Smart office koncept je hlavně o změně myšlení a důvěře - rozhovor se Ctiradem Lolkem, personálním ředitelem Komerční banky

Ctirad Lolek, personální ředitel Komerční banky odpovídal na dotazy Tomáše Pospíchala, ředitele projektů IVITERA. Rozhovor se uskutečnil v rámci konference HR Know How 2021 - HR v novém normálu, pořádanou oborovou organizací People Management Forum.

Přechod do hybridního systému fungování je u většiny společností jen otázkou času. Co udělat pro správný chod firmy, jak motivovat zaměstnance, jak si je udržet a vybírat, si můžete přečíst v našem rozhovoru.

Tomáš Pospíchal a Ctirad Lolek

Vaše dnešní vystoupení se jmenovalo Hybridní svět práce – jak se vám a Komerční bance žije v tomto světě?

Hybridní svět je jedna velká změna, situace kolem Covidu umocnila to, že celá Komerční banka daleko častěji pracuje vzdáleně. Hybridní svět přinesl spoustu nových věcí, musíme se toho hodně učit. My jsme se rozhodli, že půjdeme do kompletně hybridního fungování celé banky, od centrály, přes kontaktní centra až po pobočkovou síť.

Jak v tomto režimu fungují různé segmenty banky?

V současnosti máme zhruba 65 operačních modelů. Rozhodli jsme se, že nechceme z centrály nařizovat, jak má který tým fungovat. Snažíme se decentralizovat rozhodování. Necháváme to na manažerech a na daném týmu, aby si zaměstnanci sami řekli, jak jsou schopní zabezpečit konkrétní provoz a fungování jednotky tak, aby výkon nešel dolů, ale aby byl tým zároveň spokojený. Těch systémů rotací a modulů fungování je celá řada, nedá se fungovat pouze na jednom modelu.

Jak rychle proběhla tato změna, která není jen fyzická, ale hlavně mentální?

Celé změně říkáme Smart office koncept, který jsme začali připravovat už před pandemií. Částečně jsme ho uplatňovali v agilní části organizace, ale ve zbytku nefungoval. Měli jsme možnost čas od času zaměstnancům nabídnout práci z domova, nebylo to však tak intenzivní. Vše samozřejmě akcelerovalo v době Covidu a v situaci spojené s lockdowny. Během dvou měsíců jsme byli schopni přeměnit celou firmu a začít pracovat daleko intenzivněji a hybridněji, než to bylo v minulosti.

Proč myslíte, že model Smart office nefungoval už před pandemii?

Upřímně si myslím, že to bylo hlavně o myšlení lidí. Primárně managementu. Byla spousta manažerů -  především na střední úrovni, kteří nevěřili, že tenhle model může fungovat. A samozřejmě se musela rychle dodělat a nastavit řada procesních věcí.

Podívejte se na celý rozhovor Tomáše Pospíchala se Ctiradem Lolkem

Jak se k těmto změnám staví top management, potažmo představenstvo banky?

Mám z jejich přístupu velkou radost. Do dnes si pamatuji, že když jsme koncept přinesli a představili, tak všichni řekli ano, toto jen ten směr, kterým chce Komerční banka jít a nabízet daleko větší možnost flexibility. Není to však jen o flexibilitě, ale je to kompletní změna kultury a přístupu k zaměstnancům, o vzájemné důvěře.

Vy jako vedení daleko více posouváte rozhodování na nižší články, dáváte jim větší autonomii, mohou si sami organizovat svou práci. Na druhé straně na ně přenášíte velkou zodpovědnost a práce na dálku odkudkoli je o sebe-disciplíně. To je věc, kterou chceme podpořit dlouhodobě.

Co děláte na úrovni liniového managementu, aby se manažeři sami cítili komfortně?

Aktivit je celá řada – různé vzdělávací aktivity, jak řídit hybridní tým a jak jej motivovat, jak empaticky tým vnímat, pravidelný feedback. Je nutné, aby byl člověk neustále v kontaktu s manažerem i virtuálně, třeba přes sdílecí platformu. Extrémně se nám odsvědčilo to, že manažeři mezi sebou sdílejí zkušenosti v rámci hybridního fungování a navzájem si říkají doporučení, tipy a triky, které manažer může použít. Stále jsme však na začátku a pořád se máme co učit.

