Televize Nova během tří dekád vyrostla ve vlivné médium, jehož obsah sledují miliony lidí denně. Vedle populárních pořadů a seriálů se firma snaží budovat i moderní pracovní prostředí. „Kromě tradičních mediálních pozic u nás působí specialisté na data a umělou inteligenci, kteří podporují rozhodování a optimalizaci procesů,“ vysvětluje Matej Šemšej.
Práce HR v mediálním prostředí je specifická právě kontaktem s kreativními lidmi a tlakem na produkci obsahu. „Máme kolem sebe spoustu kreativních lidí, a proto se snažíme být empatičtí navenek i uvnitř firmy – transparentní komunikace, otevřenost a pravidelné interní rituály tvoří základ našeho přístupu,“ dodává. HR tým, který čítá 15 lidí, pravidelně sbírá zpětnou vazbu od zaměstnanců a využívá data k rychlému zavádění změn, a to nejen při úpravě benefitů, zavedení zdravých týdnů či rekonstrukci kantýny, ale také v oblasti důležitých strategických rozhodnutí.
S nástupem streamingu a online obsahu se mění i požadavky na pracovní pozice. „K tradičním redaktorům, kameramanům či střihačům přibývají specialisté na IT, data a AI. To klade na HR potřebu zvládat mezigenerační komunikaci, vzdělávání manažerů a nastavení rovnováhy mezi zkušenými pracovníky a mladšími kolegy,“ říká M. Šemšej. Flexibilita pracovního režimu je dnes nezbytná, stejně jako otevřená komunikace, workshopy a modulové vzdělávání.
Nova také aktivně pracuje na budování zaměstnavatelské značky. „Získali jsme certifikaci Top Employer, pravidelně se prezentujeme na našich roadshow a plánujeme účast na veletrzích. Nabídku benefitů upravujeme podle zpětné vazby a snažíme se o přímou komunikaci s týmem,“ popisuje M. Šemšej. Integrace technologií a AI do HR procesů umožňuje efektivnější práci a získání konkurenční výhody.
Nezbytné je, aby HR dobře rozumělo byznysu a jeho potřebám. „Lidé jsou strategickým pilířem firmy, jejich zapojení se přímo odráží ve strategii a fungování televize. Nova ukazuje, že moderní mediální společnost dokáže spojit kreativitu, technologické know-how a lidský přístup k zaměstnancům i divákům,“ uzavírá Matej Šemšej.
Přepis podcastu
Tento zkrácený přepis podcastu byl vytvořen s využitím automatizované technologie rozpoznávání řeči. Celý rozhovor si můžete poslechnout na HR News nebo na Spotify.
Tomáš Pospíchal (HR News): Dnes natáčíme ve studiu TN Live televize Nova, kde je mým hostem HR ředitel Matej Šemšej. Mateji, dobrý den a děkuji, že jsme mohli natáčet právě tady – v krásném studiu Nova, pro nás vůbec poprvé. Můžete představit televizi Nova z pohledu HR i vysílání? Kolik máte zaměstnanců a kde všude působíte?
Televize Nova je, dá se říci, první česká soukromá celoplošná televize v České republice. Vznikli jsme v roce 1994, takže jsme minulý rok oslavili 30 let a jsme nejsledovanější televize. Co se týče počtu zaměstnanců, pohybujeme se okolo tisíce.
Působí televize Nova pouze v Praze, nebo máte i další lokace?
Nova působí primárně v našem hlavním centru v Praze na Barrandově. A samozřejmě, protože natáčíme spoustu zábavy a obsahu, máme také natáčecí lokace. Například v Praze Hostivaři máme fenomenální ateliéry Ulice a Ordinace, které jsou s námi už 20 let, a pak nějaké další lokace.
Mediální sekce může být zajímavá tím, jaké pozice v televizi jsou. Vím, že například Česká televize má člověka, který se specializuje na zbraně. Máte něco podobného?
