Přehrát podcast
„Už na gymnáziu mě nadchla sociologie, po vysoké škole jsem spojila síly s TCC a nyní působím v TCC online,“ vzpomíná Marta Fabiánová na začátky své kariéry. „Říkám, že naše firma je psycho-socio-technologická – pracujeme s daty, vyvíjíme nástroje pro pracovní psychodiagnostiku a zpětnovazební nástroje. Klientům dokážeme převést často abstraktní pocitové informace do konkrétních čísel, která usnadňují rozhodování.“
Retence zaměstnanců jako hlavní téma
V posledních letech dominují HR diskusím otázky související s retencí zaměstnanců. Podle průzkumu společnosti Gallagher plánují v roce 2026 více než dvě třetiny HR profesionálů zaměřit úsilí hlavně na udržení talentů. „Nejde jen o nalezení nových zaměstnanců, ale především o jejich udržení. Nezaměstnanost je nízká, demografický vývoj ukazuje, že uchazečů bude spíš nedostatek než přebytek, a retence tak zůstává klíčovým tématem.“
Generační diverzita ve firmách
S tím souvisí i otázka generační diverzity. „Firmy se potýkají s odlišnými očekáváními generace Z a zaměstnanců 50+. A není to rozhodně jen mediální téma – je to realita, se kterou se firmy skutečně potýkají. Data ukazují, že mladší a starší zaměstnance motivují odlišné věci, a právě na manažerech je, aby tuto různorodost dokázali využít,“ vysvětluje Marta Fabiánová.
Klíčovým faktorem spokojenosti a loajality zaměstnanců je podle ní samotná práce. „Pokud člověka práce baví, je výrazně pravděpodobnější, že ve firmě zůstane. Vidíme to nejen z dat, ale i z praxe – zaměstnanec, kterého práce naplňuje, je ochoten jít tu extra míli, často i o víkendu.“ Psychodiagnostika, kterou TCC online nabízí, umožňuje zjistit, za jakých podmínek bude zaměstnanec produktivní a spokojený. „Povaha hraje roli, ale stejně důležité je i prostředí, ve kterém se člověk pohybuje. Pocit péče a respektu ze strany firmy zvyšuje pravděpodobnost, že zaměstnanec zůstane.“
Leadership a vztah k managementu
Marta Fabiánová také upozorňuje na důležitost leadershipu a vztahu k top managementu. „I když je vedení vzdálené, existují způsoby, jak být transparentní a autentický. Pokud se to daří, loajalita zaměstnanců roste. Data z průzkumů ukazují, že zaměstnanci bývají nejspokojenější se svými přímými nadřízenými, méně už s top managementem.“
TCC online pracuje s různě velkými firmami, od menších týmů po korporace s tisíci zaměstnanci. „Nástroje jako zaměstnanecké průzkumy či psychodiagnostika mají smysl i pro malé firmy. Od středně velkých společností je jejich implementace takřka nutností, protože bez dat není možné porozumět tomu, co se ve firmě děje. Nejlepší je kombinovat data a rozhovory s lidmi,“ vysvětluje Marta Fabiánová.
Technologie a umělá inteligence v náboru
Výběrové procesy a nábor jsou dnes stále častěji podporovány technologiemi a umělou inteligencí. „Při náboru psychodiagnostika filtruje kandidáty podle předpokladů, dovedností a osobnostního sladění s kulturou firmy. AI nám pak pomáhá zpracovat velké objemy dat, například v situacích, kdy je potřeba projít stovky životopisů. Kandidáti navíc často preferují AI pohovor, protože vnímají proces jako spravedlivější,“ dodává.
Pro rok 2026 TCC online připravuje novinku s pracovním názvem „test spolehlivosti“, který má pomoci předem rozpoznat, zda kandidát bude do zaměstnání docházet a plnit si své povinnosti. „Sháníme firmy, které se do pilotu zapojí. Chceme ověřit, zda test dokáže validně predikovat chování zaměstnanců,“ uvádí M. Fabiánová. Kromě toho TCC online pokračuje v upgradu stávajících nástrojů a jejich adaptaci na nové technologie.
Podle Marty Fabiánové je hlavní úkol HR a managementu jasný: porozumět lidem, využít data a vytvořit prostředí, kde zaměstnance práce baví a motivuje. „Pokud máte spokojené a angažované zaměstnance, firma prosperuje. To je základní pravidlo, které nikdy neztratí na významu,“ uzavírá.
Marta Fabiánová, Tomáš Pospíchal
Přepis podcastu
Tento článek přináší přepis rozhovoru z našeho podcastu, který byl vytvořen s využitím automatizované technologie pro textový záznam řeči. Celý rozhovor si můžete poslechnout na HR News nebo na Spotify.
Tomáš Pospíchal (moderátor): Naším dnešním hostem je Marta Fabiánová, Managing Director společnosti TCC online. Budeme mluvit o motivaci zaměstnanců a moderních nástrojích, které mohou firmám pomoci v náboru a rozvoji lidí. Na začátek – jaká je vaše profesní dráha a jak jste se dostala k oboru, ve kterém působíte?
