Co nás naučily letecké nehody
Za 90 % leteckých nehod stojí lidský faktor. Ne technické závady, ne špatně nastavené procesy. Lidé. A když jdete do hloubky a hledáte příčinu, narážíte na pět stále stejných bariér: špatná komunikace a výměna informací, napětí v kokpitu, které lidem brání mluvit otevřeně, machismus v podobě silového protlačování vlastních názorů, domněnky místo ověřených faktů – a jako pátá, nejzáludnější: pasivní rezistence, kdy lidé věci záměrně „nechápou" jako formu tichého odporu.
Když jdu do stejné hloubky ve firmách, nacházím úplně stejných pět příčin. Bez výjimky.
Past pasivní rezistence
Ptám se manažerů: proč vaši lidé ztrácejí energii? Odpověď je skoro vždy stejná. Lidé kdysi zkoušeli věci měnit, naráželi na bariéry a postupně zjistili, že se jejich podněty nikdo nezabývá. Paradox je v tom, že do pasivní rezistence nejčastěji upadají ti nejdříve motivovaní. Ti, kteří se opravdu snažili.
Výsledkem je stav, kdy jsou lidé ve firmě fyzicky přítomni, ale jejich skutečné nasazení je minimální. V angličtině se tomu říká engagement a měří se třemi příznaky: zda lidé hezky mluví o firmě (say), zda v ní chtějí zůstat (stay) – a zda jsou ochotni vynaložit úsilí navíc, když je to potřeba (strive). Právě to třetí S bývá někdy zásadně nízké tam, kde navenek čísla vypadají skvěle. Firemní průzkumy mohou ukazovat krásné výsledky, ale realita v týmech je jiná.
Tři pilíře, na kterých to stojí nebo padá
Aby firma skutečně fungovala, musí stát na třech základech. Prvním jsou lidé a vztahy. Firmy si najímají lidi pro jejich schopnosti, ale jejich výkon určují vztahy. Základem je respekt – a respekt zde neznamená zdvořilost, ale zodpovědnost vůči očekáváním druhého. Bez vyjasněných vzájemných potřeb se lidé zablokují. A to nevzniká z nějaké dramatické ignorace. Stačí, že nefunguje empatie, že se někdo cítí přehlížen. Pak stačí málo a nastupuje pasivní rezistence.
Druhým pilířem je služba, tedy produkt, do kterého vstupuje lidský faktor. Služba je vždy subjektivní pocit – interního i externího klienta, že dostává něco navíc a že druhé straně na výsledku záleží. Třetím pilířem jsou procesy. Nebo lépe: přestaňte je tak nazývat. Slovo „proces" lidi instinktivně dráždí. Zkuste místo toho říkat „smysluplný návod postupu" a sledujte, jak se mění vztah k tomu samému obsahu.
Nejpraktičtější nástroj: včasná koordinace
Pokud si máte z principů radikální zodpovědnosti odnést jednu konkrétní věc, je to včasná koordinace. Slovo coordinatio pochází z latiny a znamená společné vnášení řádu – stejný základ jako v ordinaci, kde doktor vnáší řád do organismu.
Typická chyba většiny týmů: úkol se zadá, kontrola proběhne za měsíc. Jenže lineárně vzato – po týdnu by mělo být hotovo 25 %, po dvou týdnech 50 %. Když na problém přijdete po dni, opravíte ho za minutu. Když po měsíci, může potopit celý projekt.
Recept je prostý: do 24 hodin od zadání udělejte krátkou koordinační schůzku. Zjistíte, zda lidé pochopili zadání – třeba co konkrétně znamená „přesně na půl". Ověříte, zda mají vše potřebné. A hlavně: zjistíte, zda vůbec začali.
Od kontroly ke kultuře dohod
Radikální zodpovědnost není o kontrole v tradičním smyslu. Klasická kontrola vyvolává stres a chuť chyby skrývat. Vlídná kontrola je jiný přístup: „stavím se za tebou, abychom se podívali, jestli ti něco nechybí a jestli to jde tak, jak jsme se dohodli."
A když se něco nepovede? Neukazujeme na viníka. Uzavíráme novou dohodu. V praxi to vypadá jako dvě věty: „Potřebuji s tebou probrat situaci, která nastala. Stalo se to a to." A pak: „Jak se dohodneme, aby se to příště nestalo?" Průměrná doba uzavření takové dohody ve výcviku: tři a půl minuty.
Nejde o raketovou vědu. Ale lidé to potřebují natrénovat – se zpětnou vazbou, v simulacích, na vlastní kůži. Protože zodpovědnost se nedá naučit e-learningem.