Člověka specializujícího se na zbraně nemáme, alespoň o tom nevím. Ale už dávno to není tak, že by pozice v televizi byly jen před kamerou a za kamerou. Jsme moderní, dynamická firma. Samozřejmě potřebujeme moderátory, redaktory, reportéry, techniky, střihače, kameramany a podobně. Máme ale také obrovský aparát mimo výrobu a tam obsazujeme úplně běžné pozice jako jiné firmy. Dokonce budujeme AI kompetenci, takže máme už nemalý AI tým i BI tým, který denně pracuje s daty a s modely.
Máte zkušenosti i z jiných odvětví – v čem je práce personálního ředitele v médiích nebo televizi specifická?
Je to velmi zábavné. Nechci říct, že práce jinde není zábavná, ale tím, že vyrábíme obsah, který denně sledují miliony lidí, máme kolem sebe obrovské množství kreativních lidí a je velká radost cokoli tvořit, být s nimi v interakci a spolupracovat.
Před natáčením jste zmínil, že televize Nova se snaží být empatická dovnitř i ven. Přiznám se, že to na první poslech zní trochu jako klišé – co si pod tím mám konkrétně představit?
Může to znít jako klišé, takže trochu vysvětlím, co je to empatická televize. Nova v posledních třech letech, a souvisí to s nástupem Daniela Grunta na pozici CEO, jde opravdu velmi konkrétním strategickým směrem. Jeden z těch směrů je, že chceme pracovat se značkou. Být vidět a být oblíbení je jedna věc, ale druhá věc je, že tu chceme být pro naše diváky. To je hlavní idea za empatickou televizí – mít zájem o hluboké pochopení příběhu diváka. Může to znít vágně, ale je za tím spousta aktivit, kde jsme opravdu divákovi blíž.
Ať už jsou to roadshow, nebo i návštěvy u diváků doma. Když chcete být empatická televize navenek, nezvládnete to bez toho, abyste byli empatický zaměstnavatel. Musíte i uvnitř žít hodnotami, které proklamujete navenek. Bez empatického týmu empatickou televizi nepostavíte. U nás to velmi zjednodušeně znamená, že pracujeme s principy čitelnosti, transparentnosti, otevřenosti, oboustrannou komunikací a ritualizací.
Když jste zmiňoval akce jako „den u diváka TV Nova“, pořádáte něco podobně konkrétního i pro své zaměstnance?
Nemáme úplně akci, že bychom zvali zaměstnance k nim domů, ale máme interní aktivity. Děláme několik aktivit, kde představujeme různá oddělení a jejich práci. Jedna aktivita se jmenuje Na slovo s… Měli jsme Na slovo s marketingovým oddělením, Na slovo s finančním oddělením atd. Vytváříme také aktivitu, která se jmenuje Mimořádná událost, kde vtipným způsobem moderujeme a představujeme věci, které nám třeba nevyšly. Snažíme se být v komunikaci otevření i vůči zaměstnancům.
Jak velký je váš HR team?
HR tým tvoří cca 15 lidí.
Mluvili jsme o firemní kultuře. S ní úzce souvisí i kultura zpětné vazby. Jak s ní pracujete na Nově?
Protože jsme v mediálním prostředí, umíme komunikovat a vyjadřovat názory. Je důležité, aby firma propagovala kulturu otevřené komunikace a zpětné vazby. Snažíme se být otevření, pojmenovávat věci a nic nešidit, i když se něco nedaří. Máme několik nástrojů: každý měsíc děláme průzkum spokojenosti zaměstnanců. Je to 16 otázek, trvá to v průměru 52 sekund, takže jde o bezprostřední zpětnou vazbu – neprovádíme to jen jednou za tři měsíce nebo jednou za rok, ale každý měsíc a s výsledky pracujeme, snažíme se implementovat změny.
Co je největší přínos, který vidíte ve výsledcích této zpětné vazby?
