Jaký byl důvod letošní návštěvy Roberta Hogana a co jste společně řešili?
Byla to jeho velká pocovidová cesta. Hlavním důvodem byla vlastně odložená oslova 20 výročí založení skupiny Assessment Systems, která byla stejně jako odborná konference naplánovaná na minulý rok. Kvůli covidu proběhal až letos.
Ty jsi zakladatel skupiny Assessment Systems Group, máš na starost spolupráci s mezinárodními klienty, co změnila covidová doba v oblasti vaší práce a co klienti chtějí jinak?
Mám dva pohledy. Interní pohled z hlediska toho, jak fungujeme, se změnilo minimum. Jsme od začátku postaveni jako skupina, které pracuje napříč zeměmi. Nemáme jednu centrálu, všichni fungujeme jako jeden tým, přestože ty jednotlivé týmy jsou mezinárodní. Na teamsech jsme fungovali už před covidem, byli jsme v cloudu. Když pak přišel lockdown, jediné, co se nám změnilo, bylo pozadí na softwaru. Už to nebyla zeď v kanceláři, ale zeď doma v kuchyni nebo ložnici. Z hlediska našeho vnitřního fungování se tedy nezměnilo nic.
Z druhého pohledu se hodně změnila poptávka klientů. Pocítili jsme brutální nárůst poptávek na pomoc s online fungováním. Zjistili jsme, že i řada velkých firem na to není připravená, ať už je to od kvality připojení přes technické vybavení po kulturní schopnost fungovat online nebo mentální přípravu lidí fungovat a komunikovat virtuálně, být zběhlý v nějakém stand workingu.
Poptávky po assessment centrech šly na nulu, ale třeba o 600 % se zvedl zájem po programech employee assistance, po podpoře zaměstnanců, resilience koučinku. K mému velkému překvapení jsme pokračovali v růstu i v covidových letech, na což bych si v březnu 2020 sám nikdy nevsadil. Krizemi procházíme velmi dobře asi díky dobře postavenému portfoliu a zdatnému týmu.
Podívejte se na celý rozhovor Michala Kankrlíka s Rostislavem Benákem
Dnešní akce je věnovaná leadershipu, což je hlavní oblast, kterou obecně firmy řeší, řeší se i předávání dalším generacím, řeší se covid, distance working a další věci, jak vidíš využití Hoganova systému pro leadership.
Dokud budou společnosti řízeny lidmi, tak leadership bude klíčový. Ať už je covid, nebo ne. Principy jsou podobné, možná se jen akcentují jiný věci. Hoganovy metody jsou potřeba jen tam, kde jde o lidi. Pokud děláte s lidmi, ať už se potřebujete naučit, jak pracovat s nimi pracovat, jak je vést, jak je rozvinout, lépe komunikovat, umět je dobře vybrat, tak tam to má smysl, protože to má prediktivní hodnotu k osobnosti.
Řada klientů zvažuje, zda investovat do Hoganova systému nebo do jiného, v čem vidíš to nejlepší v poměru kvalita, výkon, cena u vašich služeb a projektů?
Nebudu říkat svůj pohled. Protože když se mě ptáš jako obchodníka, tak každý musí chválit to své. Spíše se teď zachovám jako odborník a odcituji ti British Psychological Society revues osobnostních testů, z kterých Hoganovy metody vychází jako absolutní světová špička z hlediska parametrů, u kterých psychologové vědí, že určují dobrou metodu - jak je to s reliabilitou, jak je to s validitou, s kvalitou technických norem. Prostě fungují a o to jde. Když bych si měl na své auto koupit nové zimní gumy, tak si můžu koupit levné zimní gumy, ale mně v tom autě jezdí to nejcennější, co mám. Vozím tam své děti, takže si koupím ty nejlepší gumy a je mi jedno, kolik stojí, pokud je to pro mě důležité.
Takže pokud vybíráš lídra, který vede velkou firmu, tak firmy v ten daný okamžik cenu neřeší. Máme firmy, které nám dokonce vozí kandidáty letadlem ze zahraničí. Osvědčilo se jim, že když na nás v minulosti dali, nebo nedali, tak se jim to vrátilo, nebo nevrátilo. A pokud se bavíme o CEO, tak to je tak masivní impact na byznys, že finance se opravdu neřeší, protože jakákoli cena je zanedbatelná ve srovnání s tím, co ten člověk pro tu fabriku přinese, nebo nepřinese.
Máš nějaký příklad, jak je úspěšná aplikace vašich metod pro leadership?
Napadá mě hned několik příkladů. Jedno je mezinárodní telekomunikační skupina, která v ČR nepůsobí, pracujeme pro ně v zahraničí, mají velkou část Evropy a zámoří. Shodou okolností se přihodilo, že je tam generální ředitel bývalý klient, který s námi v minulosti spolupracoval. Když potřeboval pomoci s tím, že mu něco haprovalo v představenstvu, tak se obrátil na kontakty, s kterými měl dobrou zkušenost. Zafungovalo to a nějak to pokračovalo, ale mělo to cenovku, s kterou nebyli spokojení, protože byla vysoká. Na druhou stranu, tolik naše práce a doporučení stálo.
