Od emoční k sociální inteligenci
Emoční inteligence podle Kateřiny Lučan nespočívá jen v tom, že člověk rozumí svým emocím. Důležitou součástí je také schopnost své reakce řídit – například se v náročné situaci zastavit, nadechnout a nereagovat impulzivně. „Emoční inteligence je o tom, jak je mně, jak mi v tom je, jak se v tom cítím,“ vysvětluje K. Lučan. Teprve když člověk rozumí sám sobě, může podle ní dobře vnímat i své okolí.
A právě zde se emoční inteligence propojuje se sociální. Ta znamená schopnost zachytit, co potřebují lidé kolem nás, a adekvátně na to reagovat. V praxi to může znamenat třeba pochopení, proč kolega nesplnil úkol, místo okamžité kritiky hledání příčiny a přizpůsobení způsobu komunikace.
Psychologické bezpečí ano, ale ne za každou cenu
Součástí dobře fungujícího týmu je také psychologické bezpečí. Lidé by měli mít prostor říct svůj názor, pojmenovat problém nebo přiznat chybu, ale i bezpečí může mít svůj zdravý limit. Přílišná snaha vytvořit dokonale bezpečné prostředí může podle ní vést ke ztrátě identity týmu, stagnaci nebo přehnané opatrnosti. Úkolem HR i manažerů je proto hledat rovnováhu mezi podporou, otevřeností a jasně nastavenými pravidly.
Třetí rozměr: etická inteligence
Vedle emoční a sociální inteligence se Kateřina Lučan rozhovor věnoval také inteligenci etické. Ta souvisí s tím, zda člověk při rozhodování vychází ze svých hodnot a dokáže přemýšlet v širších souvislostech. Nejde tedy pouze o to, co je výhodné pro jednotlivce nebo jeho tým. Manažer by měl zvažovat také dopady na celou organizaci, společnost nebo širší prostředí.
„Je to systémová věc. Je to opravdu o tom, jak já jako jedinec, nebo my jako tým, se vztahujeme k systému,“ říká Kateřina Lučan. Firmy mohou etické rozhodování rozvíjet například prostřednictvím modelových situací, case studies, školení nebo aktivit mimo organizaci, například dobrovolnictví.
Když se z experta stane manažer
Význam těchto kompetencí roste také ve chvíli, kdy se odborník dostane do manažerské role. Člověk, který byl výborným expertem, totiž nemusí automaticky umět vést lidi. Měkké dovednosti se však dají trénovat. A jejich rozvoj nemusí přinášet užitek jen v práci, ale i v osobním životě.
O to důležitější je to dnes, kdy jsou týmy stále rozmanitější – nejen generačně, ale také kulturně. Rozdílné zkušenosti a způsoby komunikace mohou přinášet nedorozumění, ale také nové příležitosti. Základem je aktivní naslouchání, pravidelná komunikace a schopnost hledat, co jednotliví členové týmu potřebují k dosažení výsledku.
Úloha HR: vytvořit prostor i pracovat s daty
Velkou roli v rozvoji těchto kompetencí má HR. Nemělo by ale zůstat pouze u jednorázových školení. Manažeři potřebují mít na práci s týmem skutečně vyhrazený čas a tuto oblast je potřeba začlenit do jejich každodenní práce.
Pro přesvědčení vrcholového managementu o významu měkkých dovedností pak mohou být důležitá data. HR může prostřednictvím diagnostiky, průzkumů, výkonových ukazatelů nebo kompetenčních matic zjistit, kde jsou skutečné potřeby organizace. „Data jsou základ pro nějakou vůbec další práci,“ zdůrazňuje K. Lučan.
Manažer se musí učit průběžně
Jedním z hlavních témat rozhovoru je tak změna pracovního trhu. Dovednosti, které manažer potřebuje dnes, nemusí stačit za několik let – a možná ani za několik měsíců. Schopnost učit se, adaptovat a reagovat na změnu proto přestává být výhodou a stává se základní kompetencí.
