Správný lídr musí umět uznat chybu, nebýt egoista a být pokorný, říká Petr Ludwig

Rozhovor s Petrem Ludwigem, konzultantem, podnikatelem, datovým analytikem, spisovatelem a publicistou

Petr Ludwig je mimo jiné zakladatel vzdělávací společnost GrowJob. Je také známý jako popularizátor vědy a kritického myšlení. V rámci konference HR Know How 2022 – Formování nové budoucnosti, kterou pořádá profesní organizace People management Forum, přednášel na téma Smysluplná práce potřebuje nový leadership. Nejen o tom, jaký má správný lídr být, hovořil s Petrem Ludwigem Michal Kankrlík, obchodní ředitel společnosti IVITERA.

Petr Ludwig a Michal Kankrlík

Celý život se zabýváte prací s daty a výzkumy a následné aplikaci těchto výzkumů nejen do lepšího fungování firem, ale také jednotlivců, říkám to správně?

Naprosto trefně. Domnívám se, že je zde velká propast mezi tím, co tvrdí vědecké studie a tím, co běžně lidé dělají, typicky jde například o studie motivace. Zbytečně třeba podrýváme motivaci u dětí. Dalo by se s nimi pracovat tak, abychom v nich budovali zvídavost a lásku k učení. Způsob, jakým dnes školy odměňují, motivaci podrývá. A to stejné platí i v práci. Existuje mnoho studií, které ukazují, jak zvýšit výkonnost lidí na pracovišti a není přitom nutné tlačit na výkon.

Proč děláte tuto práci, v čem cítíte její smysl?

Ovlivnily mě dva zásadní momenty v mém životě a oba to byly zážitky blízké smrti. V jednom případě jsem se v 19 potýkal se zdravotním problémem. Tímto momentem začíná má knížka Konec prokrastinace. Tehdy jsem si myslel, že zemřu. Podruhé jsem letěl z Amsterodamu v roce 2015. Po startu nám začal hořet motor a museli jsme nouzově přistát. I tehdy jsem se díval smrti do tváře.

Oba tyto momenty mě přivedli k myšlence, že je život opravdu krátký a zamýšlel jsem se nad tím, co chci s tím časem udělat. Ptal jsem se sám sebe, jaké mám silné stránky a dovednosti a jak to mohu využít k tomu, abych svět dělal o trochu lepším místem. Vždy mě bavilo dělat s lidmi a své poslání jsem viděl ve vzdělávání. Prostě mě strašně baví číst ta data. Rád čtu složité vědecké studie, které se snažím zjednodušit do pár obrázků a předávat ji lidem.

Rozhovor Petra Ludwiga s Michalem Kankrlíkem

Tématem vaší prezentace bylo Smysluplná práce potřebuje nový leadership, co mohou dělat v této oblasti personalisté, kteří mají na stole procesy od náboru přes školení, benefity až po propouštění?

Podle mě je posláním personalistů dělat firemní kulturu. Když se dnes podíváte na nábory, tak si lidé opravdu více a více vybírají ne podle toho, jak se firma prezentuje v inzerátu, ale jaká reálně je. Vstoupíte do jedné korporace, kde hned cítíte skvělou náladu. Vstoupíte do druhé a tam se dá atmosféra krájet. Firemní kultura ovlivňuje i fluktuaci. Důležité tedy není mít hezký inzerát, ale udělat hezčí firmu, která láká uchazeče sama.

V čem je důležitá vnitřní motivace a jak ji u zaměstnanců probudit?

Primárně si myslím, že ryba smrdí od hlavy. Takže pokud chcete mít motivované zaměstnance, práce je musí bavit a musí v ní vidět smysl. U toho bych začal. Až osmdesát procent firemní kultury ovlivňují lídři. Těžko se dá změnit firemní kultura, pokud se do změn nezapojí top management. Moderní lídr jde příkladem. Pracuje na sobě a ukazuje lidem, že on sám smysl práce vidí. Jako podnikatele mě nejvíce baví, když se mi posouvají lidé v týmu dál. Mé poslání jako manažera a také majitele firmy je prostě vytvořit takové prostředí, kde kolegové rostou a jsou ještě spokojenější, chytřejší a ještě více je to baví. A pak je radost takovou práci dělat.

Jaká je šance, že se člověk z nižší funkce dokáže dostat do vyšší pozice, když se tím board nemá zájem zabývat a řeší jen finance a cíle?

Často se setkávám s tím, že někdo přijde a říká, že tohle u nás nebude fungovat, protože jsme něčím specifičtí. Měl jsem možnost pracovat s výrobními firmami, s firmami ze služeb, s malými startupy, s rodinnými firmami, i s velkými korporacemi. A ten rozdíl není zas takový, jaký si myslíme. Všude jsou lidi, ti mají mozek, který nějak funguje. Všichni máme na ruce pět prstů, centra mozku, která nějak fungují. A ta práce manažera napříč odlišnými firmami je vždy o lidech. On musí umět občas uznat chybu, nebýt egoistický a zároveň být trošku pokorný k tomu, že sám neví všechno. Tato skutečnost je přenositelná všude.