Pak se na nás za rok a půl obrátili znova, že na nás tehdy nedali, že kandidáta na generálního ředitele do této země zvolili podle sebe. Vzali toho, kterého jsme nedoporučili. Úplně vše, co jste říkali, se do roka a půl splnilo, řádek po řádku z naší zprávy. Chtěli tedy nově poradit s čtyřmi kandidáty, které nám poslali do Prahy.
Jde o kombinace toho, že věci děláme opravdu poctivě, ať už je to otázka použití metod, nároků na lidi, kteří to dělají, aby uměli, co umět mají a měli nasezených pár set hodin, znali různé případové studie. Zveme si i specialisty z praxe, které jsou technologicky úzké a my bychom je sami nedali dohromady. Takhle nás to baví, takhle to děláme a je to rukopis, za kterým klienti chodí.
Děláte leadership akademii, co si pod tím můžeme představit?
Dnes jsme prezentovali výsledky výzkumu, který děláme po delší době, kdy skenujeme HR a C-level. Sledujeme, jak si tyto skupiny rozumí a nerozumí. Na otázku před sedmi lety, jaké budou projekty v HR, bylo odpovídáno, že se budou zaměřovat na performance management. Toto se v posledním posledním průzkumu z přelomu tohoto a minulého roku ani jednou neobjevilo. Naopak jak HR, tak C-level manažeři přišli s tím, že do budoucna chtějí investovat do leadership developmentu.
Akademie není o ničem jiném, než že jsme dali dohromady ty nejlepší best practises pro jednotlivé úrovně lídrů. Jsou to programy, které se dají poskládat buď delší, nebo kratší. Vždy jsou hodně adaptované do konkrétní firmy, aby to odpovídalo aktuální kultuře a aktuálnímu zadání, ale ve finále to má stejný ultimátní cíl - pomoci rozvinout budoucí generaci lídrů plus podpořit tu stávající, která je dnes u vesla, aby se jí lépe veslovalo.
Zmiňoval jsi dramatický nárůst programu employee asistence. Jak tento program pomáhá?
Employee asistence je program primárně psychologické podpory zaměstnanců. Je to věc, která má historii v USA v 60. letech. Tehdy to prvotně vzniklo kvůli alkoholikům. Protože když jsi měl alkoholika na vysoké pozici a on se bál o tom někde mluvit, tak to způsobilo strašný průšvih. Proto se vytvořila záchranná síť, aby si lidé mohli v bezpečném prostředí řešit své problémy. Za těch 60 let se na to nabalila spousta věcí, které dnes fungují. Spočívá to v tom, že máš 24/7 na drátě krizového interventa/psychologa.
Kdokoli, kdo je v tomto programu, může zavolat zcela anonymně a zcela bezplatně. Řada firem se rozhodla si to rozšířit nejen pro své zaměstnance, ale i pro rodinné příslušníky a i ti se ozývají s obtížemi, které mají a které snižují jejich výkonnost v práci. Takže je to forma lidského benefitu pro zaměstnance. Z pohledu firmy to znamená, že zvyšuji výkonnost, protože snižuji průšvihy, které klíčoví lidé řeší.
Procento, o které narostla krizová situace, kvůli které lidi volají, během covidu brutálně narostla. V programu je vidět několik trendů. Jestliže celosvětově je utilizace programu okolo 5 %, tak během covidu nám to vylétlo na 10 %. Z celkového počtu krizového volání je větší procento ve vážných potížích. Stalo se nám, že některé firmy program nekoupili kvůli lidem, ale jako jakýsi odpustek a krytí jen na krátkou dobu, kdyby se něco stalo, tak ať mají krytí, že se staraly, ne kvůli zaměstnancům.
Naštěstí takových firem bylo méně. Drtivá většina to koupila právě pro lidi a funguje to. Lidé také řeší často problémy svých dětí, protože speciálně v oblasti dětských obtíží chybí dětští psychologové. Každý třetí klient přijde s tím, že se mu dítě sebepoškozuje, ale moc se o tom nemluví. Ten nárůst obtíží v populaci je obrovský a lidé jsou vděční, že to mohou v bezpečném prostředí řešit. Součástí programu je, že mohou přijít na několik osobních schůzek. Rádi je deponujeme do specializovaných pracovišť. Některé firmy si k tomu berou i finanční a právní poradenství. Člověk zavolá, že má vztahové problémy, pak se přesune na právního poradce, protože řeší rozvod a pak na finančního poradce, protože řeší alimenty.
Věnuješ se aplikaci psychologie do firem a výchově a zvyšování výkonu lídrů, když se podíváš dopředu, kam se to dostaneme a co se budeme řešit za rok, dva, pět?
Moc se nepovažuji za byznysmena. To, co já ve své práci dělám a nejvíce mě to baví, je individuální práce s klienty nebo týmy. To, že k tomu okolo vznikla firma, to bylo trošku mimoděk. Nestíhal jsem a tak jsem přibral pár kolegu a najednou to bylo i v zahraničí a nějak to vyrostlo. Díky tomu, že jsem vystudoval ekonomku, podnikové řízení a finance, tak jsem možná dělal méně chyb než ostatní, ale považuji se za byznysmena náhodou, než že bych po tom toužil.