Emoční, sociální a etická inteligence tak nejsou jen „měkkými“ doplňky k odbornosti. V prostředí rychlých změn, rozmanitých týmů a rostoucích nároků na manažery mohou být jedním z tvrdých základů toho, aby tým i celá organizace dokázaly dlouhodobě fungovat.
Tento článek přináší zkrácený přepis rozhovoru z našeho podcastu, který byl vytvořen s využitím automatizované technologie pro přepis řeči. Celý rozhovor si můžete také poslechnout na HR News nebo na Spotify.
Tomáš Pospíchal (HR News): Mým dnešním hostem je Kateřina Lučan, lektorka, koučka a konzultantka vzdělávací společnosti ICT Pro.
V ICT Pro vedete kurzy a programy, které jsou zaměřené na rozvoj a vedení týmů. Jaká je vaše konkrétní specializace v tomto ohledu?
Kateřina Lučan (ICT Pro): Specializuji se na rozvoj mezinárodních týmů, na mezigenerační spolupráci a zároveň je mým velkým zájmem zkoumat, jaké jsou vztahy z hlediska nějakého systému. V tomto směru často rozvíjím právě emoční, etickou a sociální inteligenci, a to nejen v týmech, ale i u jednotlivců.
O emoční inteligenci se v manažerském světě v posledních letech mluví opravdu hodně. Asi se nabízí mnoho důvodů, proč tomu tak je, ale které z nich jsou podle vás ty hlavní?
O emoční inteligenci se u nás mluví už od 80. let, nicméně ve firmách se v posledních letech objevuje stále častěji. Určitě to souvisí s tím, co všechno spustil covid – s potřebou zvyšovat odolnost, psychologické bezpečí, schopnost zvládat stres, připravenost na změnu, flexibilně reagovat a rychle se učit.
A to všechno velmi souvisí právě s emoční inteligencí. Tedy s tím, do jaké míry vnímám sama sebe a jak dokážu svoje reakce řídit, ovlivňovat a posílat ven v adekvátním, co nejlepším formátu.
Emoční inteligence a manažerské posty jsou často docela vzdálené světy. Není právě analytické uvažování manažerů důvodem, proč se emoční složka někdy dostává do pozadí?
Emoční složka v prvé řadě začíná právě u jednotlivce samotného. To znamená, že si uvědomí, že je unavený nebo že je ve stresu. Ve chvíli, kdy jsem ve stresu, tak vím, jak působím na lidi. Počítat si do deseti, nadechnout se, než nějakou reakci vypustím – to je forma sebeřízení, která patří k emoční inteligenci a kterou by určitě měl mít manažer jako součást svých dovedností.
Zároveň je potom otázka, v jakém prostředí jako manažer pracuji a do jaké míry a jakým způsobem tým vedu. Jestli pracuji hodně na dálku, nebo s lidmi komunikuji na každodenní úrovni přímo. Potom je emoční inteligence opravdu na místě a její rozvoj se vyplatí.
Jak se dá poznat, že manažer a jeho tým pracují s emoční inteligencí, nebo že svoji emoční inteligenci opravdu ovládá a patřičným způsobem tento tým řídí?
Dobře uchopená emoční inteligence vytváří mezi manažerem a týmem otevřený prostor pro pojmenování problémů, potřeb i zpětnou vazbu a pomáhá předcházet konfliktům a nedorozuměním. Zároveň pomáhá zvládat přehlcenost úkoly, informacemi nebo tlakem na KPI a zdravě na tyto situace reagovat. Není totiž jen o sebepoznání a sebeřízení, ale také o volbě vhodné reakce – a to už souvisí se sociální inteligencí.
A to mě přivádí k myšlence, zda jsem omylem nezaměnil emoční a sociální inteligenci v rámci vedení týmu.
Jsou to hodně propojené kompetence i termíny. Když to vezmu jako metaforu: emoční inteligence je o tom, jak je mně, jak mi v tom je, jak se v tom cítím, co bych v tuto chvíli potřebovala. A sociální inteligence je jako mít anténu na hlavě, vnímat, co zrovna potřebují ti ostatní kolem mě, a adekvátně na to reagovat.