Dostat se nahoru přes svého manažera, vlastně koučovat svého šéfa, je těžké. Řešením je podle mě dostat tyto hodnoty do firemní kultury tak, aby tam byly nezávisle na konkrétních lidech. Takže aby samotná kultura tento typ lidí vylučovala nebo aby se obměňovali. Proto třeba americké korporace dnes dělají psychotesty na vyšší manažerské role. Zjistili totiž, že dřív zaměstnávali psychopaty, kteří umí stoupat po korporátním žebříčku rychleji, jelikož nemají empatii, morálku, ani žádné ctnosti.

V populaci je 1 % psychopatů a v jednu chvíli bylo ve vedení amerických korporací 5 % psychopatů. Firmy zjistily, že tito psychopati, kteří nemají empatii, nemají morální kompas, tak sice rychle vyrostli, ale firmy ničily, protože dělaly nezodpovědná rozhodnutí. Řešení opravdu bylo změnit celou kulturu, aby těmto lidem nebylo tleskáno a nebyli povyšovaní, ale naopak, aby si ta firma už od náboru na tyto jedince dávala pozor.

To, co jste zmínil, je vlastně klasický příklad, který vidíme u diktátorů. Stanou se pozitivní vlastnosti, které mu pomohly dostat se na nejvyšší příčky, v určitém momentu kontraproduktivní?

Dokonce si troufnu říci, že velké procento diktátorů byli psychopati. Psychopat má od přírody poškozený emoční mozek. Když bych vás teď třeba bodl nožem, tak bych cítil empatii a vlastně by mě to bolelo za vás. Tak psychopat se u toho cítí, jako když bych bodl do stolu. V rámci empatie tam má tmu a to přináší kaskádu problémů, které potom ovlivňuje právě firemní kulturu. Na to si firmy musí dávat velký pozor, protože je to může dlouhodobě poškodit.

Personalisté by podle vás do firem měli vybírat odlišné lidi, kteří mají ale stejné hodnoty. Jak tyto hodnoty odhalit? A jakým způsobem tyto lidi hledat a sestavovat týmy, když na trhu práce nyní chybí?

Bohužel na to není jednoduchý recept. Já osobně, když hledám někoho do svého týmu, tak sleduji, jak lidé reagují na kritiku, jestli se začnou hned obhajovat, nebo jestli se dokážou omluvit a chybu uznat. Pro mě je dlouhodobě neudržitelný a toxický vztah, kdy ten člověk neumí uznávat chyby. Nejen že chybu neuzná, ale pravděpodobně ji ani nenapraví. U pohovoru vnímám, jak mluví o svém bývalém zaměstnavateli, o nějakých svých selháních, zda to svádí na druhé nebo přizná svou chybu. Důležitá je také schopnost říci nevím a mýlil jsem se.

Jaké jsou nyní hlavní oblasti, s kterými firmám pomáháte, co momentálně firmy pálí?

Aktuálně asi patříme k jedné z největších firem, které se věnují vzdělávání dospělých v oblasti soft skills. Takže máme témata od time managementu – poskládat priority, motivace – jak motivovat lidi jinak než penězi. Toto jsou takové stálice. Ale mně třeba dělá radost, že se dnes firmy hodně věnují well-beingu svých zaměstnanců.

Proto je nyní možná oblíbené téma lepšího spánku. V naší kultuře třetina, možná i dvě má nedostatečný spánek, což samozřejmě ovlivňuje nejen práci. Lidi nejsou tak kreativní, mohou mít také větší sklony k depresím. Dalším blokem témat je kritické myšlení, které je právě v dnešní době dezinformací a hybridní války velmi aktuální, přitom my se o toto téma zajímáme už 10 let. Děláme konferenci Kritické myšlení, snažíme se edukovat veřejnost. Nyní je to ještě důležitější než kdy jindy.

Čemu se chcete věnovat v dlouhodobějším horizontu, aby byl život zábava?

Je to strašně dobrá terapeutická otázka a děkuji za ní. Nyní si jedu odpočinout do Nepálu, totálně se zrestartovat, říkám tomu informační detox, kdy budu na měsíc odříznut od všech sociálních sítí i zpráv. Přes prázdniny chci dopsat novou knížku, kterou mám rozepsanou, o smyslu práce. Bude o tom, jak si vytvořit práci, která nás dlouhodobě naplňuje a baví. A potom se chci vrátit do Ameriky, protože jsem tam dva roky pracoval, budoval jsem tam firmu. Chci mé myšlenky dostat do širšího spektra lidí a pomoci více lidem.