U pracovního pohovoru si člověk nesmí připadat jako u výslechu

Rozhovor s Martinem Kalendou, zakladatelem a konzultantem společnosti Image Lab

Dobře vybrat vhodné lidi na správná místa je klíčem k úspěchu. Vybrat ty nejlepší lidi je základem úspěšné budoucnosti. Když vybíráte nové zaměstnance, nevybíráte pouze jednotlivce, ale především členy týmu. Jaké jsou další klíčové faktory správného výběrového řízení jsme se zeptali Martina Kalendy, zakladatele a konzultanta společnosti Image Lab.

Martin Kalenda, zakladatel Image Lab

Na svých seminářích zmiňujte, že existuje sedm zlatých pravidel výběrového procesu, která to jsou?

Toto jsou věci, na které je potřeba myslet ještě předtím, než se k vlastnímu výběrovému rozhovoru dostaneme. Musíme vědět, koho hledáme. Myslet na budoucnost. Musíme si uvědomit, že výběr začíná dříve, než se s kandidátem reálně vidíme a končí mnohem později, než i neúspěšného kandidáta uvidíme naposledy. Na pohovory berme své kolegy (partnery). Nesmíme být zoufalí, když se hned nedaří. Zkusme se na pohovor podívat očima neuropsychologie. Zamysleme se nad postojem kandidáta k práci a hlavně spolupráci.

Když vezmeme jednotlivé otázky postupně, koho tedy hledáme?

Tato otázka zní triviálně, ale z mých zkušeností bývají požadavky manažerů povrchní a to je věc, kterou je s nimi potřeba rozebrat. Existuje cvičení, které funguje jako sebeuvědomění pro zmíněné manažery. To je vydefinování a poslání role toho člověka. Někdy je pro ně překvapující, když se ptáme, co je role a poslání vašeho týmu, abychom věděli, do čeho má ten daný člověk zapadnout, abychom mu to dokázali dobře říci.

Role znamená, co bude dělat. Poslání znamená smysl práce.  Za co bychom člověka milovali a za co by ho milovali naši zákazníci. Za co by ho milovali kolegové, kdyby ho měli. Definice role a poslání je velmi důležitý úkol. Při své práci tuto otázku pokládám jako první. Pomůže nejen ve výběru, ale pomůže i managementu ve zvědomění toho, jak mají lidi, zejména v adaptačním procesu, vést. Co mají po nich chtít. Výběr je jen jedna část. Následná adaptace je součást celého výběrového procesu a vstupu člověka do firmy.

Můžete doporučit nějakou metodu, která nám pomůže odhalit, koho hledáme?

Využijte metodu CTP (cíl, touha, představy) – jde o lidskou metodu, jak si otevřít téma s lidmi, kteří s vámi na výběru participují a kterým pomáháte vybrat kandidáty. Cíl (C) je jasný, najít člověka do týmu. Když člověk řekne svou touhu (T) – po kom toužíme, jaký má ten člověk být, tak díky zapojení emočního vidění světa začínáme z daného člověka dostávat nejen chladný popis role, ale dobré poslání, které se pak dopřesní představami (P). Jak si představuješ, že ten člověk bude fungovat. Jak si představuješ, že s ním budeš po nástupu pracovat.

Budoucnost je při hledání nového kolegy dalším bodem výběrového procesu? Jak na ni nahlížet?

To, koho teď a tady vyberete a jak ho vyberete, ovlivní vaši budoucnost a budoucnost lidí, kteří se na tom podílejí a kteří s ním budou pracovat.

Rád toto přirovnávám k analogii transplantace. Tento bod je vlastně jako transplantace nového orgánu do organismu. Je to prostě někdo nový a my potřebujeme, aby v tom organismu začal fungovat a naplňovat funkci, která třeba dnes chybí (chybějící orgán). Největší problém bývá, když organismus začne přijatý orgán odmítat a na to je potřeba myslet i u výběrového řízení. Že ten člověk bude nejen vykonávat roli a poslání, ale musí dobře zapadnout do týmu, trochu ho oživit.

Můžete vysvětlit třetí bod, že výběr začíná dříve, než se s kandidátem reálně vidíte a končí mnohem později, než i neúspěšného kandidáta uvidíte naposledy?

Některé firmy na to mají své vlastní týmy a dělají employee brand marketing. Ale ono je to ve své podstatě o tom, že firma žije v prostoru a v té firmě jsou lidé.

Úspěch každé firmy je definován třemi entitami. První jsou lidé a jejich vzájemné vztahy. Z tohoto pohledu je personální marketing vnímaný z okolí nejsilněji. Firma vytváří produkty a vstupem lidského faktoru do produktu se z toho stává služba. Fungování lidí ve firmě je vkládat své já do toho, co dělají, aby z toho vznikly služby s přidanou hodnotou. Ať se jedná o interní servis, nebo externí servis. Potřebujeme lidi, kteří to budou dělat s láskou a kteří budou vytvářet vztahy, a kteří budou respektovat pravidla a budou je do budoucna spolu vytvářet. Budou v mezích smysluplných procesů a budou schopni vytvářet dohody. To vše vytváří firemní kulturu, atmosféru ve firmě – motivační atmosféra. Základní znak motivační atmosféry je, zda se těším, nebo netěším do práce.