Marta Fabiánová (host): Říkal jste, že to má být stručné, tak začnu od střední školy. Už na gymnáziu jsem měla předmět sociologie, který mě nadchl, a proto byla volba vysoké školy jasná. Zajímaly mě příběhy vyprávěné prostřednictvím dat – neměla jsem potřebu zkoumat nitro jednotlivce, spíše mě fascinoval pohled na celek. Po škole jsem proto spojila síly s TCC a nyní už několik let působím v TCC online.
V TCC jsem začínala s analýzou dat ze 360° zpětných vazeb a průzkumů, což je mi dodnes velmi blízké. Asi před pěti lety mě oslovila Bára Daňková – tehdy jsem byla ještě na mateřské dovolené – s nabídkou převzít vedení TCC online, které je dnes už skutečně psycho-socio-technologickou firmou. Potřebovala jsem větší flexibilitu a ne být každý den od rána do večera s klienty, takže jsem se této příležitosti chopila. A moje nadšení vyprávět příběhy prostřednictvím dat pokračuje dodnes.
To znamená, že TCC online je především datová firma?
Také. Říkám „psycho-socio-technologická“, protože vyvíjíme a dodáváme nástroje pro pracovní psychodiagnostiku, takže s daty pracujeme neustále. Druhou velkou oblastí jsou zpětnovazební nástroje – například 360° zpětná vazba nebo různé formáty zaměstnaneckých průzkumů, ať už stručnějších či rozsáhlejších. I v této oblasti samozřejmě vycházíme z dat. Dokážeme klientům zprostředkovat a převést něco, co bývá často abstraktní nebo pocitové, do podoby, která jim umožňuje činit informovanější rozhodnutí.
Témat je poměrně mnoho. Kdybyste je měla shrnout do několika stručných bodů (je konec roku 2025), jaké trendy podle vás v současnosti hýbou světem HR?
Pravidelně jezdíme na konferenci HRko, kde se schází početná HR komunita a zástupci People & Culture. Tam je jasně vidět, že se každý zaměřuje na něco jiného – někdo řeší spíše tvrdší témata, jako jsou mzdy a organizační změny, jiný se více zabývá adaptací na nové technologie.
Podle údajů z Gallagherova průzkumu, který proběhl ve 130 zemích, však většina HR profesionálů – konkrétně 66 % HR exekutivců – uvádí, že i v příštím roce bude hlavní prioritou retence zaměstnanců, tedy udržení talentů a klíčových lidí ve firmě. To zůstává tématem číslo jedna: umět zaměstnance nejen najít, ale především si je udržet. Nezaměstnanost je nízká a demografický vývoj jednoznačně ukazuje, že na trhu práce nebude přebytek uchazečů. Retence tedy zůstává i nadále hlavní prioritou HR.
Zmínila jste demografii, o které se v současnosti hodně mluví. Všechny firmy řeší generaci Z, zaměstnance 50+ a podobné skupiny. Je to podle vás téma, které je spíše mediálně akcentované, nebo skutečně rezonuje i ve firmách a v projektech, na kterých pracujete?
Vlastně platí obojí. Jak jste říkal, všichni o tom mluví, takže je to bezpochyby téma, které rezonuje. A nerezonuje samo od sebe – firmy ho skutečně řeší. Najednou je mladých lidí méně a jejich očekávání jsou výrazně posunutá, protože přicházejí do pracovního života v úplně jiném kontextu.
To, že mezi generacemi vznikají určité tenze, je přirozené a děje se to odjakživa. Už Aristoteles si stěžoval na mládež a na to, jaká je a není – zároveň ji i v lecčems obdivoval. My to vidíme i v datech: mladší zaměstnance nebo kandidáty motivuje něco jiného než ty starší – a to je naprosto normální.
Dnes se o tom jen více mluví, protože tomu dáváme atraktivní rámec („generační abecedu“), který je snadno uchopitelný a vizuálně poutavý. Díky tomu se o tématu dobře píše i mluví, ale také to svádí k tomu, že jednotlivým generacím přisuzujeme nálepky. Je to přirozené – lidé mají tendenci složité jevy zjednodušovat. Platí navíc i to, že jednotlivé generace se v lecčems skutečně liší, což je samozřejmě v pořádku. I my jsme se lišili od svých rodičů, když jsme měli o práci jiné představy než oni.
Výzvou pro manažerky a manažery je proto umět s touto různorodostí v týmech pracovat. Nejde jen o rozdíly mezi muži a ženami, ale také o věk, generace, kultury či národnosti. Včera jsem například byla ve firmě, která má 40 národností mezi zhruba 800 zaměstnanci. A právě v tom je hlavní výzva – naučit se využívat pestrost, která je přirozenou součástí dnešního pracovního světa.
Co jsou podle vás faktory, které ovlivňují retenci anebo fluktuaci? Jaké jsou ty zásadní body?
Snažili jsme se to změřit, aby to nebylo jen o nějakých domněnkách – protože každý si samozřejmě něco myslí. A jistě, když se zeptáte lidí z různých firem, odpovědi se budou lišit. Někde vám řeknou: „K nám lidé chodí kvůli značce, protože je to lovebrand a chtějí být jeho součástí.“ Jinde zase zazní: „K nám lidé přicházejí kvůli stabilitě, protože ví, že tu budou moci pracovat i za dvacet let.“ Individuální motivy se tedy liší.
