Play podcast
Konica Minolta jako technologický partner
Společnost Konica Minolta dnes působí jako partner v oblasti digitalizace, automatizace procesů a tvorby moderního pracovního prostředí. Michal Hanko zdůrazňuje, že samotné IT nestačí: úspěšná adopce softwaru, například Microsoft 365 a Copilot, vyžaduje změnu chování uživatelů a aktivní zapojení HR. Toto oddělení do projektů přináší témata firemní kultury, motivace a komunikace, která jsou pro efektivní implementaci klíčová.
Tři skupiny a specifický přístup
Při zavádění nových technologií je potřeba se soustředit na všechny budoucí uživatele. Každá skupina vyžaduje odlišný přístup, znalosti a inspiraci. Pro management jsou důležité rychlé výsledky a motivace k podpoře projektu, zaměstnanci potřebují praktická školení a možnost osvojit si nové nástroje postupně. Změna musí být trvale přítomná v komunikaci firmy, což podporují ambasadoři Microsoft 365, kteří mentorují kolegy a šíří pozitivní zkušenosti.
Proces adaptace a dlouhodobá podpora
Proces digitální transformace zahrnuje klasickou křivku vyrovnávání se se změnou – od počátečního odporu po přijetí a objevení nových možností. „Projekt musí ve firmě ‚žít‘. Komunikace a viditelnost jsou zásadní,“ vysvětluje M. Hanko. Zaměstnanci se s novými nástroji seznamují přímo při práci. Díky tomu se učí nové postupy přirozeně a postupně.
Výběr a role ambasadorů
Pro šíření změny je důležitá skupina ambasadorů – aktivních uživatelů technologií, kteří sdílí zkušenosti a podporují ostatní. „Čím větší firma, tím důležitější je tato skupina,“ dodává M. Hanko. Kandidáti jsou vybíráni na základě kombinace objektivních kritérií a zpětné vazby managementu, aby reprezentovali různé oblasti firmy.
AI a Copilot v každodenní práci HR
Microsoft 365 v kombinaci s Copilotem přináší konkrétní přínosy pro HR. Copilot umožňuje automatizaci rutinních úkolů, zpracování dat, ale také například správu dovedností zaměstnanců. „AI nikdy nenahradí práci lidí, ale dokáže ji zefektivnit, zrychlit a zjednodušit,“ říká M. Hanko. Bezpečnost dat je přitom zajištěna tak, že informace zůstávají uvnitř firemního prostředí.
Klíčová role HR pro úspěch změny
Úspěšná digitální transformace vyžaduje propojení HR, managementu a IT, jasně definovaný plán a dlouhodobou podporu. Technologie samotné nestačí. Implementace změn, motivace lidí, správná komunikace a systematické školení jsou nezbytné pro dosažení trvalého efektu a skutečné adopce nových nástrojů. HR má v tomto procesu zásadní a nezastupitelnou roli, protože propojuje technologii s lidským chováním a firemní kulturou.
Zleva: Michal Hanko, Tomáš Pospíchal
Přepis podcastu
Tento článek přináší zkrácenou verzi rozhovoru z našeho podcastu, která byla vytvořena s využitím automatizované technologie pro přepis řeči. Celý rozhovor si můžete poslechnout na HR News nebo na Spotify.
Tomáš Pospíchal (moderátor): Mým dnešním hostem je Michal Hanko, Business Development Manager společnosti Konica Minolta Business Solutions Česká republika. Dnes se budeme věnovat tématu adopce nových technologií, a to z pohledu HR světa. Pro podtitul rozhovoru jsem si vypůjčil vaše motto „Implementace změn, ne technologií“. Čemu se s vaším týmem věnujete?
Michal Hanko (host): Je to přesně tak. Naše hlavní hodnota je pomáhat firmám vyrovnat se se všemi změnami, které souvisejí s jejich digitální transformací – a ta dnes probíhá prakticky všude. Asi pro každého je jasné, že digitální transformace zásadně ovlivňuje konkurenceschopnost, bezpečnost a podobně. Ale není to jen technologická změna, jde o změnu, která má dopad na každodenní práci a rutinu lidí. To je to, co pomáháme našim zákazníkům zvládat. Proto je pro nás velmi důležité být v kontaktu, komunikovat a zapojovat HR komunitu, která je k tomu velmi blízko.
