Z osobního rozvoje jsme museli udělat skutečné téma, aby měl efekt

Společnost MultiSport Benefit vstoupila na český trh v roce 2010 s jednoduchým posláním nabídnout zaměstnaným lidem možnost kompenzovat jejich pracovní vytížení, nastolit vyvážený pracovní a osobní život a podporovat jejich vitalitu a zdraví. Ze start-upu o dvou pražských kancelářích a pár lidech se brzy vypracovala na stabilní společnost, která dnes zaměstnává přes 90 zaměstnanců ve třech pobočkách v České republice a 30 zaměstnanců v pobočce na Slovensku.

Rychlý růst společnosti doprovázel také vznik zcela nových pozic pro specialisty a team leadery a s tím i potřeby nových kompetencí. Jak firma přistupuje k jejich rozvoji, aby měl skutečný efekt a nešlo jen o ztrátu úsilí a peněz? Které nástroje se osvědčily? O zkušenosti v rozvoji lidí jsme si povídali s HR manažerkou firmy – Hanou Hásovou.

Hana Hásová, HR Manager, Multisport

Kdo je typický MultiSporťák? Musí to nutně být milovník sportu?

Je to hlavně člověk, který zastává podobné vnitřní hodnoty, jaké má firma. Uznává fair play, win-win přístup, týmovost, proaktivitu, akčnost. Nejde nám o to, jestli každý den tráví ve fitku nebo na kurtu, jako spíše, jestli je aktivní a má třeba jiné zajímavé koníčky a o víkendu běhá po lese, hraje paintball nebo se třeba účastní historických rekonstrukcí, protože ho baví LARP. Zkrátka má svůj život, rodinu a aktivity a práci chce dělat, protože ho prostě baví. To se snažíme najít v každém. Takové hodnoty buď člověk má nebo ne. Až pak přichází na řadu kompetence pro konkrétní pozice, které už se ale dají v rámci rozvoje nějak podpořit.

Povězte nám krátce o začátcích firmy? Kdo za ní stojí?

Ve firmě působím asi tři roky, ale znám ji prakticky od jejích začátků tady na českém trhu. Pracovala jsem tehdy ještě v jedné z prvních partnerských společností, které MultiSport se svým benefitním programem pro zaměstnance oslovil. V té době stávající jednatelé Martina s Marianem teprve začínali rozvíjet obchod a pečovat o partnerskou síť a k sobě měli jen asi další dva nebo tři lidi v back office. Nebyla to vyloženě garážovka, spíše malý start up o dvou kancelářích v Praze na Zeleném pruhu.

Dnes má firma okolo 120 zaměstnanců v několika pobočkách v Česku i na Slovensku. Jak růst ovlivnil přístup k HR strategii a rozvoji lidí?

Na začátku jsme fungovali hodně agilně, řešil se hlavně nábor, čas od času se dělala školení a zaváděly nové provizní systémy. Na nějaký systematický rozvoj ale nebyl moc čas. Nicméně s tím, jak firma rostla, jsme se najednou dostali do situace, kdy jsme sice relativně personálně stabilizovaní, ale potřebujeme se postarat o stávající lidi, a to nejen z pohledu motivace a jejich spokojenosti, ale hlavně jejich rozvoje, aby jim neujel vlak. Prakticky dnes potřebujeme mít ve firmě lidi s kompetencemi, které jsme ještě minulý rok nepotřebovali, ale víme, že je budeme potřebovat příští rok. Pokud je nemají, musíme jim připravit takový rozvojový plán, který jim umožní je do pár měsíců získat.

O jakých nových kompetencích se bavíme? Znamená to i větší diverzifikaci vašich týmů?

To je skvělá otázka. Ano. V minulém roce u nás vzniklo nových 10-15 specializovaných seniorních pozic, například projektový manažer, Fair Play specialista, datový analytik a jiné. Jsou to pozice, které u nás dříve vůbec nebyly, protože nebyly třeba, soustředili jsme se hlavně na obchod. Postupně jsme se ale museli více zaměřit i na vlastní kvalitu procesů nebo marketing a s tím související kompentence. I přesto jsou naše týmy stále ze dvou třetin zaměřeny na obchod a rozvoj partnerské sítě.

Kdo je Fair Play specialista, kterého jste zmínila?

Je to člověk, který se stará o to, aby byl uživatelům karty v rámci partnerské sítě skutečně zajištěn slibovaný servis – od kvalitního vybavení, dodržování programu lekcí až po čisté toalety. Dnes na to máme tým o dvou lidech, kteří kontrolují systémy firem a zároveň koordinují mystery shoppery, kteří skutečně zařízení navštěvují a v případě zjištěných nedostatků partnera upozorní.Jelikož jsou tyto pozice nové a poměrně unikátní, hledali jsme lidi, kteří v této oblasti vlastně neměli dosavadní zkušenosti ani přesné kompetence, které jsme potřebovali.

Co obnáší rozvoj vašich lídrů na klíčových pozicích, které u vás vznikají?

Rozvoj lídrů je pro nás důležitý, neboť chceme, aby i oni do budoucna mohli podle stejné metodologie rozvíjet své vlastní lidi v týmech. Nicméně aby mohli rozvíjet ostatní, musí nejprve znát sebe. Základem je proto u nás psychodiagnostický test a rozhovor s psycholožkou, s níž spolupracujeme. Poté na lídry čeká triáda, tedy rozhovor společně s psycholožkou i nadřízeným manažerem, během kterého se společně domluví na konkrétních akčních krocích a oblastech, na nichž chtějí dále pracovat. Důležité je také nastavení pravidelné měsíční či dvouměsíční zpětné vazby, která pomáhá vyhodnotit, co se daří a co ne a případně přenastavit priority.