Když se ale díváme na data ze zaměstnaneckých průzkumů, nezajímá nás jen míra spokojenosti, ale i postoje – například jak moc se zaměstnanci cítí být loajální ke své firmě, nebo jak pravděpodobné je, že by odešli.
Z těchto dat jasně vyplývá, že loajalita má určité vzorce. Zkoumali jsme i to, zda se dá loajalita předvídat už při náboru podle osobnostního typu – například, zda jsou extroverti věrnější než introverti. Ukázalo se však, že tyto vlivy jsou velmi malé. Nedá se říci, že by nějaký typ člověka byl obecně loajálnější než jiný.
Klíčové faktory leží jinde. Tím naprosto nejdůležitějším je, zda člověka jeho práce baví. Pokud na tuto otázku odpoví „ano“, je výrazně vyšší pravděpodobnost, že ve firmě zůstane, bude ji doporučovat, stane se jejím ambasadorem a nevezme jinou nabídku.
Zjednodušeně řečeno: pokud mě práce baví, šance, že zůstanu, je až o 60 % vyšší. A to je zásadní. Slyšíme to na konferencích, v rozhovorech i při setkáních s klienty. Když člověka práce baví, je ochoten jít „tu extra míli“, někdy i o víkendu nebo večer. Tento standard samozřejmě nemusí být ideální, ale ukazuje, že v takových případech zaměstnanec neodchází ani tehdy, když jinde dostane podobnou nebo o něco lepší nabídku. Pokud mě tedy práce baví a mám pocit, že dělám něco smysluplného, je velká šance, že zůstanu. Úkolem lídrů je vytvářet prostředí, ve kterém to možné je.
Co to znamená „práce mě baví“? To se dá definovat mnoha způsoby.
To je pravda. Je to kombinace onoho nekonečného „nature versus nurture“ – tedy vrozených vlastností člověka a prostředí, ve kterém se pohybuje. Jedna věc je, zda mi samotná práce „sedne“. Pro někoho může být například natáčení podcastů zdrojem obrovského stresu a nikdy by to nedělal. Pro jiného je to naopak práce snů, mohl by ji dělat od rána do večera a je rád, že mu za to ještě někdo platí.
Povaha tedy hraje klíčovou roli v tom, jestli nás práce baví – musí odpovídat našemu naturelu, dispozicím a předpokladům. Právě v tom skvěle pomáhá pracovní psychodiagnostika, která dokáže napovědět, jaký typ práce nám sedí více a jaký méně. Umí také ukázat, nakolik naše osobnostní nastavení ladí s firemní kulturou.
Protože stejná pozice – například marketér – může v různých firmách vypadat úplně jinak. V jedné společnosti může jít o tradiční prostředí s jasně danými šablonami od mateřské firmy, koordinací dodavatelů a důrazem na strukturovanost a dotaženost. Jinde se zase může jednat o dynamické prostředí, kde se neustále vymýšlí nové cesty a inovace. A pro každé z těchto nastavení se hodí jiný mindset i dovednosti.
Psychodiagnostika tak pomáhá zjistit, kde nám bude dobře a kde budeme moci naplno využít svůj potenciál. Nátura tedy z velké části určuje, jestli nás práce bude bavit – jestli nám prostě „sedne“. Druhou stránkou je však „nurture“, tedy prostředí, které je naprosto zásadní. Vidíme to i v datech z průzkumů a exit interview: rozhodující je, jak se k člověku firma chová.
Tam se nám z průzkumů vrací dvě otázky. První z nich je pocit péče ze strany firmy. Když lidé mají pocit, že o ně firma skutečně pečuje, je větší pravděpodobnost, že „si to sedne“ a že nebudou zvažovat odchod. Není tím myšleno, že by se firma měla postarat o to, aby se zaměstnanci měli „jako v bavlnce“, přidávat další benefity, masáže nebo o ně pečovat až rodičovským způsobem.
Jde spíše o to, že zaměstnanec vnímá, že je respektován, jeho názor má váhu a není jen číslem. Partnerský přístup a transparentnost jsou v tomto smyslu klíčové.
A druhá otázka se týká vnímání lídrů. Lídr bývá někdy pro zaměstnance hodně vzdálený, vysoko postavený, a pro lidi je tak trochu jako paní Columbová – vidí ho maximálně v časopise nebo jednou za rok.
Vždy mi to tak přišlo – že vám do toho skáču – že anglické slovo leadership evokuje představu někoho, kdo je vysoko „v sarkofágu“ nebo, když to přeženu, někde na úplně posledním poschodí a nemáte šanci se k němu dostat. Ale ve skutečnosti to tak vůbec není, že?
Záleží na konkrétní situaci. Snazší je to samozřejmě v menších firmách, kde jsou lidé vidět, můžete si s nimi skutečně promluvit, víte, kde byli na dovolené – propojení je zkrátka rychlejší. Přenos toho, jak lídři vidí budoucnost firmy a kam ji chtějí vést, je tam tedy efektivnější.
