Jak vznikl kult extraverze?
Preference extravertních vlastností není v dějinách lidstva samozřejmostí. Je to poměrně nový kulturní fenomén, který se začal prosazovat až na přelomu 19. a 20. století. Do té doby byla ceněna především tzv. „kultura charakteru“, která kladla důraz na integritu, spolehlivost, rozvahu a schopnost budovat důvěru.
S rozvojem průmyslu, obchodu a života ve velkých městech se však do popředí dostala „kultura osobnosti“. Úspěch začal být spojován s charismatem, schopností přesvědčit a rychle se prosadit. Tento způsob uvažování se postupně promítl i do pracovního prostředí. Dodnes tak v pracovních inzerátech často hledáme „dynamické“, „průbojné“ nebo „charismatické“ osobnosti, aniž bychom si kladli otázku, zda jsou právě tyto vlastnosti pro danou roli skutečně rozhodující.
Introverze není nedostatek extraverze
Jedním z nejrozšířenějších omylů je představa, že introvert je jednoduše méně společenský extrovert. Ve skutečnosti je rozdíl mnohem hlubší.
Psychologický výzkum ukazuje, že introverze souvisí především s odlišnou citlivostí na stimulaci. Introverti dosahují optimální úrovně soustředění při nižším množství podnětů, zatímco extraverti jich ke stejnému stavu potřebují více. Hluk, časté vyrušování nebo intenzivní sociální kontakt proto mohou introverty vyčerpávat podstatně rychleji, aniž by to vypovídalo o jejich sociálních dovednostech nebo motivaci.
Stejně důležité je odlišit introverzi od stydlivosti. Stydlivost souvisí například se strachem z negativního hodnocení, zatímco introverze představuje preferenci prostředí s nižší mírou stimulace. Pokud například personalista interpretuje ticho kandidáta automaticky jako nejistotu nebo nedostatek sebevědomí, může snadno přehlédnout člověka, který právě promýšlí kvalitní odpověď.
Co o introvertech ukazují výzkumy
Výzkumy opakovaně ukazují, že naše intuitivní hodnocení lidí bývá zkreslené. Dobře to ilustruje takzvaná „Hypotéza žvanění“ (v originále Babble hypothesis), podle níž mají skupiny tendenci považovat za přirozené lídry ty, kteří mluví nejvíce – bez ohledu na kvalitu jejich příspěvků. Jinými slovy, množství slov často zaměňujeme za kompetenci.
Podobně zajímavé výsledky přinesla studie Adama Granta a jeho kolegů zaměřená na efektivitu leadershipu. Ukázalo se, že extravertovaní manažeři dosahují velmi dobrých výsledků v týmech, které potřebují jasné vedení. Pokud jsou však členové týmu sami iniciativní a přicházejí s vlastními nápady, mohou introvertní lídři dosahovat lepších výsledků právě díky tomu, že více naslouchají a nechávají prostor iniciativě ostatních.
Významnou roli hraje také pracovní prostředí. Experiment psychologa Geralda Geena ukázal, že výkon introvertů při řešení náročných úloh výrazně klesá v hlučném prostředí, zatímco extraverti jsou na podobné podmínky citliví podstatně méně. V kontextu dnešních open spaců jde o zjištění, které rozhodně stojí za pozornost.
Výzkumy zároveň naznačují, že lidé, kteří odpovídají rychleji, bývají automaticky hodnoceni jako kompetentnější a sebevědomější. Ve výběrových řízeních tak mohou získávat výhodu kandidáti, kteří reagují pohotově, nikoliv nutně ti, jejichž odpovědi jsou nejpromyšlenější.
Kde firmy nevědomky ztrácejí potenciál
Problém nespočívá v tom, že by firmy introverty záměrně znevýhodňovaly. Mnohé procesy jsou ale nastavené podle určité představy o tom, jak má schopný zaměstnanec působit.
Je to patrné například při výběrových řízeních nebo Assessment centrech, kde bývá vysoko hodnocena schopnost rychle reagovat, převzít slovo nebo přesvědčivě prezentovat vlastní úspěchy. Takové prostředí však může více měřit sociální dominanci než skutečný potenciál kandidáta v dalších oblastech. Některé studie dokonce upozorňují, že znaky narcismu bývají při pohovorech mylně zaměňovány za zdravé sebevědomí a lídrovský potenciál.