Ještě než se do těchto změn pustíme, představte prosím společnost, pro kterou pracujete. Pro mě Konica Minolta znamená kopírku a foťák. Co dělá Konica Minolta v roce 2025?
Jsme technologický partner v oblasti digitální transformace, systematizace a automatizace procesů a vytváření moderního pracovního prostředí pro lidi. Když jsem do společnosti přicházel, vnímal jsem ji jako relativně nového, ale velmi silného hráče na IT trhu. Očekával jsem, že půjde o spíš konzervativní firmu, což je pro IT firmy typické. Výzvy a technologický drive kolem nás jsou tak výrazné, že je těžké stíhat tempo. Milé překvapení bylo, že Konica Minolta je neustálý koloběh změn – nebojí se rozbít vlastní úspěšný core business a přicházet s inovacemi. To mě na firmě opravdu baví.
A jaká je vaše role v Konica Minolta právě teď?
Právě teď působím jako Business Development Manager pro ITS řešení. Původně jsem nastoupil do týmu Expert Sales, ale velmi rychle jsem přešel do této role, kde se snažím budovat naše kompetence – služby v oblasti nejnovějších technologií Microsoft, které firmám pomáhají zvládat digitální transformaci. Tyto technologie zásadně mění způsob, jak spolupracujeme, komunikujeme a sdílíme informace. Nejde tedy jen o technologie, ale o změnu každodenní práce lidí. Moje druhá role je vést specializovaný tým zaměřený na change management a lidské i technické zajištění všech souvisejících věcí.
Před natáčením jste zmínil Microsoft 365 a jeho kombinaci s technologií Copilot. Jak to vlastně funguje?
Ano, jedna z obrovských oblastí, na kterou se specializujeme, je Microsoft 365 – dříve známý jako Office 365. Pro spoustu lidí je to jen hromada nových aplikací, ale já vidím daleko víc. Technologie otevírají téma firemní kultury, komunikace, důvěry, sdílení informací a transparentnosti.
Většina lidí si myslí, že IT oddělení software doručí a tím to hasne. To je problém, protože nejde jen o software. Aby firmy plně využily benefity nového nástroje, musí změnit vše kolem a to je obtížné a dlouhé. Proto se soustředíme na change management.
Chápu to tak, že tohle je úloha HR? Aby se posluchači, kteří jsou hlavně HR profesionálové, v tématu orientovali.
Přesně tak. Když přicházíme k zákazníkovi, velmi rychle vysvětlujeme, že to není IT projekt a že IT oddělení to samo nevyřeší. Nejlepším partnerem pro nás je HR, protože HR má nejblíž k tématu firemní kultury, komunikace, motivace, produktivity a podobně. To jsou všechna témata, o kterých mluvím.
A v jaké fázi do firmy přicházíte?
Nejčastěji nás osloví zákazníci s tématem Microsoft 365, případně to otevře obchodní oddělení. Už na začátku s nimi mluvíme o tom, jak ve firmě funguje spolupráce, komunikace a tok informací. To je naše vstupenka, kdy se hned bavíme s managementem a jsme rádi, když je u diskuze i někdo z HR, protože tato témata jsou specifická pro tu jejich roli. Zasahujeme do firemního vzdělávání, kde se na tyto věci soustředíme.
Když do firmy přijdete, co řešíte jako první?
Pomáháme připravit se na samotný projekt a vysvětlujeme, jak proces implementace změny probíhá. V tomto případě změny navázané na technologie Microsoft 365, která zásadně ovlivňuje způsob, jak lidé spolupracují a komunikují.
Vždy se snažíme pochopit aktuální situaci ve firmě. V rámci projektu řízení změny se pak soustředíme na tři klíčové oblasti – zaměstnance, management a IT oddělení. Každou z těchto skupin je potřeba nadchnout, vtáhnout do projektu a inspirovat, aby chápala, co se od ní očekává a jak celý proces bude probíhat. Každá zároveň vyžaduje odlišný přístup, ať už při komunikaci, nebo při vzdělávání.
