Jste původem česká firma, která má svou pobočku snad ve všech státech světa. Můžete nás s BTL blíže seznámit a kde se vlastně můžeme v běžném životě potkat s vašimi produkty?
V základu jsme vývojářská firma. Téměř pětina zaměstnanců jsou totiž IT inženýři, bez kterých se prostě naše firma neobejde. Vyvíjíme přístroje, které se poté vyvážejí do celého světa. Celkově máme 2 800 zaměstnanců se zázemím v České republice, kde probíhá již zmíněná výroba a vývoj. V Benešově u Prahy a v bulharském Plovdivu pak máme výrobní haly s nejmodernějšími technologiemi.
Další vývojové aktivity probíhají v Indii a USA. Naše prodejní síť sahá do více než 65 zemí světa, z čehož nejvýznamnějšími trhy jsou pro nás Spojené státy a Evropa. Máme pobočky i v afrických zemích a zde nám jde především o zvyšování dostupnosti zdravotní péče v dané oblasti. Sám jsem do BTL nastoupil před 28 lety jako technik a nyní pod má křídla spadá téměř 400 inženýrů ve vývoji, 650 lidí ve výrobě, 100 pracovníků v administrativě a dalších technických pozicích.
Lidé se mohou v Česku potkat s našimi produkty hlavně v ortopedických ordinacích, protože vyrábíme zdravotnické přístroje v oblasti fyzioterapie. Dále přístroje v kardiologii a estetické medicíně, o které je největší zájem na americkém trhu. V estetice jsme jednička na světovém trhu ve výrobě přístrojové techniky pro body shaping. Ve fyzioterapii neexistuje firma, která by měla tak rozsáhlý sortiment terapií jako my. V oblasti kardiologie se zaměřujeme především na ambulantní kardiology.
Můžete zmínit nějaké bestsellery z vašeho produktového portfolia?
Nejznámějšími přístroji jsou bezesporu zdravotnické přístroje z oblasti fyzioterapie, protože s fyzioterapií se čas od času setká asi každý, kdo začne mít problém s pohybovým aparátem. Určitě bych zmínil špičkový a unikátní přístroj super inductive system, který teď používáme úspěšně i mimo obor fyzioterapie a to na léčbu inkontinence, která se zatím ukazuje jako jediná účinná. Dále je velmi úspěšný a oblíbený mezi sportovními kluby vysoce výkonný laser na rychlé hojení měkkých tkání. V USA jsme minulý rok prorazili na trhu estetiky s přístrojem Emscuplt NEO, jehož výsledkem byl jeden milion terapií za nevídaně krátký časový úsek. Tento úspěch okomentoval i spoluzakladatel Applu Steve Wozniak.
Toto jsou příklady toho, co dokážou realizovat naše týmy a i když firemní kulturu považuji za důležitou, tak ještě důležitější jsou skvělí lidé a ty máme. Možná proto, že máme dobrou firemní kulturu.
Proč chtějí lidé u vás v BTL pracovat?
V BTL jsem téměř od jeho založení a kdybych měl mluvit sám za sebe, tak je to proto, že nejsme firma se sešněrovanými procesy a současně dokážeme dotáhnout nápady do profesionálního výrobku. Klíčová je u nás vzájemná pomoc a partnerství na všech úrovních. Určitě je ale BTL stabilní společnost s mezinárodním přesahem, která umí nabídnout dlouhodobou jistotu a mnoho možností pro své zaměstnance. Na pohovorech většinou nejvíce zaujme možnost práce na projektu v celém rozsahu - od nápadu až po hotový přístroj v sériové výrobě. Když jsou nějakou dobu u nás, tak zmiňují, že kdyby odešli, chyběla by jim přátelská atmosféra, lidi s podobnými hodnotami, tvůrčí prostředí s velkou mírou autonomity a i ten samotný skutečný vývoj od A do Z.
Jakou roli hraje v chodu BTL firemní kultura a pracuje management s tímto pojmem?