S velikostí firmy se to ale komplikuje. Pokud firma působí na několika kontinentech nebo v různých zemích, je to samozřejmě náročnější. I v českém kontextu, u větších společností s top managementem, který má pod sebou třeba i tři tisíce zaměstnanců, prostě není možné potkávat se každý den.
Přesto existuje spousta způsobů, rituálů a podobných nástrojů, jak být ve vztahu ke svým lidem transparentní, čitelný, uvěřitelný a zároveň autentický. Když se to podaří, mají zaměstnanci mnohem větší tendenci být loajální.
Marto, možná teď trošku odbočím – kdo je typickým klientem TCC online? Platí stereotyp, že zaměstnanecké průzkumy se hodí jen pro velké korporace, kde jsou součástí organizačního manuálu, nebo pracujete i s menšími firmami a jinými typy klientů?
Já ráda říkám, že pro nás je klient kdokoliv, i ten, kdo má jen jednoho člověka. Klidně i sám sebe, protože nástroje jako psychodiagnostika vám pomohou lépe porozumět tomu, jaké máte předpoklady, co vám sedí a co vás může někdy brzdit. Už od jednoho člověka to tedy dává smysl.
Pokud se ale bavíme specificky o průzkumech, u velkých firem je jejich realizace nutností. Bez dat je prakticky nemožné rozumět tomu, co se ve firmě děje. Někdy se setkáváme s názorem, že s lidmi stačí prostě mluvit a průzkumy jsou zbytečné. My ale říkáme, že tyto dvě věci se nevylučují – skvělé je dělat obojí.
Průzkumy doporučujeme už od středně velkých firem. Spolupracujeme ale i s menšími klienty – průzkumy jsme realizovali i pro společnosti s přibližně 20 lidmi. Konec konců i my sami máme kolem 13–14 lidí a průzkumy si děláme. Už i pro týmy o 20, 30 či 50 lidech tyto nástroje fungují velmi dobře. U středních a velkých organizací by však měly být průzkumy samozřejmostí – a právě ty tvoří většinu našich klientů.
Jak často je vhodné takový průzkum provádět? Předpokládám, že záleží také na tom, o jaký průzkum se jedná, že?
Přesně tak. Neexistuje jedna univerzální formule, jak často průzkum provádět. Záleží na konkrétní zakázce a potřebě společnosti. Pokud chcete průběžně sledovat, jak se lidé cítí, můžete průzkumy dělat měsíčně nebo kvartálně. My se spíše kloníme ke kvartální variantě, aby manažeři měli čas reagovat na získaná data a implementovat opatření.
Měsíční průzkumy lze využít pro rychlé „checky“, kdy sledujete, zda například nové opatření zarezonovalo v postojích a spokojenosti zaměstnanců. Klíčové je, aby frekvence průzkumů odpovídala možnostem managementu data zpracovat a efektivně na ně reagovat. Pokud se výsledky dostanou k manažerům za měsíc nebo dva, nelze chtít další průzkum po třech měsících.
Poznáte už dopředu, kdy průzkum, který vám klient zadává, má skutečně šanci být úspěšný a něco s ním bude dělat, nebo je to jen ten „must“, jak jste říkala?
Poznáme to velmi rychle – většinou už při samotné poptávce. Naprostá většina případů je legitimní a vychází z reálné potřeby porozumět tomu, co si lidé myslí. Občas ale přijde poptávka typu „máme to v KPIs, musíme rychle“, a přesto chce klient data opravdu využít. Jen zcela výjimečně se stane, že klient nemá energii nebo ochotu do toho investovat, ale to jsou opravdu ojedinělé případy.
Jak to v reálu potom vypadá? Máte připravený základní set otázek, který si klient může upravit? A jak je to u větších firem či korporátů – přicházejí spíše s vlastním setem otázek?
Spousta klientů vítá, že máme připravené šablony, protože pak můžeme nabídnout benchmark – víme, že hodně klientů danou otázku využilo, a jsme tedy schopni poskytnout informaci o tom, jak to dopadá u jiných firem. Většina klientů využívá náš standardní dotazník, který si jen lehce přizpůsobí nebo doplní o několik vlastních otázek. Mnoho z nich si ho upravuje podle svých hodnot, strategie a potřeb – je to naprosto běžné. A v některých případech pak připravujeme dotazník úplně na míru.
Před natáčením jste použila pojem „gen loajality“, který jsem původně špatně pochopil a myslel jsem, že se bavíme o nové generaci lidí, protože jich je v poslední době hodně. Poté mi ale došlo, že jde o „gen“ člověka, tedy zaměstnance, který je loajální. Co pro vás tento pojem znamená jako sociologa a pro TCC online?
Hledáme, jestli je možné na základě dat předurčit, zda někdo bude loajálním zaměstnancem. Klienti se nás na to často ptají, zejména, když se nepodařil nábor a nový zaměstnanec dlouho nevydržel, přestože firma má dobrou kulturu a věnovala mu pozornost při onboardingu. V těchto případech nejde o typické problémy, jako že by se zaměstnanci nikdo nevěnoval, že by si s týmem nesedl, nebo že by mu při náboru slíbili něco jiného.