Podařilo se vám nějak změřit efektivitu před a po radikálních změnách?

To byla jedna z prvních věcí, na kterou jsme se při zavádění změn zaměřili. Hlavní princip byl, že musíme měřit to, jak jsou zaměstnanci spokojení. Musím zaklepat, že 85 procent zaměstnanců je spokojeno se Smart office a chce v něm pokračovat. Máme OKR systém (Objectives and Key Results), na jehož bázi se pravidelně revidují cíle. Za jednotlivá čtvrtletí vyhodnocujeme, jestli jdeme správným směrem. Paradoxně třeba v back office činnostech, kde měříte krásně transakční činnosti, se nám produktivita zvýšila o pět procent, což je neuvěřitelné. Souvisí to s tím, že když zaměstnanci pracující z domova, více se soustředí a výkon tak roste, což samozřejmě podporujeme.

Jsou změny trvalého rázu? Nebo se časem vše vrátí do starých kolejí?

Změna z hlediska Smart officu je trvalá, nedokážu si představit, že bychom zatáhli za brzdu a šli zpátky do kanceláří. Ta doba je zkrátka pryč, kdybychom to udělali, poztráceli bychom spoustu schopných lidí, kteří čekali, až jim dáme tu důvěru. Z hlediska výkonnosti banky je tento stav něco, co nám dlouhodobě pomůže. A pokud to na nějaké úrovni nefunguje, tak to není o konceptu Smart office, ale o tom, jak pracuje manažer se svým týmem.

Z oblasti work-life balance – změny jsou opravdu významné a rychlé, setkáváte se s osamělostí lidí, nějakou potřebou socializace? Jak s tím pracujete?

To je jedno z pravidel, které připomínáme našim manažerům, aby nezapomínali na socializaci, a to i tu virtuální. Doporučujeme pořádání virtuálního neformálního setkání u kávy – „pokec“ v rámci jednoho týmu. Vhodné jsou stand-upy, aby se jednou za dva dny potkali virtuálně a vzájemně si zrevidovali práci. A nesmíme zapomínat na fyzické setkávání. Máme pravidlo, že alespoň jednou za 14 dní by se měl manažer se všemi zaměstnanci potkat osobně. Neformální setkávání je samozřejmě na místě, chodíme do restaurací a na různé offsity.

Zredukovali jste nějak prostory a pracovní místa?

Pracujeme se sedmi tisíci zaměstnanci. Tento koncept není jen o flexibilitě, ale také o úspoře nákladů. U všech týmů, které máme, odebereme 35 procent pracovišť, což je poměrně hodně, na druhé straně tato radikálnost nám pomohla, abychom celý plán rozpohybovali. A je pravda, že díky tomu jsme byli schopní přesunout z centra Václavského náměstí do prostor v Praze Stodůlkách 1200 zaměstnanců, to by za normální situace nebylo možné.

Jak reaguje pracovně právní legislativa ČR i EU na změny? Co jsou hlavní body, na které je nutné se v této oblasti zaměřit?

Dával jsem s kolegy dohromady připomínky k návrhu, který měl jít do Poslanecké sněmovny a je tristní, že se tam ani nedostaly. Otázka hybridního fungování není vůbec legislativou dostatečně pokryta a politici by měli přidat. Jedním ze zásadních problémů je například bezpečnost hybridní práce a také kompenzace administrativních nákladů zaměstnancům, kteří nepracují z kanceláře. Zatím se tím nikdo moc nezabýval, je to jakási šedá zóna, která by se měla zpřehlednit.

Jaké jsou podle vás největší výzvy pro HR v následujícím období?

Díky tomu, že se kompletně mění přístup manažerů a přenáší se autonomie na zaměstnance, musí personalisté vybírat jiný typ lidí, kteří jsou schopni v tomto systému fungovat. Když se podíváte na český trh, je totálně přehřátý. Udržet si schopné lidi, vytrénovat všechny v rámci všech hybridních systémů je jedna z klíčových věcí. Nový Smart office koncept nám pomáhá přilákat lidi, kteří se nebojí na sebe vzít zodpovědnost.

Rozhovor s Ctiradem Lolkem si můžete poslechnout na našem na kanále na Spotify nebo stáhnout v audioformátu zde.