Vy ve vašich programech a ve vašich článcích pracujete ještě s dalším pojmem, a to je etická inteligence. Jak byste ji definovala? Co pro vás etická inteligence znamená?
Etická inteligence zobrazuje nebo reflektuje, do jaké míry jsme napojeni na svoje hodnoty a podle těchto hodnot volíme adekvátní řešení. To znamená, že do toho nezahrnuji jen sebe a svůj tým, ale širší kontext. A širší kontext může být celá organizace a její hodnoty, napojení na společnost, na planetu a také to, jaké důsledky bude mít moje rozhodnutí. Zároveň je to o tom, že moje rozhodnutí má určitý vliv na to, jak funguji, když se nikdo nedívá.
Jak to myslíte?
Když mám nějakou kulturu organizace, jsou tam nastavené hodnoty a procesy, které se sledují, tak nějakým způsobem funguji. Ale co když se nikdo nedívá? Na tom také záleží – do jaké míry je vlastně moje rozhodnutí etické.
Jak mám nastavené svoje hodnoty ve vztahu k organizaci, ke společnosti, k celému systému a ekosystému, ve kterém žiju, tedy k naší planetě? Je to systémová věc. Je to opravdu o tom, jak já jako jedinec, nebo my jako tým, se vztahujeme k systému, kterým může být nejen naše divize, česká nebo německá, ale třeba celá organizace, která má různé pobočky po světě.
Mohou firmy s tímto pojmem, ale spíše přístupem, pracovat, nějak ho rozvíjet? Lze to udělat?
Určitě to lze udělat na základě nějakého vnímání hodnot, napojení na vize organizace a práce právě s vnitřním postojem, který může být poměrně intimní věc. Zase to bude chtít určité prostředí důvěry, aby se nějaká taková konverzace otevřela – ať už v týmu, nebo i s jednotlivcem. Takže si v tom každý najde to své a pojmenuje si to, co potřebuje.
Zmiňujete bezpečnost, intimitu. Kdo ji může navodit?
Může ji navodit interní či externí kouč nebo samotný manažer, ale pomoci mohou i nástroje jako zpětná vazba a další formy komunikace. Důležité je psychologické bezpečí – zda se lidé cítí bezpečně, když říkají svůj názor, pojmenovávají problémy nebo přiznávají chyby. To souvisí s firemní kulturou a ochotou vedoucích o těchto věcech otevřeně mluvit. Je to velmi individuální a záleží na tom, jak se k tomu každý postaví. Mojí prací je hledat cesty, kde se směřování organizace protíná s cestou jednotlivce.
Kateřino, mluvíme o psychologickém bezpečí. Nemůže ale jeho přílišné budování organizaci naopak oslabit – třeba tím, že ztratí svou DNA a lidé budou méně odolní?
Tam jste zmínil jednu důležitou věc – že opravdu může dojít ke ztrátě identity. Tým třeba ztratí směr, začne stagnovat, nebo tam bude docházet k přehnané opatrnosti, kdy vlastně budeme hyperkorektní. Nebo tam může být nějaká přehnaná bezpečnost, která se vlastně dostane do extrému a přepálí se do druhého protipólu.
Takže určitě je na té škále potřeba hledat nějakou rovnováhu – co opravdu potřebujeme pro to, aby to bylo nastavené pro lidi, aby v tom měli podporu odolnosti, cítili se dobře, ale zároveň tam byla nastavená pravidla a bylo to ošetřené tak, aby nedocházelo k nějakým protipólům.
Koho je to role v organizaci? Je to role jednotlivých manažerů, je to role vedení, je to role HR?
To je určitě role lidských zdrojů. Samozřejmě by na tom HR mělo spolupracovat s vedoucími týmů a s manažery – komunikovat ty věci, možná je nějakým způsobem školit a distribuovat nástroje tak, aby docházelo třeba i k pojmenovávání a prevenci jednoho nebo druhého extrému.
