepochybuji, že byste z vlastní zkušenosti přišli na mnoho podobných případů. Ale pozor, nesmí se to říkat nahlas!   

Z velkých korporátních firem často odcházejí manažeři, kteří by měli být na vrcholu sil, se syndromem vyhoření. Ten je mimo jiné výsledkem neustálého vnitřního rozporu, napětí, které vzniká na fyziologické úrovni, když se musíte permanentně hlídat, abyste nevypadli z role.

Tito lidé mluví o hledání osobního naplnění a zároveň o pochybnostech směrem ke smyslu vlastní práce. Pokud by mohli věřit marketingovým kampaním svých firem, podle kterých většina z nich usiluje o štěstí a spokojenost klientů, zřejmě by pochybovat nemuseli. Nicméně realita je jiná.

Podle Patricka Lencioniho lze zjednodušeně pojmenovat 5 nejčastějších dysfunkcí týmů. Jsou to:

  • nedostatek důvěry
  • strach z konfliktu
  • nedostatek angažovanosti
  • nepřebírání osobní odpovědnosti
  • odklon pozornosti od účelu a výsledků.

Politikaření, hry o moc a ego hrají hlavní roli u všech.

Důvody, proč jsou tyto jevy tak rozšířené, jsou zakódované přímo v naší DNA, v té části našeho mozku, která měla a má za cíl přežití. Strategie přežití, která se za tisíce let osvědčila, je sounáležitost se skupinou. A být skupinou z pohledu archetypální perspektivy našeho limbického systému znamená mít ji pěkně vydefinovanou. Kdo jsme MY, a kdo jsou ONI? Dříve to bylo jednoduché, šlo o rozlišení znepřátelených kmenů. Ale kdo jsme MY a kdo jsou ONI dnes? Hráváme si na to, že MY znamená celou firmu. Ale ta je příliš velká, abstraktní, těžko uchopitelná. A tak jsme v reálu např. „MY ze salesu a ONI z centrály". K čemu to vede, si každý den zažívá v korporacích miliony lidí.

Pro naše efektivní fungování a vnitřní klid musíme vědět, jaká je neformální hierarchie ve skupině - kdo o čem OPRAVDU rozhoduje a kde je NAŠE místo. Přetvářka, nesoulad a nevyřčená pravda nás nutí, stále si tak trochu krýt záda a taktizovat. Tím se ale my sami stáváme spolutvůrci oné kritizované politiky.

Současný častý model organizací, který je orientovaný na materiální výstupy dosahované pomocí strategií a procesů a který sám sebe popisuje jako stroj, se snaží tvářit, jako naprosto racionální. Ve skutečnosti jen zametá pod koberec vše, co se týká přirozeného fungování lidských bytostí, jako je právě emocionální prožívání a rozhodování, které má s racionalitou často pramálo společného. Ve výsledku tak ještě prohlubuje všechny negativní vlivy, které nám naše lidskost ve vzájemných vztazích přináší a absolutně neumí pracovat s pozitivní stránkou věci. A když se o to snaží, často výsledek jen prohlubuje pocit odtržení od smyslu a reality. Příkladem jsou hodnoty firmy vyvěšené na nástěnkách, které ale v okamžiku rozhodování vždy ustoupí materiální stránce věci.

Jedinou možností, jak tyto jevy ve firmách měnit a ovlivňovat jsou: 

  • ODVAHA k opravdovosti a otevřenosti      
  • ODVAHA ke zranitelnosti
  • ODVAHA riskovat a vzdát se velké části kontroly
  • ODVAHA měnit svět.

Rozhodně to není bezbolestný proces. Jde o skokovou změnu ve vnímání světa na úrovni jednotlivců i celých organizací. Lidé si přejí svobodu a smysluplnost své práce. Toho se jim může v nových typech organizací dostávat vrchovatě. Musí však vykročit z osobní zóny pseudobezpečí. A přijmout skutečnost, že se změní na ně kladené požadavky. Schopnost sebeřízení a osobní odpovědnost stojí v tomto procesu na prvních místech.

Je dobré si uvědomit, že tato „budoucnost“ už začala a konkurenční výhodou v dlouhodobé úspěšnosti firem bude jejich autenticita a odvaha emocionálně riskovat.

 

Zdroje:

Patrick Lencioni: The Five Dysfunctions of a Team
Rory Miller, Jan Kadlec: Komunikace v konfliktu
Frederick Laloux: Budoucnost organizací
Brené Brown: Síla zranitelnosti

Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.
Další informace