Naši klienti jsou velmi zkušení lidé z HR a oblasti People & Culture, máloco je překvapí. A přesto se někdy při náboru stane, že klienti řeknou, že to opakovaně „nějak nesedlo“. A to je rizikové, protože když se nepodaří nábor, bolí to. Kandidátů na trhu není mnoho, fluktuace je nízká – kolem 15 % – a nezaměstnanost asi 3 %, takže pohybů moc není, ale odchod každého zaměstnance může firmu na nepřímých nákladech stát až dvojnásobek jeho roční mzdy.
Nejhorší je, když se nepovede nábor do vyšší pozice. Nedávno jsem přišla ze schůzky s firmou, kde se nepodařil nábor na vysokou manažerskou pozici a vlastně to vyústilo v odchody dalších šikovných lidí. Takový domino efekt je velmi bolestivý – finančně, personálně i z hlediska atmosféry.
Neexistuje univerzální gen loajality – musí si sednout práce, nároky i firemní kultura s individualitou člověka. A právě v tom hrají roli i genetická výbava a prostředí. Mít dobře nastavené a sofistikované náborové nástroje se proto vyplácí.
Často se při rozhovorech dostaneme k otázce, proč si to nesedlo. Kandidát prošel několika koly, působil výborně, všechno dávalo smysl – a přesto to nakonec nefungovalo. Ukáže se, že třeba neuměl vést lidi, postavit se před tým, obhájit rozhodnutí nebo získat ostatní pro svou vizi. A právě tady se ukazuje, jak zásadní je kvalitní náborový proces.
Možná to zní trochu kontradiktorně – proč dělat složitý nábor, když je kandidátů málo a ještě je tím můžeme odradit, že?
To je otázka, kterou mi berete z úst. Ve chvíli, kdy máme nezaměstnanost kolem čtyř procent, může psychodiagnostika některé uchazeče odradit od zájmu o danou pozici. Nebo to vidím příliš jednoduše?
V praxi to neodrazuje. A pokud ano, tak spíše ty, kteří by nebyli ochotní vložit energii ani do samotného náborového procesu. Většina kandidátů dnes naprosto akceptuje, že výběrové řízení má více kol a že se do něj zapojují i podobné nástroje. Pokud si uchazeč věří, že je pro danou pozici vhodný, nebo se o tom chce přesvědčit, často roste i jeho ochota tyto nástroje vyplňovat – zvlášť, když ví, že na konci dostane výsledky, které pro něj mohou být samy o sobě zajímavé.
Tohle kandidáti běžně přijímají. Nestává se, že by řekli: „Nezlobte se, já žádnou aktivitu v rámci náboru dělat nebudu.“ Ale několikrát se k nám dostala zpětná vazba, že kandidáti negativně vnímají, když si jejich prostřednictvím firmy plní své „úkoly“ – například když mají kandidáti vypracovat zadání, jak by naplánovali určitou oblast na další rok. Lidé nad tím pak stráví spoustu času, zpracují data, vytvoří kvalitní rozbor zadarmo a mají pocit, že je potenciální zaměstnavatel trochu využil.
I to ale většina z nich chápe jako součást procesu, během kterého mají ukázat, co skutečně umí. Jak se technologie zdokonalují, životopis vám dnes dokáže udělat umělá inteligence, stejně tak i případovou studii. Ale obelstít psychodiagnostiku je těžké – tam vám AI neporadí, jak odpovídat, a personalista tak vidí mnohem lépe do člověka samotného.
Mají firmy představu o ideálním kandidátovi a jeho profilu? A není to trochu v rozporu s tím, co je aktuálně k dispozici na trhu?
Může být. Vždycky, než začnete hledat konkrétního člověka, je potřeba si jasně definovat, koho vlastně hledáte. Každý to zná – ptáte se manažerů a manažerek, koho vlastně potřebují. Dneska se často setkáváme s tím, že hledají „jednorožce“. Říkají, že musí být strukturovaný, dotahující, pečlivý, zároveň flexibilní, nebát se převzít iniciativu, dobře naslouchat – zkrátka, měl by mít úplně všechno.
Když testujeme stávající zaměstnance nebo kandidáty, ukazuje se, kdo skutečně funguje. Někteří jsou vzory, které byste mohli „naklonovat“. My potom hledáme vzorce, opakující se charakteristiky, které mohou předurčit, kdo na dané pozici uspěje. Nikdy se úplně všechny škály nesetkají ve stejném bodě, ale většinou se objeví „červená linka“, která ukazuje, kdo bude na pozici úspěšný, pro koho je role přímo šitá na míru.
Jaké konkrétní faktory mohou ovlivnit úspěch na dané pozici?
Představme si škálu – například obezřetnost versus vidění příležitostí. Pravda je taková, že můžeme vidět příležitosti, ale zároveň být obezřetný. Jsou to velmi legitimní postoje. Někdy se hodí být více obezřetný, jindy zase více vidět příležitosti.
Když jsme mapovali konkrétní obchodní tým a sledovali, kde byli obchodníci nejúspěšnější, tato škála ukázala, že by měli skórovat spíše na straně vidění příležitostí. Protože takoví lidé se nenechají zbytečně odradit překážkami, neomezují se tím, že něco nejde, nebo že něco nevědí – překážky tak trochu ignorují. A když něco nejde poprvé, zkusí to podruhé. Prostě jsou spíše hnaní příležitostmi.