Máte zkušenosti s tím, že naopak tato asertivní schopnost říkat „ne“ vedla k většímu respektu v týmu, než k případnému odsouzení, že je ten člověk stále v opozici?
S podobnou situací se setkávám ve školách při komunikaci mezi žáky a pedagogy, kde nastupující generace alfa přináší nový pohled. Otevřená konverzace může vytvořit prostor pro nové možnosti a zároveň i pro schopnost říct „ne“, když se člověk necítí dobře. Důležité je ale zjistit, co je spouštěčem, a hledat další varianty spolupráce. Stejně to funguje i v organizacích – může to otevřít nové příležitosti, a když ne, je potřeba hledat proč.
Existuje v organizacích nějaká metodika, nějaké konkrétní nástroje pro to, aby se s etickou inteligencí pracovalo na konkrétních případech? Doteď jsme mluvili, logicky, celkem obecně.
Existuje nástroj C-Learning, který používám právě pro práci ve firmách, školách nebo neziskových organizacích. Vnímám, že je velice zajímavé tohle propojovat právě se sociální a emoční inteligencí, kde to na sebe velice úzce navazuje.
Abychom mohli použít etickou inteligenci, potřebujeme opravdu vnímat a porozumět hlouběji tomu systému. To je ta sociální inteligence v provázání na daná rozhodnutí. Etická inteligence je potom takový směr, kam se dívám, jak rozhoduji z toho systémového pohledu. Takže schopnost mít nějaký nadhled, vidět věci v širších souvislostech a vidět další kroky, které povedou k tomu, co se stane, když udělám tohle rozhodnutí.
Můžete posluchačům přiblížit nějaké konkrétní aktivity, které organizace může právě v tomto ohledu učinit?
Konkrétní aktivity mohou zahrnovat například dobrovolnictví nebo spolupráci s neziskovými organizacemi, které lidem pomohou vnímat širší společenský kontext. U etického rozhodování je důležité propojovat jednotlivé kroky s hodnotami organizace. Tady může sehrát roli HR – například prostřednictvím školení, case studies nebo modelových situací, na kterých si lidé ukážou, co etické rozhodování v praxi znamená.
Kateřino, mluvíme o emoční inteligenci, o inteligenci etické. Velká část české ekonomiky je stále průmyslová, výrobní – jak s těmito pojmy, které jsou možná pro analytické uvažování trochu vzdálenější, pracovat?
Právě pro tyto firmy mohou být měkké dovednosti tvrdým základem pro práci s týmem. Pomáhají například pochopit, proč projekt nevyšel navzdory dostatku expertizy a know-how – třeba kvůli špatné atmosféře nebo nedostatku emoční inteligence. Práce s emoční, sociální a etickou inteligencí tak může zkvalitnit projektové řízení i podpořit nové příležitosti.
Velmi často se ale stává, že manažerské posty zaujímají pracovníci, kteří byli velmi dobří jako typičtí odborníci v dané oblasti, a tak mají řídit tým. Co s tím?
To je asi velice častý příklad. Člověk se vypracuje v rámci hierarchie díky svým zkušenostem. A samozřejmě tady se vyplatí pracovat na sobě, protože tito lidé bývají opravdu velice zapálení.
Jsou to experti.
Přesně tak. Takže se nabízí určitě rozvoj leadership dovedností. Zároveň v tom vidím velký potenciál – tito lidé, pokud se takhle vypracovali, se mohou měkké dovednosti naučit a trénovat je. Poměrně jednoduše se dají rozvíjet tréninkem, takže pokud se tento člověk chce rozvíjet, je to zároveň pro něj příležitost rozvíjet se lidsky. Není to přínos jen pro pracovní život, ale zároveň i pro ten osobní. Má to opravdu oboustranný přínos – tomu člověku to může přinést mnoho pozitivního i do soukromého života.
Mluvíme o tom, že se expert stal manažerem a má pracovat s emoční inteligencí. Dnes jsou ale týmy velmi rozmanité nejen generačně, ale i kulturně. Jak to ovlivňuje jejich řízení?