Podobná situace nastává při poradách. Pokud je jejich hlavním cílem okamžitě generovat nápady, dostávají přirozenou výhodu lidé, kteří přemýšlejí nahlas. Extraverti si totiž své myšlenky často utvářejí během samotné diskuse, zatímco introverti dávají přednost chvíli ticha, ve které si jednotlivé informace propojí a své závěry teprve poté formulují nahlas. Mohou proto působit méně aktivně, přestože jejich návrhy bývají po důkladném promyšlení velmi kvalitní.
Stejný princip se může promítat i do hodnocení výkonu a kariérního postupu. Zaměstnanci, kteří nejsou tolik vidět nebo se méně věnují vlastní prezentaci, mohou být snadno přehlédnuti navzdory tomu, že odvádějí dlouhodobě špičkovou práci.
Introvert jako lídr
Cílem rozhodně není tvrdit, že introverti jsou lepšími lídry než extraverti. Výzkumy spíše ukazují, že různé situace vyžadují různé styly vedení. V prostředí, které vyžaduje rychlou mobilizaci lidí a jasný směr, může být extravertní styl velkou výhodou. Naopak v organizacích postavených na odbornosti, samostatnosti a iniciativě zaměstnanců se často prosazují vlastnosti typické pro introvertní lídry – schopnost naslouchat, promýšlet souvislosti, podporovat iniciativu druhých a vytvářet prostředí psychologického bezpečí.
V době, kdy firmy řeší stále komplexnější problémy, může být právě schopnost zpomalit, analyzovat situaci a dát prostor různým pohledům stejně cenná jako schopnost rychle rozhodovat.
Co si z toho lze odnést do praxe?
- Neposuzujte potenciál podle prvního dojmu. Výřečnost, pohotovost nebo sebevědomé vystupování jsou snadno pozorovatelné, ale nemusí vypovídat o schopnosti řešit složité problémy, vést lidi nebo dělat kvalitní rozhodnutí. Vyplatí se vytvářet prostor, ve kterém mohou svůj potenciál ukázat i lidé, kteří přemýšlejí déle.
- Nepřehlížejte tiché zaměstnance. Ti, kteří na poradách nemluví nejvíce nebo se sami nehlásí o pozornost, nemusí být méně zapojení ani méně ambiciózní. Některé z nejpromyšlenějších nápadů vznikají až po důkladném zpracování informací. Stojí za to vytvářet příležitosti, aby svůj pohled mohli uplatnit i lidé, kteří dávají přednost promyšlené argumentaci před spontánní diskusí.
- Přemýšlejte nad tím, co Vaše procesy skutečně měří. Pokud výběrové řízení nebo Assessment centrum stojí především na rychlých reakcích a skupinových diskusích, možná více testuje extraverzi než jiné kompetence potřebné pro danou roli.
- Vnímejte diverzitu i z pohledu osobnostních stylů. Stejně jako firmy dnes pracují s rozmanitostí zkušeností, věku nebo pohlaví, stojí za to zamyslet se i nad tím, zda pracovní prostředí dává prostor různým způsobům přemýšlení, komunikace a rozhodování. Právě kombinace extravertní energie a introvertní hloubky může být jednou z největších konkurenčních výhod moderních týmů.
Působí jako psycholog a HR konzultant ve společnosti ACE Consulting. Věnuje se komplexnímu výběru zaměstnanců, profesní psychodiagnostice, podílí se také na přípravě a realizaci Assessment a Development center, 360° zpětných vazeb a průzkumů spokojenosti. Ve své práci propojuje psychologický a evidence-based přístup s praktickou zkušeností z firemního prostředí. Kromě pracovní oblasti se věnuje také psychologii spánku.
Zdroje:
Barnes, H. A., & Stewart, S. M. (2022). Misconceptions about introverted leaders: how quiet personality types influence the workplace. International Journal of Management Development, 2(3), 217-235.
Blevins, D. P., Stackhouse, M. R. D., & Dionne, S. D. (2022). Righting the balance: Understanding introverts (and extraverts) in the workplace. International Journal of Management Reviews, 24(1), 78-98.
Geen, R. G. (1984). Preferred stimulation levels in introverts and extroverts: Effects on arousal and performance. Journal of Personality and Social Psychology, 46(6), 1303–1312.
Grant, A. M., Gino, F., & Hofmann, D. A. (2011). Reversing the extraverted leadership advantage: The role of employee proactivity. Academy of Management Journal, 54(3), 528-550.
Herbert, J., Ferri, L., Hernandez, B., Zamarripa, I., Hofer, K., Fazeli, M. S., Shnitsar, I., & Abdallah, K. (2023). Personality diversity in the workplace: A systematic literature review on introversion. Journal of Workplace Behavioral Health, 38(2), 165–187.