Zpětná vazba má datovou část, kde vidíte pohyb spokojenosti a klima ve firmě, jak jsou hodnoceni manažeři. Děláme to zhruba dva a půl roku, takže se to ustálilo a víceméně pozorujeme jen menší výkyvy. Obrovská přidaná hodnota je v sekci komentářů, tam jsou často věci, které chcete hned implementovat. Máme na to automatizovaný proces, dashboardy a aplikaci, takže můžeme rychle reagovat. Historicky jsme díky tomu změnili některé nastavení benefitů, zavedli ovocné týdny zdraví a provedli rozsáhlý projekt rekonstrukce naší kantýny. Bez nástroje na sběr zpětné vazby by takové změny trvaly mnohem déle.
Televize Nova je součástí skupiny CME a od roku 2020 ji vlastní PPF. Jaký vliv má tato vlastnická struktura na Novu? Jak to vnímáte?
Vnímám to pozitivně. Když jste součástí nějaké skupiny, a ta je součástí ještě větší skupiny, plynou z toho značné výhody. Po převzetí CME PPF v roce 2020 došlo k navýšení investic a začali jsme intenzivněji vyrábět obsah. Z pohledu firemní kultury a benefitů to začíná u strategie. Poznáte strategii skupiny a můžete ji přizpůsobit pro jednotlivé stanice. PPF má několik strategických nohou: finance, banking, média, telco a e-commerce. Existují synergie, které můžete využít (přijdete například s One play), a to se v konečném důsledku projeví i v našem jedinečném postavení na českém trhu.
Jak se propojují případné synergie nebo odlišnosti mezi kreativní kulturou Novy a firemní kulturou investiční společnosti PPF?
Jde to dohromady, protože PPF není korporace, která by nám shora tlačila top-down strategii a exekutivu, jako to bývá u velkých nadnárodních společností. PPF má přibližně 40–50 tisíc zaměstnanců celosvětově, takže to není malá skupina, ale dává nám relativní volnost. Každá entita může mít svoji specifickou kulturu, což je v pořádku, protože máte svobodu být sami sebou, samozřejmě v rámci nějakých flexibilně nastavených mantinelů.
Posuňme se od firemní kultury k mediálním změnám. Televize už není jen „bedna v rohu“ – je tu streaming a online obsah. Jak se musí HR oddělení přizpůsobit těmto změnám?
Musí se přizpůsobit. Je to velmi dynamické. Přicházejí nové iniciativy – streaming, VOD, SVOD jsou budoucnost trhu. To se promítá do HR práce tím, že najímáte široké spektrum profilů a pozic. Na Nově máme stále kolem 15 % zaměstnanců, kteří zde jsou od začátku. Jsou to takoví „srdcaři“. Pamatují všechny období televize. K tomu přicházejí lidé, kteří jdou za značkou, nebo kteří chtějí pracovat s řešeními, například BI tým, data lidé, kteří chtějí budovat moderní top řešení na trhu. Míchají se různé typy osobností, pozic a generací, a HR musí být flexibilní, aby s těmito lidmi umělo pracovat.
Je skvělé, že jste zmínil nábor. Jaké pozice HR oddělení televize Nova obsazuje a jaké ne? Například specialisty – odpovídá to stereotypní představě, nebo je to jinak?
Nenabíráme „odborníka na zbraně“, jak jste zmiňoval dříve. Aktuálně máme něco kolem 30 volných pozic a je to opravdu široké spektrum. Nabíráme reportéry, redaktory, editory, technické kolegy – kameramany, střihače, ale i back office, finance, marketing, právní. Dále technologické pozice: data scientisty, machine learning inženýry, AI enablement lidi, samozřejmě IT: site inženýry a vývojáře. Takže je to opravdu napříč vším, co si dokážete představit v moderní dynamické firmě, která se věnuje obsahu.
V našich rozhovorech často zaznívá téma demografie a generačních rozdílů, zejména nástup generace Z. Je to jen módní výraz, nebo realita, a vyžaduje to od firem zásadní přizpůsobení?
Myslím, že přizpůsobování se trendům společnosti je základní charakteristika pro to přežít a být na špici. Nejde to vázat jen na dnešní dobu, vždy se musíme přizpůsobovat. Dnes je to velké téma. Očekávání středních generací a generace Z se liší. Generace se ve firmě míchají a to přináší potřebu pracovat s manažery, zabezpečit jejich vzdělávání a manažerské tréninky. Firmě je nutné poskytnout určitou míru flexibility. Po covidu je home office standard, i když u nás je situace trochu specifická, ale určitá míra flexibility je nutná. Je důležité nastavit rovnováhu.
