Základem koučovacího stylu vedení je partnerství. Manažer nemusí mít vždy připravenou odpověď ani zaměstnancům určovat každý další krok. Může jim pomáhat prostřednictvím otázek, naslouchání a předávání odpovědnosti. „Čím dříve člověk získá odpovědnost za to, co dělá, tím lepší zaměstnanec poté bude,“ říká M. Sochorová.
Řeč je také o rozdílech mezi koučováním, mentoringem a direktivním vedením. Každý přístup má v organizaci své místo a důležité je vědět, kdy který využít. V krizových situacích může být nezbytné rozhodnout autoritativně, dlouhodobá spolupráce s lidmi ale stojí na důvěře, psychologickém bezpečí a ochotě hledat vlastní řešení. „Jsem partner s těmi druhými a jdeme za společným cílem,“ vystihuje Sochorová podstatu koučovacího přístupu.
Jak takový rozvoj probíhá v praxi? Koučovací výcviky a workshopy v ICT Pro se zaměřují na efektivní otázky, kvalitní naslouchání, práci s emocemi, stanovování cílů a vedení koučovacích rozhovorů. Důležitou součástí jsou praktická cvičení, která vycházejí z potřeb konkrétní firmy i jednotlivých účastníků. Do výcviku se přitom nemusí zapojovat pouze manažeři. Je určený každému, kdo se chce rozvíjet.
Podcast otevírá i otázku, jak pracovat s lidmi, kteří vůči koučování zpočátku cítí odpor, jak zohledňovat různé osobnosti a kulturní rozdíly v mezinárodních týmech nebo jak propojit rozvoj zaměstnanců s konkrétními výkonovými cíli. Přínos koučování lze sledovat například prostřednictvím spokojenosti zaměstnanců, fluktuace, retence nebo plnění pracovních cílů.
Koučovací dovednosti nejsou jen souborem technik, které si člověk osvojí na kurzu. Je potřeba je průběžně využívat a vědomě se vracet k novým návykům. Změna přístupu k vedení lidí tak vyžaduje čas, praxi a především ochotu manažerů začít u sebe.
„Jak vám mohu být dnes užitečná?“ Tak zní otázka, kterou Monika Sochorová pokládá svým klientům na začátku spolupráce. Právě schopnost naslouchat, klást správné otázky a hledat s lidmi společnou cestu může být základem smysluplného rozvoje jednotlivců i celých týmů.
Tento článek přináší přepis rozhovoru z našeho podcastu, který byl vytvořen s využitím automatizované technologie pro přepis řeči. Celý rozhovor si můžete také poslechnout na HR News nebo na Spotify.
Tomáš Pospíchal (HR News): Mým dnešním hostem je lektorka a koučka společnosti ICT Pro Monika Sochorová. Dobrý den, Moniko.
Monika Sochorová (ICT Pro): Dobrý den a děkuji za pozvání.
Dnes se budeme zabývat soft skills a programy, které pro ICT Pro vedete. Mohla byste se ale na úvod našim posluchačům krátce představit?
Vy jste to řekl: lektorka, koučka, máma, velký motivátor a člověk, který dělá věci srdcem.
Jak jste se k oblasti soft skills a koučování dostala?
Bylo to už v minulosti, kdy jsem se potkala s nějakou toxicitou na pracovišti, a člověk si říká, proč jemu a proč takhle a co se vlastně děje za tím. A to mě přivedlo na dráhu koučování, protože původně to mělo být pro mě, kdy jsem si řekla, že se něco naučím pro sebe. A potom, když moje dcera šla do první třídy, tak jsme bohužel neměli úplně štěstí na paní učitelku. Opět trošičku toxické prostředí a vlastně to mě přivedlo ještě kousek dál, hodně do lektorování, do koučovacího přístupu.
V ICT Pro vedete mimo jiné programy věnované týmovému koučování a koučování v organizacích. Mají firmy a účastníci jasno v tom, co jim to může přinést?