Mnohé výzvy – od nedorozumění a konfliktů po předávání informací a dodržování termínů. Právě tady přichází na řadu emoční inteligence: místo okamžité kritiky se nejprve snažit pochopit, proč úkol nebyl splněn, a hledat efektivnější způsob komunikace. Důležité je aktivně naslouchat, vnímat potřeby druhých a zjistit, co potřebují k dosažení výsledku.
Když popisujete takovou situaci, jaké nástroje, jaké techniky byste viděla jako nejvhodnější, například když se lidé v tom týmu jednoduše nerozumí – a teď nemyslím jen jazykově?
Vyplatí se nastavit si pravidelnou formu komunikace – ať už písemnou, online, skupinovou nebo jeden na jednoho. U hlubších rozhovorů je pak důležité, aby si na ně manažer vyhradil čas a připravil se, aby byly efektivní pro obě strany.
Co může udělat HR oddělení pro to, aby manažeři byli takovýchto činností schopni?
Může to zahrnout do agendy, což znamená, že by to mělo být součástí nějaké pracovní náplně toho člověka. Určitě to takhle komunikovat a vyhradit manažerovi prostor, aby opravdu měl možnost se těmhle věcem věnovat. Aby tam byl prostor, kdy není zahlcený operativou nebo nějakým managementem a ví, že třeba jednou týdně se může systematicky věnovat přípravě a péči o tým.
Zkušení manažeři tyto kompetence většinou mají. Jak ale může HR podpořit ty, kteří jsou na manažerském postu teprve krátce, aby se v nich zlepšili?
Je to o tréninku a celoživotním učení. Každý manažer se může průběžně zlepšovat a hledat nové příležitosti pro rozvoj. Pracovní trh se rychle mění a s ním se mění i dovednosti, které manažeři potřebují. Proto je důležité být neustále připravený na změnu. Nejde přitom jen o manažery, ale o celou společnost. Lidé potřebují být odolní, připravení reagovat na nové podmínky a mít kompetence, které jim umožní zvládat proměnlivé prostředí.
Co může HR udělat, aby vrcholný management pochopil potřebu rozvíjet manažery i v těchto měkkých dovednostech?
Je to určitě o každodenní komunikaci a zároveň o zjištění potřeb. Co konkrétně ti lidé v komunikaci potřebují? Takže se mi vyplatí udělat nějakou diagnostiku, nějaký průzkum, který bude zjišťovací, a zároveň tím můžu zjistit i naladění toho týmu a získat spoustu příležitostí pro další rozvoj. Určitě bych tady hledala formy komunikace – ať už písemné, nebo třeba skupinové – které mi poskytnou nějaké informace, prostě data.
Takže na ně můžete jít s tvrdými daty?
Ano, data jsou základ pro nějakou vůbec další práci. Otázka je, jak ta data získám tak, aby byla měřitelná. Data můžeme získávat skrze výkon, můžeme je získávat skrze kompetence, nějaké kompetenční matice, nějak si to měřit a vyhodnocovat. A pak je otázka, do jaké míry to bude objektivně reagovat na to, co potřebuje trh práce.
Takže je to ještě i o nějakých trendech, které jsou vnitřní, a oddělení lidských zdrojů má takovou zajímavou úlohu tyto věci v sobě propojovat – hledat to, co je venku, přinášet to dovnitř a zároveň to komunikovat směrem k jednotlivcům v týmu.
Kateřino, na jakých projektech v tomto ohledu právě pracujete a které jsou před vámi?
Teď mám před sebou zajímavé projekty. Dokončuji jeden, který se týká žen na trhu práce ve věku 50+, které se adaptují na různé změny, ať už technologické, a je tam právě i řada témat mezigenerační spolupráce. Čeká mě zajímavý projekt s jednou školou, která právě pracuje s osobami s jiným než mateřským jazykem, tak jsem zvědavá, jak to všechno dopadne.
Kateřino, děkuji vám za rozhovor a přeji vám hodně úspěchů ve vašich projektech a nových aktivitách.
Já děkuji za pozvání a přeji hezký den.