A jak takový tým rychle nadchnout? Existují nějaké rychlé „výhry“ nebo něco podobného, díky čemu si řeknou: „Fajn, to by asi dávalo smysl.“ I když to třeba původně dostali jen „befelem“?
Napadá mě hned slovo motivace. Ta hraje klíčovou roli nejen při vzdělávání lidí, ale už na samotném začátku, kdy se snažíme nadchnout management pro spolupráci na projektu. Z mé zkušenosti nejlépe funguje, když jsou naprosto jasně definované cíle projektu a každý rozumí tomu, proč je důležité se do něj zapojit. Důležitý je také časový kontext – proč je to důležité právě teď. Snažíme se tedy vrcholovému managementu ukázat, proč má smysl zabývat se v dnešní době tématem komunikace a spolupráce lidí.
Co na ně platí? Co jsou dobré argumenty pro management?
Žijeme v rychlé době, kdy technologie zásadně ovlivňují každodenní práci a spolupráci – množství informací, úkolů a schůzek vyžaduje neustálou interakci s ostatními. Přesto digitalizace přináší úsporu času, která umožňuje lidem soustředit se na důležité úkoly a rozvíjet koncepční myšlení. To je podle mě důležité pro budoucnost práce.
A když se z makropohledu posuneme o úroveň níž, co se ve firmě začne konkrétně měnit?
Já si myslím, že je to milník digitální transformace, který nám pomůže jít dál a dál. Krásné téma je Copilot a obecně umělá inteligence. ChatGPT a AI v roli osobního asistenta v Microsoft 365 aplikacích lidé chtějí, protože vidí potenciál. Hodně lidí se ale i trochu bojí, podobně jako tomu bylo u sociálních sítí. Říkají, že je nemají rádi, ale nakonec je používají. Využívání Microsoft 365 je zásadní pro posun do dalšího milníku – stát se „frontier firmou“, která maximálně využívá AI na úrovni osobních asistentů i agentů podporujících práci.
Jak postupujete v konkrétních případech, když tyto programy připravujete? Co by po vás mělo HR chtít a co vy chcete po HR?
Přicházíme do projektů s návrhem postupu, nechceme však diktovat, jak budou probíhat. Stavíme na zkušenostech z mnoha adopčních projektů a opakujících se vzorcích, a klíčovou roli zde má HR jako partner, který řeší firemní vzdělávání, kulturu a komunikaci. Důležitá je také správná komunikace projektu směrem k celé firmě, podpora managementu a technická spolupráce s IT, aby bylo jasné, proč změna probíhá a jaký má dopad.
Děláte pilotní programy? Nebo ukázky toho, jak může změna vypadat?
Náš koncept vychází ze dvou metodik change managementu. První je diffusion of innovation, která rozlišuje skupiny podle schopnosti přijmout inovaci a využívá peer-to-peer přístup, s podporou malé skupiny ambasadorů. Druhá je ADKAR, která projekt vede od povědomí přes motivaci, znalosti a praktické využití až po nastavení pravidel a systémů, které zajišťují, že nové postupy zůstanou udržitelné a lidé se nevrátí ke starým návykům.
Michale, jak skupinu ambasadorů vytvořit? Máte nějakou best practice?
Ano, určitě máme. Je to strašně důležitý bod celého change management programu. V případě adopce Microsoft 365 cílíme na tzv. ambasadory – jejich role je být prvními, kteří se naučí používat nástroje, a pak se stanou podporou a nositeli pozitivních benefitů v rámci firmy.
Ale jak je vybrat?
Hledáme je podle typologie lidí. Ambasador by měl být někdo, kdo rád zkouší nové technologie, nebojí se novinek, rád sdílí své zkušenosti a není typ, který si vše nechá pro sebe. Je důležité, aby měl pozitivní vztah k technologiím, mobilitě, sociálním sítím a moderní komunikaci, protože bude nositelem nových komunikačních kanálů a trendů.