Jak vy jako šéf HR pracujete s mezigenerační komunikací, a jak může HR podpořit manažery, aby byla fluktuace nízká a retence vysoká?
Na začátku roku jsme rozjeli vzdělávací strategii a stanovili čtyři pilíře vzdělávání. Jedním z nich je leadership development a personal development. V rámci tohoto pilíře pracujeme s manažery modulově – od základů až po mezigenerační témata. Kde je to nutné, děláme pro manažery specifická školení a workshopy. Například ve zpravodajství bude školení, které propojí mladé lidi z trhu se zkušenými kolegy s 15–20 lety praxe. Musíte s těmito lidmi pracovat, otevřeně komunikovat a někdy vymezit jasnější hranice. Musíte být flexibilní, ale do určité míry také konzistentní.
Má televize Nova s takovým mediálním dosahem výhodu v náboru?
Boj o uchazeče není jen v IT, je všude. Obecně máme více volných pozic než potenciálních kandidátů, to je trend posledních let. Musíte budovat zaměstnavatelskou značku, abyste byli vidět a zároveň byli vnímáni jako moderní a dynamický zaměstnavatel.
Jak to konkrétně děláte?
Řadíme firmu na úrovni managementu přes OKR (Objective and Key Results). HR má dva hlavní cíle: interně budovat spokojenost současných zaměstnanců a působit externě. Například máme certifikaci Top Employer, kterou jsme získali minulý rok. Kromě brandingu je to komplexní analýza procesů – podíváte se, co v HR funguje a co ne, a snažíte se to napravit. Prozatím jsme neměli definovanou employer branding strategii, ale za poslední dva roky jsme to nastavili: máme pilíře, aktivity, nové kariérní stránky a snažíme se více působit navenek. Chodíme na roadshow, na veletrhy. Je to o tom, abychom ukázali světu, že Nova není jen mediální dům, ale také zaměstnavatel.
Jak pracujete s benefity? Škála je veliká a mohou být různě vnímané.
Jsou různě vnímané. Stává se nám, že neuspokojí každého, což ani nemohou a zároveň to není ani naším cílem. Naším cílem je poskytnout takové benefity, které jsou pro převážnou většinu firmy využitelné, atraktivní a odpovídají benchmarku trhu, který pravidelně sledujeme, sbíráme zpětnou vazbu od lidí. Když přijde nápad z pléna, zabýváme se jím. Musíme brát v potaz, že jedna skupina může využít něco, co jiná ne. Nemůžeme poskytovat jedné skupině jedny benefity a druhé úplně jiné. Snažíme se vymýšlet kreativní řešení: pokud jedna skupina nevyužije dobrovolnické dny, zorganizujeme jiný teambuilding. Dělali jsme také velký průzkum k benefitům na konci minulého roku a na základě výsledků upravujeme nabídku.
Můžete být konkrétní? Co bylo nahoře a co dole?
Co si pamatuji, nahoře byly nadstandardní zdravotní služby, wellbeing aktivity v našem sídle, cafeteria a flexibilita práce. Méně oblíbené byly benefity, které cílí na velmi úzkou skupinu lidí, například lekce jógy, kterých se pravidelně účastní jen malá skupina zaměstnanců. U takových benefitů zvažujeme, zda je dál poskytovat.
Blíží se konec roku 2025, a tak se ptám na aktuální téma – zaměstnanecké akcie a legislativa. Plánujete umožnit zaměstnancům investovat do společnosti?
My jsme již umožnili investovat, Nova nedávno prodávala dluhopisy. Byl to první krok k tomu, aby zaměstnanci měli možnost se podílet na budoucím úspěchu firmy.
Zmínil jste, že společnost má rozsáhlý IT a datový tým. Jak se to odráží v chodu HR oddělení, jinak řečeno – jak vnímáte propojení HR a dat?