Já věřím, že firmy to povědomí mají, jinak by mě nevolaly.
Povědomí tedy mají, ale s jakými konkrétními problémy se na vás obracejí?
Ta témata jsou různá. Opravdu to, co potřebují ve firmách řešit. Ať je to time management, stress management nebo opravdu koučovací přístup. Pracujeme hodně s efektivními otázkami: jak se ptát, jak opravdu pracovat v kolektivu a jak být možná i motivovaný a šťastný. Byť to zní trošičku nadneseně, ale o tom ten život podle mě částečně také je.
Koučování má mnoho směrů a metodik. Preferujete vy sama nějaké konkrétní přístupy?
Já jsem se učila brain-based koučování, to znamená koučování založené na tom, co má mozek opravdu rád a jak fungujeme jako lidé. Další školu mám takovou, která se zabývá tím, kdo jsme my jako lidé, a velmi ráda ty přístupy kombinuji.
Na trhu působí také řada certifikačních autorit. Využila jste některou z nich a z jakého důvodu?
To je dobrá otázka. Já věřím tomu, že pokud je využijeme, tak začneme edukovat i náš trh celkově – kdo koučuje, kdo je to profesně a co by měl přinášet jak jednotlivcům, tak firmám. Autority, které vydávají diplomy, certifikáty a tak dále, mají určité standardy, mají etický kodex, kterého se musíme jako koučové držet, a pak je to o vzdělávání celého současného trhu.
Kdybyste byla v roli manažerky firemního vzdělávání, jaké požadavky byste měla na výběr koučů?
Asi tři: vzdělání, praxe a chemie.
Když to zjednoduším, tak dva ukazatele jsou takové tvrdší, jsou jasné, ale ten třetí je už subjektivní.
Ano, naprosto.
Co přesně si má manažer představit pod koučovacím stylem vedení?
Partnerství. Jedním slovem opravdu partnerství. Jsem partner s těmi druhými a jdeme za společným cílem.
Kdo si musí tento mindset osvojit jako první?
Manažer. Vždycky v uvozovkách, jak se říká, ryba smrdí od hlavy. Vždy to jde od vedení. Takže začala bych opravdu vedením, manažery, a potom bych šla níže a níže.
Kde bývají největší úskalí při přechodu na tento styl, když tlak zjevně nefunguje?
A já si myslím, že možná ani nefungovala. My jsme jenom neuměli tlak používat trošičku jinak. A to je v předávání například odpovědnosti druhým.
To znamená být mentorem, a ne direktorem
Mentor je vlastně člověk, který sdílí své vlastní zkušenosti. Je to profesionál v oboru. Jako kouč nemusím o oboru vědět, kladu otázky a člověk si odpovídá sám, respektive hledá vlastní odpovědi.
Je to pro druhou stranu dostatečně autentické?
Velmi.
Nemůže si člověk při kladení otázek připadat, jako že ho někdo tlačí do kouta?
V koučování vás opravdu nikdo do kouta tlačit nebude. Naopak manažer možná ano, nevědomky.
Jak tedy kladete otevřené otázky, aby byly příjemné a přijatelné?
Když půjdete do koučovacího setkání, tak byste se tam měl cítit opravdu příjemně, uvolněně. A bez důvěry, bez uvolnění vám to stejně fungovat nebude.
Jak má manažer tuto důvěru v týmu budovat a pracujete na tom během tréninků?
Rozhodně to nezačíná a nekončí jedním setkáním. Je to opravdu dlouhodobá spolupráce. Je to spolupráce na měsíce, někdy možná i na roky.
Není tohle všechno ve výsledku jen obyčejný zdravý rozum?
Já myslím, že jsem měla zdravý rozum. Nicméně když jsem přičichla ke koučování, tak mi to mnohé vysvětlilo – jak lidé fungují, proč reagují, jak reagují, z jakého důvodu, kdy se jich mám na něco ptát nebo čeho se neptat a tak dále. Je v tom opravdu kus teorie toho, jak fungujeme jako lidé. A to je na tom to krásné.