Lidi hledáme v rámci v úvodní fáze projektu, používáme tzv. assessment – vytvoříme online dotazník, který rozešleme všem potenciálním uživatelům Microsoft 365. Snažíme se tím zjistit, jak firma funguje, jaké jsou její návyky a digitální dovednosti zaměstnanců. V dotazníku jsou i skryté otázky, které pomáhají identifikovat vhodné ambasadory. Výběr pak revidují manažeři a projektový tým, aby konečná skupina odpovídala realitě firmy a reprezentovala různé oblasti a úrovně.
Předpokládám, že tým pro zavádění změn asi netvoříte jen z technických nadšenců, kteří mají k běžným zaměstnancům někdy docela daleko. Jak se vyrovnáváte s tím rozdílem mezi těmi, kteří technologie milují, a lidmi, kterým stačí zvládnout jen to základní?
Já se na to dívám z opačného pohledu. Pro mě vybrat ambasadora, který o sobě říká, že technologie nemá rád a nerad radí kolegům, to je do očí bijící. My jsme schopni vybrat skupinu, která ta kritéria splňuje a pak tu skupinu revidovat. Výběr se zakládá na kombinaci objektivních kritérií a subjektivní zpětné vazby od managementu, aby vznikla reprezentativní skupina.
Jaké dohody uzavíráte s klienty v rámci change management programu?
Vytváříme tzv. týmové dohody o tom, jakým způsobem se Microsoft 365 bude ve firmě používat. Je to citlivé téma, protože dohody musí respektovat různé skupiny lidí a aspekty firemní kultury, což často vyžaduje kompromisy. Jasně definujeme pravidla, citlivá místa a roadmapu projektu, aby všichni věděli, do čeho jdou, a mohli zapojit správné lidi.
Jak poznáte, že implementace nejde tak, jak má?
Příznaky jsou jasné – velký odpor v projektu, nesoulad v aktivitách, argumenty, proč něco nejde. To ukazuje na místa, kde je potřeba se soustředit a řešit je. Pokud vše probíhá hladce, může to paradoxně znamenat, že změna ve firmě není skutečně přijímána a lidé se vracejí ke starým návykům.
Dá se tomu předcházet?
V přípravné fázi projektu komunikujeme transparentně s celým projektovým týmem – managementem, HR, IT a klíčovými uživateli. Popisujeme roadmapu, identifikujeme citlivá místa a připravujeme firmu na možné překvapení či odpor, aby byla schopna zapojit správné lidi a předcházet problémům.
Setkali jste se s nějakými překvapivými výmluvami nebo důvody, proč implementace nejde?
Ano, často slyšíme „to u nás nejde, protože nespolupracujeme a nekomunikujeme“. Je úsměvné, že naším cílem je právě zlepšit spolupráci a komunikaci. Lidé si často uvědomí pravdu až po několikerém opakování, že tým skutečně nespolupracuje a nekomunikuje, což je problém, který je potřeba řešit.
Jak udělat, aby HR a IT oddělení táhla za jeden provaz?
Já si myslím, že klíčová je spolupráce. Když se podívám na většinu HR a IT oddělení ve firmách, tak ta spolupráce probíhá spíše na exaktních procesních záležitostech. Například v rámci onboardingu nových zaměstnanců HR potřebuje nějaké IT vybavení, takže si HR předává s IT úkoly, co má zaměstnanec dostat. Tímto zpravidla spolupráce končí.
Když přicházíme s projekty implementace změn v rámci digitální transformace, HR na projektových schůzkách často chybí. Pokud je přítomné, bývá spíše stranou a moc se k tomu nevyjadřuje.
Tušíte proč?
HR často nebývá součástí IT projektů a adopce Microsoft 365 je stále vnímána hlavně jako záležitost IT, kde HR buď chybí, nebo není aktivní. Podle mě by HR mělo být ambicióznější, účastnit se projektů a vnášet do nich témata firemní kultury, komunikace a motivace, což IT samo nedokáže.