To jsou dvě věci. Bez dat bychom dnes nefungovali. Máme dashboard prakticky na všechno v HR: sledujeme mzdový rozpočet, což je hlavní parametr, jak si stojíme. Od toho odvozujeme mzdovou politiku. Sledujeme fluktuaci, náborové parametry. Každý manažer má nástroj, kde vidí základní věci: dovolenky, docházku týmu, karty zaměstnanců s údaji apod. Používáme systém, který si lze otevřít i na mobilu. Data jsou v posledních letech fenomén i v HR a bez nich by to nešlo. Máme komplexní a propracovaný systém.
Co se týká propojení AI a BI týmů s HR – samozřejmě se staráme o nábor lidí, jejich rozvoj a podobně. Možná je ale důležité říct, že máme definovanou AI strategii jak na úrovni Novy, tak na úrovni celé skupiny CME. HR je přitom jedním z hlavních realizátorů této strategie. Máme skupinu AI ambasadorů spolu s AI týmem, existuje AI enablement manager, který to pomáhá řídit. Přes ambasadory šíříme adopci AI povědomí v celé firmě. Jde o rozvoj digitálních dovedností od základních nástrojů až po adopci praktických případů použití.
Můžete uvést konkrétní procesy, kde začínáte a kde by AI mohla být efektivní?
Kromě rozvoje mindsetu a nástrojů, které dáváme lidem k dispozici (GPT model, Copilot), začínáme AI používat v každodenní práci – očekávám, že to bude brzy standard. Máme definované KPI, které směřují k tomu, že se v AI vzděláváme, vytváříme best practices a use cases. Každý člověk v týmu má KPI související s tím, že bude pracovat efektivněji a bude uvažovat, zda mu AI nemůže pomoci ulehčit daný úkol.
Jak to probíhá – zaznamenáváte spíše fáze odporu, nebo přijímání změn?
Jsou lidé, kteří AI tlačí kupředu a dělají s ní denně, a jsou lidé, kterým je třeba lépe vysvětlit, co to znamená. Myslím, že ta radikální změna, která lidi straší, se v blízké době úplně neuskuteční. Nyní jde o získání konkurenční výhody, abyste byli těmi, kdo AI rozumí, a ne těmi, kdo se bojí. V HR je dnes běžné začít AI používat v náboru. Některé firmy používají agenty pro prvotní screening kandidátů, nebo pro generování shrnutí z video rozhovorů až po složitější optimalizaci procesu.
Na co se bude vaše HR oddělení soustředit v dalším roce?
Standardní roční cyklus HR začíná u celoročního hodnocení bonusů a přezkoumáním mezd, což jsou vždy klíčové úkoly v prvním čtvrtletí. K tomu se přidávají strategické iniciativy, například adopce AI, která bude pravděpodobně velmi vysoko na našem seznamu priorit. Současně pracujeme na budování značky zaměstnavatele. Zdaleka nejsme tam, kde bychom chtěli být, a neustále sbíráme zpětnou vazbu od našich zaměstnanců, abychom co nejlépe uspokojili jejich potřeby a zajistili, že budou na Nově spokojení a šťastní.
Co musí personální ředitel udělat pro to, aby HR bylo plnohodnotným partnerem byznysu?
HR manažer musí dokonale rozumět byznysu a jeho potřebám a musí znát výzvy, s nimiž se firma každý den potýká a které mu stojí v cestě. Když to pochopí, dokáže výborně přenést tuto znalost do své práce, což je zároveň projev empatie a předpoklad, že byznys ho bude brát vážně. To mu umožní mít významný vliv na to, co se ve firmě skutečně děje.
Na závěr bych podotkl, že lidé představují strategický bod práce s lidskými zdroji na Nově – jsou jedním ze čtyř hlavních strategických pilířů. Management Novy chápe, že lidé jsou klíčoví, protože jejich zapojení se přímo odráží ve strategii celé firmy, a z toho vyplývá řada iniciativ, projektů a dalších aktivit.