Dá se tento koučovací přístup opravdu využít vždy a všude?
Já bych řekla, že velmi často ano. Jsou samozřejmě situace, kdy je lepší převzít vedení a autoritativní rozhodnutí v krizových momentech a tak dále.
Kde přesně leží hranice, kdy je potřeba soft přístup vyměnit za direktivní řízení?
Moje odpověď bude, že toto záleží na každém manažerovi. Je potřeba, aby právě znal rozdíly, co je koučování, mentoring, direktivní leadership a tak dále, aby už věděl, do kterého typu vedení je potřeba přejít s jednotlivými lidmi.
Jaké konkrétní situace vaši klienti při tomto nastavování nejčastěji řeší?
Měla jsem jednu paní ředitelku a ta pořád vlastně zkoušela nebo často zkoušela věci po dobrém a vlastně došla už k závěru, že je potřeba začít psát vytýkací dopisy. Každý si tam tu linku najde. A když na druhou stranu někdo se posouvat nechce, nechce růst, nechce prostě nic, tak vy ho stejně nepřemluvíte nebo nepředěláte.
Existují jasné metriky, kterými lze přínos koučování ve firmě změřit pro vedení či CFO?
Samozřejmě. Já věřím, že všechno se dá nějakým způsobem měřit. I softové věci se dají měřit. Může to být fluktuace, retence, spokojenost zaměstnanců, může to být nemocnost, práce s cíli, jak dobře mám nastavené cíle a zda dodáváme to, co bychom měli dodávat, nebo naopak třeba už jsme začali dodávat více.
Jak rychle lze k takovému stanovenému cíli v praxi dojít?
Na druhou stranu já věřím tomu, že pokud vy jako manažer umíte vhodně položit otázku ve vhodný okamžik, tak nemusíte mít pět dalších setkání s člověkem. Je to opravdu o té chvíli – použít, nepoužít a co s tím udělat dál.
Co bývá příčinou, když klient po čase tvrdí, že nové návyky v praxi nefungují?
Já jsem se s tímto ještě nesetkala, že by mi někdo řekl: „Ale ono to nefunguje.“ Ono to velmi dobře funguje. Ono to přestává fungovat možná ve chvíli, kdy sklouzáváme zpátky do nějakého svého automatu. Protože koučování je běh na dlouhou trať, jak při práci s lidmi, tak při práci sám se sebou, tak mozek nás často háže zpátky do toho automatu, protože nám to šetří energii a v prostředí, na které jsme zvyklí, je nám lépe.
Co konkrétně si posluchači z vašich kurzů odnesou?
Jiný pohled na svět.
Prostřednictvím čeho?
Prostřednictvím sebepoznání, prostřednictvím koučovacích otázek, které se naučí pokládat. Povedou koučovací rozhovory, naučí se naslouchat – a kvalita naslouchání vede k tomu, jak kvalitní otázku položíme, a naopak, když položíme kvalitní otázku, máme velmi kvalitní odpověď. A potom už se to na sebe začne nabalovat. Samozřejmě u toho i nastavování cílů, práce s námi jako s člověkem, práce s emocemi, stress management, time management a tak dále.
Využíváte při výuce konkrétní praktická cvičení?
Ano, využívám. Moje kurzy, respektive workshopy, které vedu, jsou velmi praktické. Je tam minimum teorie, předávám opravdu ten základ, který je nutný, a pracujeme v praxi.
Jaké máte zkušenosti s čistě online koučováním a jak dnes vypadá poptávka na trhu?
Koučuji, respektive vedu workshopy jak osobně, tak i online. V online prostředí je potřeba se naučit pracovat s týmem a lidmi trošičku jinak. Víceméně je to pro mě velmi podobné, až na to, že nejsme ve společné místnosti.
Nechybí vám při práci přes obrazovku osobnější osobní kontakt?