Takže by měli uplatnit například své zkušenosti ze soft skills projektů, které vedou?
Přesně tak. Je to i o tom, že u projektů, na které klademe důraz, musíme jasně pojmenovat, proč je děláme a co mají přinést. Tyto cíle často spadají do takzvaných „měkkých“ oblastí – jako je zlepšení sdílení informací, komunikace, poskytování zpětné vazby nebo hledání nových způsobů spolupráce. A právě tyto oblasti už IT samo o sobě ovlivnit nedokáže.
Jak může technologie Microsoft 365 v kombinaci s Copilotem konkrétně HR pomoci?
Především v každodenní práci HR rezonuje téma Copilotů a umělé inteligence. Každý HR pracovník pracuje s lidmi, zpracovává životopisy, řeší skill management a další HR agendu. AI dokáže tuto práci velmi efektivně podpořit – například přípravu na jednání s uchazečem může AI asistent zlepšit a zkvalitnit. AI práci nikdy nenahradí, ale dokáže ji zjednodušit, zrychlit a zefektivnit. Já osobně při náboru do svého týmu využívám AI asistenta, který mi například poradí, jak se konkrétní CV hodí na danou roli a na co se zaměřit při rozhovoru.
Takže CV nahrát do Copilota? A co bezpečnost?
Bezpečnost je extrémně důležitá. Už od doby, kdy se začalo mluvit o cloudových technologiích, se změnil způsob zabezpečení dat. Nejde jen o budovy, ale i o identity jednotlivých lidí. Totéž platí pro AI. Microsoft při implementaci AI asistenta do Microsoft 365 spolupracoval s OpenAI a vyvinul systém, který zajišťuje, že žádné informace vložené do AI asistenta neopustí firemní prostředí – zůstanou uvnitř tenantů společnosti. Díky tomu může HR bezpečně zpracovávat životopisy a další data v rámci Microsoft 365 a Copilota, aniž by došlo k úniku informací.
Vidíte i další oblasti, kde HR může efektivně využít Copilota v Microsoft 365?
Copilot v Microsoft 365 přináší nový způsob práce s firemními informacemi a daty. Pokud jsou všechny důležité dokumenty, poznámky i know-how uložené v tomto prostředí, dokáže výrazně usnadnit každodenní práci. Automaticky vytváří zápisy ze schůzek, shrnuje dohody nebo generuje úkoly, a tím poskytuje přehled o tom, co se ve firmě děje.
Velkým přínosem pro HR je schopnost Copilota rozpoznávat dovednosti jednotlivých zaměstnanců a vytvářet jejich přehled napříč organizací. Díky tomu získává HR jasnější obraz o kompetencích lidí a může lépe plánovat jejich rozvoj. Umělá inteligence dokáže dovednosti odvodit z komunikace i aktivit uživatele a nabídnout je k potvrzení či úpravě, což dává personalistům přesnější data o skutečných schopnostech zaměstnanců.
Je ale třeba mít na paměti, že Copilot je stále jen „spolupilot“, nikoli pilot. Není to systém, který by dělal vše za nás – výstupy je nutné kontrolovat a ověřovat. Přesto bývá jejich přesnost velmi vysoká a HR tak může efektivněji pracovat s daty, podporovat vzdělávání zaměstnanců a cíleně rozvíjet jejich dovednosti, zejména v oblasti umělé inteligence.
Existují oblasti, kde je vhodné Copilot nepoužívat?
Já bych se vyvaroval tomu, aby HR mělo ambici pomocí umělé inteligence nahrazovat lidi. Často se o tom mluví, je to takový strašák, který se teď nese všude kolem nás, že nám AI sebere práci. Za prvé to není pravda, nedovedu si to představit. Za druhé to opravdu není cílem žádného HR. Naopak HR by mělo investovat energii a čas do vzdělávání lidí, aby byli schopní AI využít ke zlepšení své práce.
Už dnes HR podniká praktické kroky – například se na pohovorech ptá uchazečů, zda umí pracovat s AI asistentem. Ti, kteří se to naučí, budou produktivnější než ti, kteří ne. Cílem je, aby se lidé technologie nebáli, využívali ji správně a efektivně, a aby jim skutečně dokázala ušetřit čas.