Když jsou ve firmě lidi, kteří se těší do práce, ovlivňuje to ten tiše šířený personální marketing. Jak ti lidé o firmě mluví je velmi důležité. To jsou věci, které se přenášejí i do vnějšího prostředí. Právě proto náborový a výběrový proces začíná dříve a podílí se na tom všichni lidé ve firmě.

Kandidát, ať už aktivně reaguje na inzerát nebo se hlásí z jiného kanálu, a my s ním začínáme komunikovat, telefonovat, tak to, jak se cítí v těchto prvních etapách začíná ovlivňovat jeho chápání, co se ve firmě děje a jestli se tam začne těšit.

Už od prvních chvil s kandidátem musíme komunikovat. Zde platí zlaté pravidlo, že nelze nekomunikovat, nelze nic neříkat. Od prvního kontaktu kandidáta s námi už o sobě něco říkáme. To, jakým způsobem je ve firmě zacházeno s vyřazenými uchazeči ovlivňuje to, co o nás poté říkají. 

Často děláme i assessment centrum. Přestože jde o zátěžové situace, klademe obrovský důraz na to, aby se lidé cítili zatížení, ale ne dehonestovaní. Zdůrazňuji právě toto slovo. Všem těm lidem dáme feedback, kde věci nefungovaly, všem věnujeme pozornost, říkáme, na co jsou dobří, co by mohli zkusit, kam by mohli jít. Ta časová investice se vyplatí. 

Měli bychom si k výběru přizvat další partnery?

Pokud pohovor dospěje do fáze, že s člověkem nemluvíte jen vy, jsou zainteresování manažeři, musí se také naučit být součástí výběrových řízení, aby věděli, na co se mají ptát, jak se mají ptát, jak zacházet s kandidátem. Protože získat toho správného kandidáta je životně důležitou věcí, tam se rodí výkon. Nejhorší je, když mezi vámi není soulad. Je dobré si role rozdělit před tím, připravit si je, abyste se nechytali za hlavu, co to kolega povídá.

Jak postupovat, když nemůžeme najít toho správného kandidáta?

Důležité je nepodlehnout tlaku, že někoho musíme už vzít, když ten člověk chybí. Musíte se ptát, zda to za to opravdu stojí? A musíte to umět komunikovat partnerům. Čím dál tím důležitější dnes je, že si nevybíráte jen vy, ale vybírá si i kandidát. A je potřeba na to myslet při rozhovoru. Musíte kandidátovi sami předat to nadšení. Měli byste toužit po tom, aby kandidát chtěl být s vámi. Vy sice prodáváte pozici, ale vlastně neprodáváte. Ono stačí o tom hezky mluvit, abyste touhu a radost přenesli na kandidáta. Musíte mluvit pozitivně, ale v celém širokém kontextu toho, co kandidáta čeká, aby neměl očekávání, že ho chcete za každou cenu vzít, ale on pak nebude dělat to, co ho bude bavit a na pozici nevydrží.

Jak se na pohovor díváte z pohledu neuropsychologa?

U kandidáta je podstatné, aby byl chytrý a bystrý. Ale potřebujeme nejen ty chytré, ale i takové, kteří mají v hlubokých mozkových strukturách, kde se rodí emoce a pudové věci, rovnováhu. 

Každý kandidát, který se uchází o místo, má v sobě určitou úzkost. Má trému. To je projev stresové reakce. Když má trému, je to dobře, protože víme, že mu na pozici záleží. Že práci chce a potřebuje. Veškeré věci, které se v ten moment kolem dějí, jsou katatymně zkreslené, jsou zkreslené v tom, že černé je viděno ještě černěji. Každý jeho pocit je násobený. Jestliže způsobíme poplachovou reakci, tak vybudíme takovou úzkost, že kandidát z trémy přeskočí do pocitu ohrožení a pokud mu nedáme pomocnou ruku, tak si k nám nevybuduje afinitu v té první chvíli. Chci zdůraznit, že právě první okamžiky jsou spojeny s tím, že pokud se nám podaří vytvořit pocit bezpečí, tak jsme na dobré cestě kandidáta získat.

Proč je důležité umění spolupracovat?

Z hlediska toho, co potřebujeme o lidech zjistit, vidíme dva rozměry. My potřebujeme u lidí zjistit, jaký mají postojový přístup k práci. A já také zdůrazňuji přístup ke spolupráci. Můžeme mít lidi, kteří jsou takzvaní plniči. To je ten, který dělá, co mu kdo řekne. Musí být aktivita a proaktivita a člověk, který má tendenci spolupracovat, vytvářet podporu, chuť se zlepšovat, super parťák, záleží mu na věcech, aby fungovaly, to je ten pravý.

Čím více máme dynamicky měnící se svět, tím více záleží na vzájemné spolupráci lidí. Dnes se dokonce hovoří o základní konkurenční výhodě, což je schopnost lidí a managementu spolu pracovat a spolupracovat.

