I proto již řadu let podporuji individuálně nebo v rámci workshopů manažery, aby si vytvořili svůj vlastní manažerský styl, který jim přinese výsledky i spokojenost. V sérii „Špeky z Manažerské triády“ vybírám to, co účastníky na workshopech nejčastěji zaujme, překvapí nebo i pobaví.
První díl se věnoval roli manažera a motivaci – najdete ho zde.
V druhém díle jsme se zaměřili na práci s týmem - článek najdete zde.
Třetí workshop má název Manažerské rozhovory: Pořád ten „feedback“. Je to fakt k něčemu? Zabývá se zpětnou vazbou, hodnotícími rozhovory, výběrem zaměstnanců a poradami. Tady jsou body, které účastníci nejvíce kvitují:
Analyzujte úspěch – nešikulkujte ani nešikanujte
Zpětná vazba je důležitá. Dobře daná zpětná vazba motivuje a ukazuje cestu, jak dál. Čemu se vyhnout? Šikulkování a šikanování. Šikulkování je nekonkrétní pochvala typu „šikulka“, „hodná“, „dobré“. Malinko může potěšit, ale nepřinese žádný větší užitek. Šikanování je kritika, např. „to si zvoral“, „špatně“. Druhý se obvykle stáhne do obrany, dostaví se negativní emoce a mysl se zablokuje pro nápravu nebo řešení.
Podle výzkumů Corporate Leadership Council zaměření se při zpětné vazbě na slabé stránky a to, co se nedaří, snižuje výkon až o 27%, zatímco zaměření na to, co se daří a na silné stránky, ho zvyšuje až o 36%.
Proto se soustřeďte na to, co se daří, analyzujte, jak k úspěchu došlo, abyste věděli, co zopakovat příště. A když se nedaří, připomínejte, jak to dělat jinak. Použijte tzv. tvarování – naznačte směr, kterým se člověk má vydat. Připomeňte, jak to vypadalo, když se dařilo, ať ví, co zopakovat.
Pracujte s dopadem chování
Je lepší říkat lidem, jak věci dělat, než jak je nedělat. Ukázání směru pomáhá. A ještě víc to podpoříte, když vysvětlíte, proč by to měli dělat. Lidé jsou ochotnější změnit své chování, když chápou, jaký dopad má.
To využívá technika zpětné vazby Situace / chování – dopad. Ukazujeme, jaké má chování druhého důsledky – pozitivní i negativní.
Příklad pozitivního dopadu - tady chceme chování ocenit a tím ho podpořit:
- Když mi pošleš podklady včas, můžu se lépe připravit a výsledek je kvalitnější.
Příklad negativního dopadu - tady chceme, aby chování přestalo nebo se změnilo:
- Když čteš e-maily během schůzky, působí to, že tě téma nezajímá.
Dopad ukazuje chování v souvislostech, které si člověk často neuvědomuje. Ve chvíli, kdy člověk uvidí, co jeho chování způsobuje, je ochotnější s tím něco dělat.
Otevírací věta má smysl
Zpětná vazba v lidech často vyvolává napětí – mnozí ji spojují s kritikou nebo s problémem. Proto bývají lidé ostražití a často již předem připraveni na odpor, když se řekne, že bude zpětná vazba nebo hodnocení.
Aby byli otevřenější zpětné vazbě, vytvořte prostředí, které ukazuje, že vám záleží na jejich úspěchu. Připravte si půdu tím, že lidem řeknete, že jim budete dávat zpětnou vazbu proto, že vám záleží na tom, aby se jim v jejich pozici dařilo.
- „Všimla jsem si něčeho, čím si podle mě trochu škodíš, a ráda bych to s tebou probrala.“
- „Všímám si věcí, které by ti mohly usnadnit práci, a chtěla bych to s tebou probrat.“
Nejde o formulku, ale o signál bezpečí – že dáváte zpětnou vazbu z péče a podpory, ne z kritiky. Když lidé cítí ohrožení, vypíná se učení. Když cítí zájem, otevírá se spolupráce.
Zvěte jen zainteresované
Porady nejsou společenská událost. Je to nejdražší pracovní režim – skupina lidí, kteří se hodinu nebo více nevěnují své práci. Zvěte proto jen ty, kterých se téma týká a kteří k němu mají co říct – i kdybyste měli v průběhu porady část lidí „odvelet“ a část přizvat.
Každý na poradě by měl vědět, proč tam je a co se od něj čeká. Čím víc lidí je na meetingu, tím větší je riziko chaosu, tříštění zodpovědnosti a ztráty jasnosti. A pokud se téma netýká všech, může se stát, že se začnou nudit nebo „radit“, i když o tématu moc nevědí a tím poradu narušovat.
Hypotetické otázky nefungují
Co je podle vás nejdůležitější při výběru lidí – znalosti, dovednosti nebo postoje? Znalosti se většinou dají doučit, dovednosti také, ale o tom, jak bude člověk v dané pozici úspěšný, rozhoduje, zda jsou jeho názory, postoje a osobnost v souladu s danou činností. Můžete obchodníka učit produkt, trénovat rozhovory, ale pokud si myslí, že prodej je zlodějna nebo je mu nepříjemné oslovovat lidi, moc úspěšný nebude.
Jak to zjistit? Používejte tzv. behaviorální otázky – tedy ty, které zjišťují, jak člověk jednal v minulosti. Obvykle začínají: „Popište mi situaci, kdy jste…“
Například:
- kdy jste organizoval/a složitější akci,
- kdy jste obhajoval/a svou práci nebo názor před skupinou lidí,
- kdy jste musel/a projevit velkou flexibilitu.
Naslouchejte a doptávejte se. Zjistíte, jak uchazeč přemýšlí a jak postupuje. Nemá velký smysl ptát se hypoteticky - „Jak byste reagoval, kdyby...“, protože z otázky je často jasné, co chcete slyšet.
To, jak člověk řešil situace v minulosti, je nejlepší prediktor jeho budoucího chování. A zároveň bezpečné zrcadlo – ukazuje, jak opravdu jedná, ne jak by si přál jednat.
Závěrem
Všechno, o čem jsem psala, má jedno společné: stojí na zájmu o lidi. Na tom, že jako manažeři nehledáme chyby, ale pomáháme růst – sobě i druhým. Když se nám podaří vytvořit prostředí, kde se lidé cítí viděni, slyšeni a respektováni, začnou přinášet nápady, odpovědnost i energii. A to je, podle mě, ten největší „špek“ ze všech.