Zpět k vašemu týmu. Kde je vaše role ve změnových programech vašich klientů a co jim umíte doručit?
Change management projekt začíná tím, že tým inspiruje lidi a ukáže jim potenciál nových technologií, aby pochopili jejich dopad a přínos. Jakmile jsou zaměstnanci motivováni, přechází se k druhé fázi – implementaci změny do konkrétních scénářů použití. Adaptace zahrnuje klasickou křivku vyrovnávání se se změnou, od počátečního odporu až po přijetí výhod nových nástrojů.
Pro dlouhodobou efektivitu je klíčové, aby projekt „žil“ ve firmě – komunikace je zásadní. Ambasadory Microsoft 365 je možné snadno identifikovat, praktická školení probíhají přímo na zařízeních zaměstnanců a doplňují je microlearning videa a portály. To umožňuje postupné osvojování nástrojů v čase. Tyto aktivity, i když časově náročné, jsou nezbytné pro skutečnou adopci technologií.
Když byste měl zmínit projekty, na kterých se vám dobře pracovalo, byly pro vás a váš tým zajímavé a přínosné, které by to byly?
Nepamatuji si žádný projekt, který by pro nás nebyl přínosný. Každý z nich má pro nás obrovskou přidanou hodnotu, protože nám přináší nové zkušenosti a poznatky. Postupně bych dokázal jmenovat řadu projektů, které ve mně zanechaly skutečně výraznou stopu – od menších firem až po velké organizace.
Například firma z automobilového průmyslu mi přirostla k srdci díky velmi proaktivnímu přístupu celého týmu, který měl skutečný zájem dosáhnout změny, kterou projekt přinášel. Stejně tak si cením spolupráce s Autosalonem Klokočka, který nám pomohl odhalit nové oblasti dopadu adopčních projektů a umožnil nám učit se spoustu nových věcí. Mezi velké a významné projekty patří například Severomoravské vodovody a kanalizace, kde se jedná o více než tisíc zaměstnanců, dále Sellier & Bellot, výrobní společnost s velkým počtem pracovníků, nebo United Energy.
Tyto projekty nám ukazují, jak univerzální náš přístup je. Dokážeme být partnerem pro malé firmy, kterým rychle doručujeme výsledky, i pro velké organizace, kde je proces zavádění změn náročnější. Věnujeme se jak projektům Microsoft 365, tak nově také implementacím Copilota, které jsou v současnosti velmi intenzivní a inovativní. Společnosti jako EUC například vnímají, že využívání Microsoft 365 jim otevírá cestu k nasazení AI asistentů, a zapojují se do našich pilotních programů. Projektů je opravdu mnoho a ze všech mám velkou radost – každý z nich je pro nás velmi cenný.
Co by si měl z tohoto rozhovoru odnést například HR ředitel, který cítí, že adopce nových technologií jeho firmu nemine?
U adopce nových technologií a digitální transformace nelze mluvit o jednom jasném „odškrtnutí“ dokončeného projektu – je to kontinuální proces. Úspěch často poznáme podle toho, že je jasně vidět příležitost pro další kroky a že se efektivně pracuje se středním managementem, který je klíčový pro realizaci změn v každodenním provozu. Důležitá je také podpora ambasadorů ve firmě, kteří pomáhají ostatním lidem používat nové nástroje a tím měnit firemní kulturu směrem k ochotě přijímat nové přístupy.
Pro HR ředitele je zásadní stát se iniciátorem projektu a téma si skutečně osvojit. Díky tomu může celý projekt nastavit tak, aby byly doručeny očekávané přínosy a výsledky, které HR očekává. Klíčové je mít jasný vhled do leadershipu, komunikace a procesů změn a aktivně podporovat adopci technologií ve firmě. Takto se podle mé zkušenosti dá definovat úspěch projektu – nejen podle konkrétních metrik, ale především podle schopnosti nastavovat změny, podporovat je a vidět příležitosti pro další posun.