Dál hledáme znalosti a dovednosti. Což není totéž. Znalost je o něčem mít přehled. Dovednost znamená, že tu znalost nějakým způsobem aplikujeme. Pokud si tento rozdíl neuvědomíme, můžeme způsobit fatální katastrofu.

Dá se nějak shrnout, jak má vypadat výběrové řízení?

Máme čtyři pilíře výběrového řízení. Personální anamnéza, výběrový pohovor, reference a testy nebo jiné ověření schopností. Je důležité si uvědomit, že výběrový pohovor je středobodem dění. I když uděláme personální anamnézu a podíváme se na profil člověka, podíváme se na životopis, reference, sociální sítě, stejně jdeme poté do rozhovoru, kdy věci ověřujeme. Můžeme udělat assessment centrum, ale i tak s nimi pak musíme mluvit, jací jsou, jak vše vnímají, jak to cítí, musíme jim dát feedback.

Co znamená behaviorální kompetenční rozhovor a jak nám pomůže při výběrovém řízení?

Pokud se kandidát nějakým způsobem choval v minulosti, bude i v budoucnu velmi pravděpodobně své chování opakovat. Máme v sobě vzorce chování. Nejlepší předpovědí budoucího chování je chování minulé. Nepokrývá nám to externí zátěžové stavy. Existuje pravidlo pro konflikt, i klidná povaha se dokáže vytočit do běla. Lidé se mohou během života měnit, vybočovat ze zavedených modelů. Může se také měnit kontext jejich životní situace, člověk v krizi může začít zkreslovat své chování, může si začít vymýšlet.

Cílem behaviorálního hovoru je dosáhnout nějaké přiměřené objektivity, že si v hmatatelných situacích, u kterých my jsme nebyli, z toho vyprávění kandidáta na základě našich dobrých otázek uděláme obraz o tom, jak ten člověk k věci přistupoval, co umí, v jakých souvislostech přemýšlí, ale je pořád důležité vnímat emoce a osobní dojmy tazatele.

Jednoduchá mnemotechnická pomůcka – jestliže kandidát mluví plynně a přirozeně, je emočně stabilní. Když najednou začnou z kandidáta lézt odpovědi jako z chlupaté deky, tak je tam emoční nestabilita, něco se tam dělo a stojí za to to ověřit. Ne kandidáta trápit, ale pokračovat ve zmapování  toho, co se kolem té situace odehrálo. Může to být jednorázová věc a může to být také signifikantní příznak.

Existují nějaké vhodné otázky, které při pohovoru nikdy nevynechat?

Jde o takzvanou metodu STAR. Ta mapuje minulé schopnosti a dovednosti na 4 typech otázek. Jaké konkrétní situace (situation - S)  kandidát zažil, jaké konkrétní úkoly řešil (task - T), jaké konkrétní aktivity (activity - A) přímo dělal, protože tam je důležitý rozdíl, co konkrétně dělal on, ne co dělali společně ve firmě. Co do toho vnesl a jaké hmatatelné výsledky (results - R) to přineslo.

Zmiňte prosím nějaké příklady těchto otázek.

Uveďte příklad, kdy jste se musel rychle rozhodnout, došlo u vás ke konfliktu s nadřízeným, co se tam dělo, z jakého důvodu, jak jste reagoval, jak vše dopadlo, co uděláte příště jinak? 

Tyto otázky na zpětný pohled slouží k tomu, že mapujete sebereflexi lidí. Největší katastrofou pro firmu jsou přijatí lidé s nízkou schopností sebereflexe. Dnes vzniká obecně iluze, že celý život budeme jenom ve flow, ale ono to tak není. Realita je taková, že se občas řeší úlohy, do kterých se nám moc nechce. O tom je také zodpovědnost, překračovat tyto hranice. Otázky typu, stalo se vám někdy, že jste musel dělat něco, co vás nebavilo, ale prostě to bylo důležité, jak jste se s tím vyrovnal, tam ucítíme ty příznaky, nebavilo mě to, ale v dané chvíli jsem chápal, že to bylo důležité. Co obvykle děláte, když někdo z vašich podřízených podává špatný výkon, jaká jste udělal opatření? Otázek je obrovská sada. Ale člověk si nesmí připadat jako u výslechu, zachovejme neuropsychologické bezpečí.

Otázka na závěr, co je při pohovoru opravdu důležité, co neopomenout?

Důležité je poslouchat a naslouchat. Musí naslouchat i ti lidé, kteří se na pohovoru podílí. Nechte také mluvit uchazeče, co ještě potřebujete vědět. Pokud nevěnujete veškerou pozornost všem náležitostem náborového procesu, nábor se proměňuje v odchyt. Neopomíjel bych určitě motivační dopis. Je to stále jeden z klíčových nástrojů, i přes veškerý technický pokrok. Je to klíč k úspěchu. Přestože jde o jedno čtení navíc, tak je to zásadní čtení. Motivační dopis mapuje motivaci člověka a zásadním způsobem odpovídá na otázku, zda ten člověk shání nějakou práci a nebo touží pracovat u nás.