Funguje to?

Upřímně, časem jsme zjistili, že je to málo a potřebujeme, aby se téma osobního rozvoje skutečně stalo pro naše lídry tématem s velkým „T“, které budou řešit a budou do něj chtít vkládat svůj čas a energii. Bez vlastní aktivity z nich totiž žádné školení ani kouč lepší nebo kompetentnější lidi neudělá. Rozhodli jsme se proto zařadit osobní rozvoj mezi témata pravidelných one-to-one meetingů s nadřízenými manažery které se konají přibližně 1x za čtrnáct dní. Pro lídry je to motivace, najít si pod tlakem operativy čas řešit svůj rozvoj a zároveň si říct o zpětnou vazbu nebo pomoc, pokud ji potřebují.

Předpokládám, že tímto nástrojem to nekončí. Co dalšího se vám v rozvoji lídrů osvědčuje?

Samozřejmě. Nástrojů, které využíváme je celá řada. Nikoho asi nepřekvapí, pokud vyjmenuji školení, koučink nebo mentoring. Pokud ale mám být konkrétní a uvést nějaký další nástroj, který nám funguje, tak je to sharing know-how. Do našich běžných statusových porad jsme zařadili 15minutové okénko, během něhož každý manažer sdílí vlastní best practice k určitému tématu, které se ve firmě řeší. Příkladem může být sdělování negativní zpětné vazby, tipy, jak si vyhradit v kalendáři čas na plánování dlouhodobé vize a cílů, nebo ukázka organizace diáře apod. Cítíme, že jsme z osobního rozvoje museli udělat opravdu téma, a zdůrazňujeme, že je pro nás důležité, aby naši lidé na sobě pracovali a že to dělají pro sebe a ne proto, že by měli, protože to po nich chce personální.

Uvedla jste koučink. Pojďme trochu do detailu… Jak vám pomáhá?

V minulém roce nám velmi pomohl hlavně týmový koučink ve spolupráci s Koučink Centrem a koučem Karlem Vaňkem. Celý projekt odstartoval skupinový workshop našich týmových lídrů a manažerů mimo firmu, kde se nám podařilo společně verbalizovat naši dlouhodobou strategii, firemní hodnoty a pravidla komunikace. Nikdy jsme totiž nebyli firmou, která by na zdech měla vypsané hodnoty nebo vizi, my jsme jimi prostě žili. S tím, jak narůstal počet zaměstnanců, jsme se nicméně rozhodli, že to vše chceme dát na papír, aby i nováčkům bylo jasné, jak to v Multisportu chodí. Následně na to pak navázaly další aktivity interní komunikace. Letos budeme pokračovat dalším během, který se zaměří na hlubší propojení hodnot firmy s každodenním životem Multisporťáka.

Z našeho rozhovoru osobně vnímám váš velký důraz kladený na efektivitu vzdělávacích aktivit. Jak se ji snažíte zajistit například u kurzů poskytovaných externími dodavateli? Dá se to ovlivnit?

Nechceme, aby se pro lidi školení stalo ztrátou času bez efektu. Navíc pokud mám poslat třeba dva týmy z obchodu na kurz a vím, že kvůli tomu nebudou den či dva moct pracovat, pak je skutečně klíčové nastavit si jasný set kritérií, podle kterých budeme kurz a dodavatele vybírat. S každým dodavatelem si proto před kurzem najdu čas, abych mu představila naši firmu a skupinu, která ho čeká. Od účastníků školení pak vyžadujeme, aby po kurzu svým lídrům sdělili zpětnou vazbu, jak konkrétně sami využijí nové znalosti v praxi a zařadili téma do svého vlastního rozvojového plánu. Výběr, kvalitní příprava externího dodavatele a obsahu školení a následná zpětná vazba jsou pro nás naprosto klíčové. Jedině tak to není ztráta peněz a času. Troufám si říct, že dokážeme nabídnout takový individuální přístup k rozvoji, který našim lidem umožní skutečně něco změnit.

Dá se říci, že je to i jeden z faktorů, proč jste i přes obecný nedostatek kandidátů na trhu práce personálně stabilizovanou, respektive rostoucí firmou?

Doufáme, že ano. Obecně lidé většinou neodchází kvůli penězům. Odchází kvůli šéfům, kolegům nebo když je práce dále nebaví a nemotivuje. Dlouhodobě se nám osvědčuje, že když lidem dáváme zpětnou vazbu a vědí, jak si u nás stojí a kde mají rezervy, na kterých mohou pracovat, neodcházejí. Navíc přiznávám, že velkým lákadlem je naše firemní kultura, která je velmi otevřená a přátelská i přesto, že jsme všichni plně pracovně vytížení a vidíme si vzájemně pod ruce. Když máte kolem sebe fajn lidi a víte, co od nich můžete čekat a jestli jsou s vámi spokojení nebo ne, proč odcházet?

Jaké rozvojové plány máte v nejbližších 2-3 letech?

V rámci kariérních a rozvojových plánů je pro nás nyní důležité nastavit maximální transparentnost, aby každý věděl, co se od něj očekává, co má udělat proto, aby mohl povýšit, a co za to dostane. Zároveň chceme, aby přístup k rozvoji byl individuální a férový pro všechny lidi na různých pozicích napříč firmou. Víme, že na některých odděleních nemůžeme mít samé seniorní lídry, ale i tak chceme, aby specialisty práce bavila a měli zájem se v rámci své pozice dále rozvíjet.

Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.
Další informace