Krizové řízení jako nová základní kompetence HR
Jednou z hlavních kompetencí HR se proto stává strategické plánování scénářů. Nástroje jako kurzarbeit nebo omezování náborů již neslouží pouze jako krátkodobá reakce na krizi, ale jsou integrovány do dlouhodobého řízení rizik. Podle institutu ifo počítá se zavedením kurzarbeitu v následujících třech měsících 25,4 % průmyslových podniků, v kovozpracujícím průmyslu je to dokonce 40 %. Zajímavé je srovnání s rokem 2020, kdy bylo na kurzarbeitu 2,9 milionu lidí – dnes je to jen zhruba 70 tisíc. To ukazuje, že firmy dnes neřeší plošný krátkodobý výpadek, ale spíš cílenou strukturální proměnu jednotlivých oddělení a oborů.
Cílem je upravovat personální náklady systematicky a na základě jasných interních postupů, nikoli pod tlakem okolností. V praxi se osvědčuje postupný model: nejprve stopka nových náborů a neprodlužování smluv na dobu určitou, poté kurzarbeit pro jednotlivá oddělení a teprve v posledním kroku strukturální úpravy doprovázené sociálním programem. Firmy s takto připraveným postupem dokážou reagovat rychleji a s menšími ztrátami než ty, které improvizují.
Nedostatek kvalifikovaných lidí zůstává strukturálním problémem
Souběžně s ekonomickými výkyvy trvá i dlouhodobý nedostatek talentů. Podle prognózy IW naroste propast na trhu práce z 487 tisíc neobsazených míst v roce 2024 na 768 tisíc do roku 2028 – to je nárůst o 58 % během pouhých čtyř let. Čtyřicet procent firem už dnes nedokáže najít ani vhodné učně. Mezi obory jsou přitom velké rozdíly: nejhůř je na tom energetika s 92% nedostatkem lidí (meziroční nárůst o 29 %), následuje zdravotnictví a IT s 89 %. I „nejlepší" sektor spotřebního zboží a služeb vykazuje 82% nedostatek.
Situace je paradoxní. Podle Randstad-ifo průzkumu z konce roku 2024 hlásí obecný nedostatek uchazečů „jen" 37 % firem, o rok dřív jich bylo 54 %. Zdánlivé zlepšení je ale klamavé – za poklesem stojí ekonomické zpomalení, nikoli vyřešení strukturálního problému. Souběžně roste i nezaměstnanost, z 5 % v květnu 2022 na 6,2 % v únoru 2025.
Firmy proto musí sáhnout po víc zdrojích pracovní síly zároveň. Potenciál lidí ve věku 55–64 let se odhaduje na 600 tisíc až 1,1 milionu – míra zaměstnanosti ve věkové skupině 60–64 let přitom vzrostla z 47 % v roce 2012 na 63 % v roce 2022. Novela zákona o imigraci kvalifikovaných pracovníků zase umožňuje příchod 60 tisíc dalších lidí ročně; zatímco počet německých zaměstnanců loni klesl o 0,6 %, počet zahraničních pracovníků vzrostl o 4,9 %.
Od formálních titulů k dovednostem
Rychlý vývoj technologií a proměna trhu způsobují, že tradiční obsazování pozic podle formálního vzdělání či předchozích kariérních titulů naráží na limity. Stále častěji ho střídá model zaměřený na konkrétní dovednosti a schopnost adaptace – podle odhadů projde v příštích pěti letech zásadní proměnou 44 % dovedností zaměstnanců, podle Gartner bude muset do roku 2027 rozšířit své dovednosti dokonce 80 % inženýrských pozic. Přesto strategické plánování pracovní síly dnes provádí jen 15 % firem, a podle indexu DGB pociťuje silný nedostatek personálu přímo na svém pracovišti 46 % všech zaměstnanců.
Personalisté se proto zaměřují na tvorbu matic dovedností, které jasně ukazují rozdíly mezi aktuálními schopnostmi týmů a budoucími potřebami firmy. Nedostatek lidí na trhu pak nutí organizace více podporovat interní mobilitu a investovat do cíleného rozvoje stávajících zaměstnanců, ať už formou projektů napříč odděleními, nebo systematického dalšího vzdělávání.
Demografická obměna a transfer znalostí
Tento pragmatický přístup k lidskému kapitálu úzce souvisí s demografickým vývojem. Podle analýz německého ministerstva hospodářství odchází z trhu práce ročně o 350 až 400 tisíc pracovníků více, než na něj přichází. Odchod silné generace pracovníků do důchodu tak představuje pro střední firmy riziko ztráty klíčového know-how. Globální odhady navíc počítají s tím, že do roku 2034 budou zhruba 80 % pracovní síly ve vyspělých ekonomikách tvořit mileniálové, generace Z a první zástupci generace Alpha.
Řízení věkové struktury proto vyžaduje aktivní transfer znalostí ještě předtím, než zkušení zaměstnanci z firmy odejdou. V praxi se osvědčují nejen klasické mentorské programy typu 1:1 nebo reverse mentoring, kde mladší zaměstnanci předávají digitální dovednosti starším kolegům, ale i systematická dokumentace know-how – tedy identifikace několika nejkritičtějších nositelů znalostí ve firmě a jejich cílené zaznamenání dřív, než odejdou. Vhodným doplňkem jsou flexibilní předdůchodové modely, jako jsou úpravy úvazků či konzultační smlouvy pro čerstvé penzisty, které umožňují zachovat kontinuitu procesů.
Na druhé straně pak stojí nutnost přizpůsobit firemní kulturu očekáváním nastupující generace Alpha, která klade důraz na smysluplnost práce, vnímá společenskou odpovědnost zaměstnavatele jako klíčové kritérium při výběru a namísto tradičního work-life balance očekává spíš celkovou integraci práce do života.
ESG reporting jako nová podmínka spolupráce
Do celého procesu řízení HR navíc vstupují nové legislativní povinnosti spojené s reportingem udržitelnosti. Směrnice CSRD se od roku 2026 přímo týká firem s víc než 250 zaměstnanci, bilanční sumou 25 milionů eur nebo obratem 50 milionů eur – tedy podstatně širšího okruhu středních firem, než se původně čekalo. I firmy pod touto hranicí navíc podobná data často budou muset dodat svým obchodním partnerům, protože ESG se stává vstupní bariérou na trh.
Rozpor mezi očekáváním a realitou je přitom značný: zatímco agendu udržitelnosti očekává od svého zaměstnavatele 96 % zaměstnanců, prioritu jí dává jen 28 % HR manažerů. Sběr dat o diverzitě, rovnosti v odměňování (gender pay gap) nebo bezpečnosti práce se tak stává nezbytnou podmínkou pro udržení obchodních partnerství, a firmy by měly tato data začít systematicky sbírat už v první polovině roku 2026, aby na ně mohly navázat udržitelnou personální politikou a vzdělávacími programy v roce 2027.
Regionální nábor jako společný jmenovatel
Ukazuje se, že odpovědí na tyto komplexní výzvy může být větší orientace na lokální trh práce. Regionální nábor a úzká spolupráce s místními školami přinášejí firmám stabilnější zaměstnance s nižší fluktuací, a kratší dojíždění navíc přirozeně zlepšuje ekologické ukazatele, které firmy v rámci udržitelnosti reportují. Úspěch HR v nadcházejícím období tak závisí na schopnosti propojit tyto legislativní, demografické a ekonomické požadavky do jednoho funkčního celku.