Když devět z deseti lidí na něčem selže, oni se nenechají odradit. A takové osobnostní nastavení jim dává obrovskou superschopnost na dané pozici uspět.
Podobné je to také například se škálou aktivity a stability. Ti, kteří jsou více aktivní, mohou být mnohem lepší v rolích, kde je potřeba být proaktivní, protože zkrátka nečekají na instrukce typu „zkus ještě oslovit toho kandidáta“ nebo „zajdi na nějakou akci a zjisti, zda se něco neobjeví“.
A může se také ukázat, že někdo je spíše zaměřený na celek nebo na detail, rozhoduje se autonomně, nebo potřebuje spolupráci s ostatními apod.
Kde začíná a kde končí vaše role při výběrových procesech?
Umíme klientům velmi dobře pomoci už ve fázi samotného výběru kandidátů – někdy dokonce hned na začátku celého procesu. Často zařazují psychodiagnostiku už do úvodního kola, protože chtějí uchazeče proscreenovat včas a nechat si otevřené možnosti. Nechtějí totiž přijít o někoho jen proto, že nemá zcela relevantní zkušenosti. Jde jim hlavně o předpoklady – předchozí zkušenosti jsou často irelevantní, vše ostatní se dá doučit.
Častěji se psychodiagnostika využívá v pozdější fázi výběrového řízení, kdy se rozhoduje mezi kandidáty s relevantními zkušenostmi – například u odborně zaměřených pozic – a pomáhá při finálním rozhodování.
Na psychodiagnostice je skvělé, že poskytuje informace pro adaptaci a onboarding – manažer nebo manažerka má v ruce zprávu, kde jsou tipy, co konkrétní člověk potřebuje, aby se rychle učil, zda potřebuje s někým spolupracovat, nebo si může nastudovat podklady sám. Psychodiagnostika najde své uplatnění i po náboru, například při rozvoji zaměstnanců, protože může napovědět, jak s konkrétním člověkem pracovat nejefektivněji.
Kde má smysl použít psychodiagnostiku a kde ne?
Téměř vždy má smysl ji použít – záleží však na konkrétní potřebě. Pokud například hledáte datového analytika nebo jinou vysoce specializovanou pozici, kde jde o úzký okruh dovedností, zaměřujete se především na jeho kognitivní schopnosti. V takovém případě není osobnostní nastavení až tak klíčové.
Ale může nastat situace, kdy si řeknete: “Ano, je to výborný odborník, ale potřebujeme, aby zapadl do naší kultury.” A pokud je vaše firemní prostředí velmi dynamické, dává smysl, aby kandidát absolvoval i psychodiagnostiku. Zkrátka – vždy záleží na tom, co přesně potřebujete. Pokud jde čistě o ověření odbornosti, psychodiagnostika vám zásadní přidanou hodnotu nepřinese. Pokud ale chcete zjistit i to, zda člověk zapadne do týmu a bude ladit s firemní kulturou, tam už má určitě důležité místo.
Vrátím se ještě k zaměstnaneckým průzkumům: vy dodáte data a HR je zpracuje, ale kde je management, na kterém to možná celé stojí?
Management je do toho přímo zapojený. Sama často sedím s představenstvem nad výsledky, protože tato diskuse bývá klíčová. Není to jen projekt HR nebo týmu People & Culture, který by se dál řešil pouze lokálně – naopak, hraje to pro firmu klíčovou roli.
Není to představenstvo příliš daleko? Nezávisí to celé spíš na středním managementu?
Je sice dál od každodenního dění, ale právě v datech často vyvstane jádro problému – a to představenstvo potřebuje vidět.
Moje zkušenost je taková, že v představenstvech jsou extrémně šikovní a inteligentní lidé, analytické kapacity. A právě proto k nim vždycky cítím respekt, protože vím, že informace, které jim přináším, musí být datově podložené. Tito lidé velmi rychle čtou, co jim data říkají, a často se dokáží oprostit od nepříjemného pocitu. Když vidí, že zpětná vazba vůči top managementu je kritická, dokáží to správně identifikovat a zpracovat.
V datech často vidíme ocenění přímých nadřízených a naopak určitou kritiku směrem k top managementu. To je běžné – přímí nadřízení jsou hodnoceni velmi pozitivně, protože představují jeden z hygienických faktorů. Kdyby tento klíčový vztah nefungoval, lidé by pravděpodobně firmu opustili.
Napříč roky a segmenty firem se ukazuje, že největší spokojenost panuje právě s přímými nadřízenými a s pracovním prostředím – tedy s pracovní dobou, pomůckami a nástroji, což jsou základní očekávání. Menší spokojenost bývá směrem k top managementu, k boardu a dalším vrcholovým lídrům. Tam se často objevuje spíše neutrální postoj – lidé si nejsou jisti, nebo nemají dost informací, aby mohli odpovědět jednoznačně. To ale neznamená, že vyjadřují nutně nespokojenost, spíše jen nemají na hodnocení dost podkladů.