Jasně, je to o tom, jak vy umíte pracovat s týmem, s touto skupinou, kterou tam máte. A pokud budu mít deset lidí z různých koutů České republiky, tak je možná lepší to mít online. Když se dá, tak vždycky jezdím. Jezdím Brno, Ostrava, kamkoliv, takže ráda dojedu.
Vnímáte, že management chápe potřebu psychického bezpečí, kterou akcentuje mladší generace?
Tam, kde pochopili, že je potřeba opravdu s lidmi pracovat, budovat psychologické bezpečí a motivovat lidi, tak tam se jim daří dobře a jde to vidět. Jde to vidět na celých týmech, na celých organizacích. Tam, kde to zatím nepochopili, já věřím tomu, že k tomu dojdou.
Zažila jste někdy ve firmě tichý odpor zaměstnanců vůči zavedení koučování?
Když má někdo jakýkoliv odpor k čemukoliv, tak já počkám, dokud se ten odpor nezmenší nebo nezmění. Protože já vím, že pokud člověk nechce, nemá zájem a nemá zájem vůbec o spolupráci, nemohu tam být v žádném případě užitečná. Mohu se ho zeptat: „Jak pro tebe mohu být užitečná?“
Jak má vedení postupovat, aby lidem s negativním přístupem přínos programu vysvětlilo?
Řekl jste to sám: vysvětlovat, vysvětlovat, vysvětlovat. Co to přinese, kam nás to může posunout? A teď nemyslím za měsíc, ale za pět let. Jak může vypadat náš tým? Lidé se přestanou bát, budou více motivovaní, budeme mít prostě například hromadu peněz. Záleží na dané firmě.
Jak se vypořádáváte s kulturními rozdíly v pestrých mezinárodních týmech?
Podívat se na kulturu celkově té společnosti jinými úhly pohledu. Jak to může vidět ten nebo ta jinak? A co je vlastně na tom dobrého? Co si z toho mohu vzít já.
Věřím, že našima očima to fungovat bude – očima, které jsou angloamerické, také. Ale potom tady máme kolegy z Indie, kolegy dále na východ, kde ta direktiva pořád převažuje. Věnujete se v programech vysvětlování rozdílů mezi direktivním a nedirektivním vedením?
Ano, dotýkáme se toho. Opravdu si říkáme, co je direktivní vedení, protože koučování není direktivní. Takže my se opravdu díváme na rozdíly ve vedení, co je direktivní, co není, aby lidé opravdu pochopili, kde kdo stojí.
Není direktivní přístup přece jen užitečný u nových zaměstnanců bez zkušeností?
Na jak dlouho vám to pomůže. Začátek může být delší. Já vím, kam míříte. Když je člověk nový, je potřeba mu spoustu věcí říct, sdělit. A já bych řekla: být mu užitečný a pomoci mu na jeho cestě rozvoje nebo touto firmou a tak dále. Věřím tomu, že čím dříve člověk získá odpovědnost za to, co dělá, tím lepší zaměstnanec poté bude. Pokud pojedu v direktivním stylu a budu pořád čekat na nějaké rozhodnutí, tak budu čekat celý život na něco. Není lepší mít odpovědné lidi, kteří i bez té direktivy umí v té práci nějakým způsobem věci posouvat?
Jaká bývá intenzita koučovacích setkání a co doporučujete po skončení výcviku?
Opravdu záleží na firmě, na člověku a podobně. Samozřejmě, kdybych to měla nějakým způsobem generalizovat, začneme workshopem, naučíme opravdu koučovací dovednosti, do toho si potom naskládáme nějaké individuální schůzky a vlastně potom je možnost se i vracet – já jako kouč, já jako lektor – do firmy a říct si, co funguje, co nefunguje, kde potřebují, abych jim s něčím ještě pomohla.
Kde leží hranice, kdy vystupujete jako kouč a kdy už jde o mentoring?
Pokud jsem ve firmě a obsahu nerozumím, tak v žádném případě nemohu být mentorem.