Firemní kultura je pro nás naprosto klíčová, i když osobně už samotný pojem “firemní kultura” ve mě vyvolává moc korporátní dojem plný procesů a pravidel. To je částečně i důvod, proč ve firmě i při velkém počtu zaměstnanců podporujeme uvolněnou atmosféru a vzájemnou pomoc, aby nikdo nebyl na nějaký trabl sám a současně nikomu není jedno jeho okolí. Na druhou stranu dokážeme opravdu všichni zabrat a prokousat se složitým problémem a vymyslet skvělé řešení. Stále rosteme - firma i každý z nás. Učíme se na našich chybách.
Pracujeme a komunikujeme férově, otevřeně, s důvěrou. Rozhodně se u nás nesetkáte s žádnou manipulací, a jak se říká - s obarvenou realitou. Zároveň moc dobře víme, proč co a jak děláme, ale také proč a jak fungujeme a proč jsme se tak či tak rozhodli. Management BTL s tím vším, co jsem uvedl, aktivně pracuje, jen to nevyvěšujeme na nástěnky a nepíšeme do letáků, prostě to žijeme a co je podstatné, jdeme příkladem. V praxi není vše tak ideální, ale stále na tom pracujeme, aby to tak bylo.
Naši firemní kulturu máme od začátku našeho působení prakticky stejnou - už 30 let, od tří vývojářů do současných 400. Zpětně si troufám říci, že mít partnerskou kulturu když má firma 100 lidí, jde “levou zadní”. Co nejvíce řešíme je, jak kulturu udržet, když je nás třeba ve vývoji 400. Jak dosáhnout toho, aby všichni věděli, proč to či ono děláme. Jak dosáhnout toho, aby se všichni respektovali ve svých chybách a výhradně pomáhali ostatním. To je výzva. Ano, mohli bychom to hodně podpořit procesy, měřením výsledků, ale to by právě ta naše otevřená kultura pomoci a důvěry nepřežila.
Jak podporujete vývoj / podobu firemní kultury v BTL? Můžete uvést nějaké konkrétní příklady?
Myslím, že největší podíl na budování má fakt, že se tak chovají sami manažeři včetně majitele. A pak samozřejmě spousta konkrétních věcí, jako že si všichni tykáme, jsme si rovni - rozhodují argumenty a ne pozice. Pomáháme si s “krabicemi”, podnikáme mimo firemní aktivity (opékání špekáčků za kancelářemi, sportujeme, trávíme víkendy na horách s rodinami…). Doporučuji vám shlédnout také video, kterým podporujeme naši firemní kulturu a interní komunikaci. Máme opravdu mnoho takových aktivit, které nejsou nařízené vedením, ale týmy si to organizují sami a zvou další a krásně to tak funguje.
Řídíte techniky / vývojáře - hard-skills orientované lidi. Jak velkou roli hrají v denním provozu a řízení vašeho oddělení tzv. soft-skills?
Velkou. Každý jsme jiný, takže je třeba přístup manažera individualizovat. A pokud se zeptáte, jestli bych chtěl všechny unifikovat, abych to nemusel řešit, tak určitě nechtěl, protože díky té rozdílnosti vznikají úžasné věci. Každý u nás prochází tréninky komunikačních dovedností s názvem “Jak sdělit myšlenku”, které pomáhají rozpoznávat, s kým mluvím - když mluvím s marketingem, obchodem, s technikem, tak se zkrátka musí volit trochu jiný jazyk. Takže komunikační dovednosti a schopnost přizpůsobovat sdělení publiku považujeme za důležité. Pořádáme pro všechny také kurz time managementu. Poté se již trénují manažerské pozice - řízení a motivování týmu, řízení projektů, vše samozřejmě v duchu zásad BTL.
Jak je například pro vývojáře důležitá firemní kultura v době, kdy velká většina z nich pracuje remote modelem tedy pracují z domova? Jak ji lze úspěšně komunikovat v rámci náboru?
To je pro mě velmi těžká otázka. Před covidem jsme práci z domova vůbec neměli a teď zvažujeme, co s ní dál. Například můj syn pracuje už od střední (asi 5 let) jako programátor vzdáleně pro jednu softwarovou firmu. Určitě to jde, ale že by byl součástí té firmy a nebo znal a žil její firemní kulturu, to říct nemůžu. Naší výhodou je, že lidé mají naši kulturu rádi a sami ji rozvíjí a tak je nás na to šíření více a zvládneme ji šířit i kolegům co jsou mimo firmu.