Pokud je ale rozkol ve vnímání vedení obrovský – až adorace vůči přímým nadřízeným a naopak silná kritika vůči nejvyššímu vedení – ptáme se, jak funguje spolupráce napříč managementem. Někdy právě v tom je totiž „zakopaný pes“ – lidé si myslí, že jasně prezentují strategii a změny, jsou ochotni je zopakovat a vysvětlit, proč se dějí, ale informace dolů už prostě nepropadnou.
Jakým způsobem pracujete s daty, aby měl management k dispozici přehledné a užitečné informace pro rozhodování?
S managementem obecně skvěle fungují čísla. Povídat si s lidmi, dělat focus groups a následně zpracovat zápisy je určitě užitečné, ale jen do určité velikosti firmy. Ve větších společnostech už je potřeba mít konkrétní data, která umožní analyzovat situaci napříč různými demografickými skupinami.
Typicky je klíčová organizační struktura, ale často hraje zásadní roli i generační rozložení – díky němu lze zjistit, zda některé skupiny zaměstnanců neposkytují odlišnou zpětnou vazbu. Důležitá je také seniorita, tedy délka působení ve společnosti.
Čím větší firma, tím více kombinací a řezů dat vzniká, a právě možnost data různě analyzovat je zásadní. Pomáháme top managementu prezentovat informace například pomocí heatmap, které umožňují rychle získat globální přehled o situaci ve firmě.
Umíme generovat libovolné množství PDF reportů, které lze okamžitě sdílet a prezentovat. Pokud ale chce management vidět firmu v celé komplexitě, připravujeme data ve formě prezentace doplněné o interpretaci, doporučení a datovou podporu. V posledních letech do toho navíc vstupuje i pomoc umělé inteligence, která dokáže zpracovat obrovské objemy textových dat.
Jak by měli pracovat s HR daty ti, kteří s nimi teprve začínají, například u zaměstnaneckého průzkumu? Jaká čísla si dát jako cíl?
Řešili jsme to s ostřílenými HR odborníky z různých firem a způsobů, jak data analyzovat, je mnoho. Je však dobré si vybrat několik klíčových ukazatelů, například fluktuaci, čas potřebný k podepsání smlouvy („time to yes“) nebo počet kandidátů, z nichž nakonec vybereme vítěze.
Větší data poskytují více možností, ale pokud neroste zisk ani efektivita, je zásadní rozhodnout, která čísla chceme sledovat.
To je zcela v rukou HR partnerů a People & Culture. Ti přesně vědí, co je třeba sledovat. Poté přichází na řadu výběr nástroje, jak to měřit. Měřit můžete připravenost procesů, míru angažovanosti zaměstnanců nebo spokojenost prostřednictvím zvolené metriky. Klíčové je na začátku jasně určit, co chceme opravdu měřit.
Jak se TCC online muselo adaptovat na trend využívání HR dat v posledních letech?
My jsme na něj naskočili už svým zrozením, protože my data vytváříme. Posouváme to dál tím, že i velmi měkké věci umíme přetavovat do jasných čísel, což se nám i v psychodiagnostice vždy dařilo.
Posouváme se tím, že s klienty děláme analýzy na reálných lidech – úspěšných i neúspěšných – a hledáme důkaz v datech. Ti, kteří odpovídají optimálnímu profilu navázanému na psychodiagnostiku, generují až dvojnásobné obraty, což se nám dlouhodobě daří i u velkých partnerů, například v Allianz. To je jednoznačná řeč čísel a v tomto je určitě potřeba se adaptovat, protože na konci klient potřebuje vidět, proč to děláme a zda to generuje hodnotu. Když vidíte, že to generuje až dvojnásobek výnosu, je to silný argument.
V poslední době nám do procesů obrovsky vstupuje AI. Když získáme data například od tří tisíců zaměstnanců, je prakticky nemožné je všechny analyzovat ručně. A tady AI dokáže krásně zhodnotit, jaká témata se objevují, v jakém sentimentu, zda pozitivně, či negativně, a zda se tam vyskytují citově zabarvené výrazy – a to prakticky okamžitě.
Takže umělá inteligence je váš nový datový analytik?
Taky, ale… je tu to „ale“. Umělá inteligence zatím zdaleka není dokonalá. Když ji jednoduše „nakrmíte“ výstupy z různých hodnotících škál, může se v nich snadno ztratit. Vezměme si třeba klasické 360° hodnocení – krásný příklad. Hodnotíte v něm, jestli člověk plní, co slíbí, dá se mu věřit, umí přesvědčit druhé nebo dobře argumentovat. Odpovídá se na škále, takže okolí poskytuje strukturovanou zpětnou vazbu.
Zároveň ale může hodnotitel doplnit, jak důležitá pro něj daná otázka je. Díky tomu pak hodnocený člověk vidí, že v určité oblasti má třeba ještě rezervy, ale pro jeho kolegy to není zásadní. Naopak u věcí, které jsou pro tým klíčové – třeba důvěryhodnost – dostane velmi pozitivní zpětnou vazbu.
Jenže tím vzniká hned několik vrstev dat: dvě škály, různé váhy a k tomu ještě komentáře. A když se to všechno pošle AI ke zpracování, může se stát, že se jednotlivé významy pomíchají nebo obrátí. Na první pohled to vypadá působivě, ale výsledky pak mohou být zkreslené. A právě v tom je vidět, že datový analytik – ten lidský – je zatím pořád nenahraditelný.