A jak je to přímo ve vašem oboru?
V mém oboru, pokud vedu koučovací výcvik, čili z mého kurzu vycházejí lidé, kteří mají nějaké povědomí o tom, co koučování je, zde už mohu být mentorem. Nicméně i v tom rozhovoru vždy vyjasním: teď jsme v koučovací rovině, teď jsme v mentoringové rovině, kam jdeme dál.
Jak zabránit tomu, aby absolventi kurzů nesklouzávali k nejsnadnější cestě – tedy k udílení rad?
Jasně. Vy budete něco říkat a já už budu přemýšlet, co vám odpovím – takové to naslouchání „pro sebe“. Nicméně i když vyučuji kurzy, které jsou přímo mentoringové, používáme koučovací mindset. To znamená, že i z těchto kurzů člověk vyjde mentorem, ale s tím, že se druhých lidí ptá, že to není jenom o radách. Rady nefungují, obecně rady jednoduše nefungují.
Jak pracujete s IT experty a manažery, kteří mají vůči koučování počáteční skepsi?
Tak jako s vámi. Úplně stejně. Platí stejné věci jako na ostatní lidi. Je tam u všech jeden společný prvek, a to je, že chtějí. Že se chtějí někam posunout, že chtějí růst a tak dále. Pokud někdo chce, tak máme z poloviny vyhráno. Já jsem koučovala ještě kdysi kolegy a ti byli také programátoři, vývojáři.
A když nám nefungoval jeden směr, zvolili jsme jiný a jednoduše jsme hledali jiné cesty, které byly vhodné pro ně a pro jejich myšlení. A teď nechci ani rozdělovat IT odborníky od ne-IT odborníků a tak dále, protože každý jsme jiný. S jedním člověkem pracujeme hodně v ráciu, druhý chce mít perfektně nastavené cíle, třetí potřebuje hodně vizualizace pro přemýšlení a zamýšlení se nad otázkami bytí – kdo jsem já a kam chci dojít.
Jaká forma vizualizace se vám v praxi nejvíce osvědčila?
Jsou různé typy vizualizací. Buď klienta provádíte nějakou vizualizací, aby si něco představoval, což používá i armáda, kde si vizualizují, jak řídí své obrovské stroje – je to opravdu funkční. Stejně tak sportovci, kteří si mohou vizualizovat nějaký sportovní výkon, tak i my v uvozovkách normální lidé si můžeme vizualizovat, jak chceme, aby vypadal tento rozhovor na konci. A vlastně už s takovým mindsetem přicházet do věcí, které k nám přicházejí. Vizualizace může být mocný nástroj.
Máte nějakou konkrétní techniku, která na klienty spolehlivě zabírá?
Jasně: „Představ si, že se něco stane.“ A toto je krásná jednoduchá věta: „Představ si, že...“ funguje na kohokoliv. Vy si umíte představit, my lidé si umíme představit, co bude, jak to bude a jak to bude vypadat.
Není lepší vizualizace spíše ve formě záznamu na papír či tablet?
Také. Opravdu to záleží na tom, co ten konkrétní člověk potřebuje, co je mu příjemné. Jsou vizualizace, kde provádím vizualizací člověka jako celého. Potom jsou vizualizace, které si kreslíme na papír – někdo si to napíše, záleží, co lidé preferují.
Jak se může HR oddělení efektivně zapojit do probíhajícího koučovacího výcviku?
Když jdu do koučování, tak už máme nastavená nějaká pravidla a já vím, kam jdeme. A v koučování víme, kam se potřebujeme společně dostat. Pokud by nastaly nějaké problémy, které si zhmotníme předem a které máme v kontraktu, a nastaly by nějaké závažné otázky, tak potom bych šla přes HR.
Zaváděla jste v nějaké firmě přímo celou koučovací kulturu a jak to probíhalo?
Asi bych neřekla „koučovací kultura“.
Jaká existuje alternativa k tomuto pojmu?