A jak ji komunikovat při náboru? Většina firem o kultuře nádherně mluví, ale stává se, že realita je jiná. Proto jsme natočili s našimi lidmi videa - aby parametry naší firemní kultury nebyla jen slova, ale bylo živě vidět, co tady žijeme.
Jak pracujete v BTL s benefity? Jakou roli a jakou podobu mají benefity ve vašem oddělení?
Máme benefity jako ostatní, možná něco navíc jako třeba “S týmem na pivo”. Podle mě to o benefitech není. Samozřejmě „mě“ nesmí štvát, že je mám o dost menší než kamarádi, ale jinak je klíčové, že nás práce baví, dává smysl a chodíme rádi mezi své kolegy. Nikdy jsme si nehráli na píchačky nebo nemocenské - prostě si věříme, takže hodně “benefitů” je pro nás přirozených a automatických.
Změnil covid něco na vaší práci např. z pohledu organizace / managementu firmy? Podporovali jste zaměstnance na manažerských pozicích?
Obecně nám covid potvrdil, že v dnešní době je třeba být maximálně flexibilní, což naše kultura plně podporuje. Zavedli jsme v širší míře home office, kde chceme našim zaměstnancům vytvořit ten správný work life balance. Jsou pozice, kde je to snadné. A jsou jiné, kde si to stále neumíme představit, protože je zde nutný přímý kontakt s kolegy nebo použití konkrétní technologie u nás v budově.
Co se týče podpory liniových manažerů, tak jsme nepostavili přímo program na podporu, ale řešili jsme to tak, že s nimi jejich nadřízení trávili více času, aby jim pomohli. Nejvíce se vzájemně probíraly otázky, jak řídit tým vzdáleně, jak zadávat úkoly, jak získávat zpětnou vazbu o plnění zadání a jak komunikovat. Bylo to náročné pro každého. Snažili jsme se o ně více pečovat jak v rámci interní, tak individuální podpory a nenechali jsme vše na nich.
Zde bych chtěl všem svým kolegům moc a moc poděkovat za vše co pro zvládnutí tohoto nelehkého období udělali a nebylo toho málo!
Řešili jste jako globální firma také hybridní model práce? Považujete jej jako v mnoha firmách za benefit?
V naší obchodní sféře toto funguje již dlouhodobě, kdy se pevně jeden den v týdnu tito zaměstnanci schází a jinak fungují ve svých regionech a navštěvují klienty. Jsem nejradši, když jsou všichni součástí týmu a firmy. A snažíme se, aby i ti, kdo pracují převážně na home office, byli také nějakým způsobem součástí naší pracovní atmosféry. Nejde nám vůbec o to nepovolovat home office, ale když mají být týmy tvůrčí, produktivní a vymýšlet něco unikátního a komplexního, tak je trochu složitější, když jsou dva dny doma. Jak jsem již říkal, pracujeme v týmech a s plnou důvěrou. Pokud se tým dohodne na nějakém režimu, tak nechť tak fungují. V praxi se pak setkáváme s tím, že tým volí dle fáze projektu jiný režim.
Na jakých oblastech zlepšování firemní kultury / stylu práce / atmosféry ve vašem týmu se chystáte pracovat v nejbližším období?
Momentálně je pro nás nejdůležitější zapojit do firmy nováčky. Od začátku roku je nás v technické části firmy o cca 150 víc (ve vývoji 60 a ve výrobě 900) a tím zapojením myslím nejen hard skills, ale i styl práce a vnímání a nasátí našeho pracovního stylu. Proto chystáme další z našich oblíbených teambuildingů a chceme letos také začít vlnu vzdělávání jak manažerů, tak i členů vývojových týmů. Nejedná se o žádné sériové kurzy, ale většinou je chystáme na míru a snažíme se simulovat vnitřní situace hrami a odjíždět s “AHA emocí”. Právě díky té emoci, kterou prožijí, se jim daná zkušenost a myšlenka v hlavě ukotví.
Tak či tak jsou v zapojení nováčků nejdůležitější jejich kolegové a ti jsou úplně skvělí. Ještě jsem u nás nezažil, že by se nějaký nováček dostal do stavu, že mu nikdo nepomůže, když potřebuje.