Když jsme například vyvíjeli náborového chatbota pro UniCredit Bank – a teď ho zrovna modernizujeme – zjistili jsme zajímavou věc. Chatbot se neptá jen na praktické otázky, ale i na ty psychodiagnostické. A při redesignu jsme si všimli, že i když AI zvládá skvěle odpovídat na otázky typu „co vás motivuje“ nebo „co vás baví“, s logickými úlohami si zatím neumí příliš poradit. Dříve jsme v chatbotovi měli i jednoduché slovní logické úlohy – a tam to ještě jakž takž zvládal. Ale jakmile byl test složitější nebo vyžadoval skutečné logické uvažování, odpovědi už přestaly dávat smysl.
Je to jazykový model.
Ano, je to jazykový model – a právě proto si zatím neumí úplně poradit s abstraktními úkoly. Typickým příkladem jsou obrazcové nebo logické řady, kde má člověk určit, co bude následovat dál. AI v těchto testech často chybuje, protože si informaci nikde „nepřečte“ ani ji neumí skutečně pochopit. Najde sice něco podobného, ale nedokáže přenést zkušenost na nový, neznámý příklad.
Někdy se trefí, jindy úplně mine. Stále to prostě není dokonalé. Ale upřímně – ani datový analytik není neomylný. Jen má výhodu, že dokáže vnímat kontext, nuance a lidský faktor, který je zatím pro umělou inteligenci nedostižný.
Kdybyste měla vašim partnerům či klientům z HR poradit, jak mohou AI využít ve svých procesech, kde vidíte příležitost?
Zde bych odkázala na povolanější, protože nejen Česká asociace umělé inteligence, ale i spousta jiných firem se využitím AI zabývá, včetně právě začlenění AI do HR procesů. Může to být například u mzdových systémů, organizace směn či docházkových systémů.
Máme ale hezký příklad z náboru. Spolupracujeme například s firmou Talentpilot, do jejichž řešení poskytujeme psychodiagnostiku. Nyní mají dokonce AI náborářku Alex, která dokáže vést pohovor s kandidátem a zpracovat výsledky psychodiagnostiky.
Uvedu jednu konkrétní situaci – při výběrovém řízení pro banku se jim sešlo přibližně dva tisíce životopisů, což bylo velmi výjimečné. Rozhodli se proto vyzkoušet nábor s využitím AI. Zajímavé je, že když se kandidátů ptali, zda by dali přednost AI náboráři nebo člověku, 91 % z nich uvedlo, že preferuje AI, protože věří, že bude spravedlivější a všem měří stejným metrem. Navíc s AI strávili dvakrát více času – přibližně o 20 minut více oproti běžnému pohovoru – což je při velkém počtu uchazečů pro živé náboráře prakticky nemožné.
Adopce AI se liší podle věku a postoje k technologiím. U mladší populace je adopce pozitivnější. AI může hodně pomáhat, ale stále je nutné ji dobře „nakrmit“ správnými úkoly – lidský faktor zůstává klíčový. Nicméně AI může například převzít pohovory více kandidátů, což umožní lidem soustředit se na jiné úkoly.
Jaké nástroje vy sama používáte v rámci AI?
Nejčastěji využívám ChatGPT, protože jsem s ním začala úplně od začátku a zvykla si na něj. Hodně ale pracuji i s Gemini. V rámci pracovního prostředí používáme Google nástroje, takže se mi dobře integrují do všech systémů. Při zpracování tabulek mi tyto nástroje přímo pomáhají v Google Sheets a dalších aplikacích.
Pokud jde o práci s fotografiemi, využívám nástroj od Gemini nazývaný Nano Banana. Funguje velmi efektivně, i když je samozřejmě k dispozici více možností. Lekla jsem se pouze DeepSeek, čistě pocitově, a do tohoto nástroje jsem se zatím nepouštěla. Jako běžná uživatelka využívám tyto technologie primárně pro každodenní úkoly, zatímco kolegové vývojáři testují, jak programovat efektivněji s využitím technologií – díky nim se práce, která by jinak trvala celý týden, zkrátí na zlomek času.
Na čem TCC online pracuje pro rok 2026? Co chystáte pro klienty?
Momentálně vyvíjíme metodu pracovně nazývanou “test spolehlivosti”, která bude mapovat pracovní postoje. Reagujeme tak na rostoucí poptávku klientů, kteří hledají nástroj, jenž by dokázal při náboru odhadnout, zda uchazeč skutečně nastoupí, bude docházet a plnit své pracovní povinnosti. Nyní jsme ve fázi pilotního testování a hledáme klienty, kteří by se do projektu zapojili, abychom mohli měřit prediktivní validitu – tedy ověřit, zda test skutečně odpovídá realitě. Zájemci, kteří se do pilotu zapojí, mohou po určitou dobu využívat nástroj zcela zdarma.
Kromě toho stále provádíme upgrady a facelift našich stávajících nástrojů, protože zastarávají – navíc jich máme poměrně hodně. Snažíme se, aby byly aktuální a měly všechny potřebné jazykové mutace.