Existuje. Já pořád věřím tomu, že jednou budu budovat opravdu celé koučovací ekosystémy ve firmách, protože to funguje. Tuším, že Google má program, kde už se opravdu zaměstnanci několik let koučují mezi sebou. Tam myslím jednou dospějeme také.
Dá se koučování propojit s tvrdými finančními cíli a odměňováním?
Jde to dohromady. Velkou měrou. Samozřejmě můžete koučovat na cokoliv – můžete koučovat lidi na to, aby podávali lepší výkon, můžete koučovat lidi, aby lépe vedli ostatní a tak dále. A je opravdu na vás, co si nastavíte na začátku.
Jak to v praxi sladit s tvrdými cíli?
Nastavit je. Prostě je tam mít jako cíle. V rámci koučování mít opravdu cíl, za kterým s tím člověkem jdeme.
Jak přesně může takový cíl v praxi vypadat?
Řeknu: „Teď plníš na 30 procent, za půl roku potřebuji, abys plnil na 60.“ A já jako kouč půjdu s tím člověkem a ten člověk se bude snažit najít svou cestu, jak může začít plnit opravdu na těch procentech, na kterých se dohodnou.
Jakou strukturu a obsah mají vaše koučovací programy v ICT Pro?
V ICT Pro máme různé programy. Pokud se budeme bavit opravdu o koučovácím výcviku, tak tam začínáme od základu: učím lidi chápat, co koučování je, učíme se pracovat s otázkami, nasloucháním, vést koučovací rozhovory. Máme tam práci s cíly, jak předávat odpovědnost, i nějaké sebeuvědomění, práci s hodnotami a tak dále.
Může se výcviku zúčastnit kdokoliv, nebo je nutná předchozí manažerská zkušenost?
Může to být opravdu kdokoliv, kdo chce. Pokud je to ale koučovací výcvik pro nějakou firmu, je dobré mít oddělené manažery od řadových zaměstnanců, protože potom se to dá podchytit jinak. Máme tam i roleplay a podobné techniky, které se dají dobře využívat.
Co konkrétního si účastník z výcviku odnese do praxe?
Odnesete si nové vědomosti a zkušenosti, které vám budou nápomocné ve vaší práci profesně, nicméně i v osobní rovině.
Zůstáváte s účastníky v kontaktu i po skončení kurzu?
Záleží na dohodě s firmou. Pokud chce, abych byla nějakým způsobem účastníkem dalších reflexí, tak si nastavíme schůzky a já přijdu zjistit, jak to u nich funguje, zda se posunuli. Můžeme si v rámci těchto kurzů nastavit cíle, kam se ti lidé mají dostat, a my potom zpětně navazujeme na to, kde jsme skončili.
V čem se liší veřejné kurzy od těch připravených firemním klientům na míru?
Ty na míru jsou opravdu specifické. To znamená, že vím, co ta firma potřebuje, kam potřebuje posunout své lidi a co reálně řeší.
Vzpomínáte si na projekt, při kterém jste se opravdu zapotila?
Já věřím tomu, že člověk se často zapotí u něčeho – hlavně v začátcích, kdy jsem se opravdu obávala toho, aby mi do toho tito zkušení oponenti nezačali skákat.
A skákali?
Ne, neskákali, a naopak to teď vítám. Když někdo oponuje tomu, co říkám, je to vlastně inspirace přímo v kurzu a můžeme se velmi obohatit, takže je to naopak plusem.
Který projekt vám udělal největší radost a ráda byste si ho zopakovala?
Asi každý projekt, který jsem kdy dělala, pokud se tedy lidé neschovávají za kameru.
Jakou otázku kladete svým klientům jako úplně první?
„Jak vám mohu být dnes užitečná?“ Takže vlastně: „Jak vám mohu být užitečná?“
Moniko, děkuji vám za rozhovor a přeji mnoho hezkých a inspirativních projektů.
Děkuji za pozvání.