Prošli jsme bez potíží všemi krizemi, nikdy jsme se nebáli a nestahovali kalhoty zbytečně brzy. Prostě jsme šli dál a ono se to vnitřně poskládalo. Díky tomu, že dbáme na komunikaci, tak je náš tým silný a firma je tak velká. Možná jsem tam byl jako prvotní hybatel a teď udávám směr. Ale ve finále je to na lidech. Já ani na detaily nemohu dosáhnout, ohlídat práci pro 500 korporátních klientů, mraky externistů a zaměstnanců napříč zeměmi není uříditelné. Já dávám rady, proč je dobré jít tudy, jak jít, proč to dává smysl, pomůžu po cestě odstranit problémy, ale jdeme společně, jdou oni.
Kam půjdeme? Ta významnost lidských témat bude růst. Myslím, že když se podíváme na rozvinuté lidské společnosti rozvinuté, tak tam, kde se mají dobře, kde mají dost peněz na základní problémy, tak se věnují lidem mnohem více. Proporcionálně oproti těm zemím, kde dřou bídu s nouzí a mohou se věnovat jen základním faktorům. Když se podíváme na Skandinávii, na Holandsko, tam kde je HDP na obyvatele vysoké, tak focus na lidi je velký. A dává to smysl, protože ve finále máme jen dva zdroje, jsou to peníze a lidé. Peněz je dneska mraky všude po světě, peníze nejsou isue.
Myslím, že peněz je víc, než je potřeba, ale lidé jsou problém. Lidí je málo, způsob a struktura řízení, způsob komunikace, to jsou všechno obrovská témata a my v tom byznysu jsme a půjde to nahoru. Není to nejziskovější byznys, ale mě bavilo tohle, protože jsme 20 let v tomto oboru.
O čem je a bude leadership, jak se firmy poperou s nástupnictvím a prací s talenty?
Leadership a talenty jsou obrovská témata. Větší roli podle mě bude hrát nějaké strukturální změny. Možná dojde k nějaké změně ve vnímání paradigmatu, o čem má být leadership. Ta představa charismatického, narcistického - až psychopatického vůdce, který prostě zavelí a jde a musí být slyšet, tak to postupně začne být překonané. Lídr musí být samozřejmě slyšet, jinak za ním lidé nepůjdou, ale musí tam toho být víc. Hodně na západě letí téma humble leadership. Není to o tom být slyšet, ale něco udělat. Půjde to ruku v ruce s větším vzděláváním, možná se odsune populismus, jsem zkrátka optimista a romantik.
Druhé téma se týká opět covidu, který byl v tomhle skvělý, přestal odpouštět chyby. Za pandemie museli všichni lídři ukázat přidanou hodnotu, museli se naučit komunikovat, jak přesvědčit lidi, aby za ním šli. Najednou se přestalo odpouštět to, že někteří lídři vlastně nebyli šéfové, nekomunikovali, neposkytovali zpětnou vazbu a výsledky v těchto odděleních šly na nulu. Ukázalo se, kdo dodá a ukázalo se, kdo nedodá. Průzkumy ukazují, že lidé jsou spokojenější, když mají šéfa, který je na ně jen hnusný, než když mají šéfa, který si jich vůbec nevšímá. Lépe je mít negativní zpětnou vazbu než žádnou.
Musíme být v kontaktu s lidmi, držet prsty na tepu a to je věc, kterou leadership nezbytně nutně zapracuje do nějakých větších teorií, výběrových modelů, systémů hodnocení, odměňovaní a talentových programů.
Kde ty sám sebe vidíš nejen v byznyse, ale i osobně, jaké si dáváš cíle, na co se těšíš?
Dělám to už přes 20 let, ale za poslední tři roky mě práce baví víc. Je to asi proto, že jsem to začal dělat jinak. Vůbec mě neděsí myšlenka, že bych v této oblasti měl pracovat třeba ještě 10 let. Přitom před pár lety mě to děsilo. Ale podařilo se mi postavit výborný tým, který funguje samostatně. Já vlastně řeším méně krizí, než jich ve skutečnosti je. Zvládají to spolu se mnou v mnohem věští pohodě. Máme lepší výsledky, přitom jsou větší krize. Pokud pro ně budu užitečný, tak ve firmě budu působit ještě nějaký další pátek.
Když jsme loni oslavili těch 20 let, tak jsem si dal dárek, vyrazil jsem na nejdelší dovolenou za posledních 20 let. Byl to totální digitální detox, nebyl tam žádný signál. Firma fungovala bezvadně, nemusel jsem řešit nic a chci to takhle dál. V létě s dětmi vyrazím na dlouho do Ameriky. Děti si to přejí a já vím, že to zvládneme. Budu si teď více užívat trochu toho svobodného volného času a nějaké nápady se také jistě dostaví.