Klíč k porozumění odlišných generací ve výrobě? Neřešit jen generace

S mileniány a generací Z, která právě vstupuje na pracovní trh, mají výrobní firmy zase o něco více práce, aby nalezly společnou řeč mezi odlišnými generacemi na pracovišti, nastavily adekvátní způsoby vedení lidí a organizace práce. Ve zkratce: to, že máte lidi, ještě neznamená, že dokážete vybudovat a udržet fungující, výkonné a loajální pracovní týmy. Co s tím?

Začátkem roku jsme pro zástupce výrobních firem uspořádali moderovaný workshop, který se zabýval jejich aktuálními rozvojovými potřebami. Diskuze, která se mezi účastníky kolem problematiky rozvinula, byla skutečně zajímavá a podnětná a výstupy z ní včetně pár užitečných tipů do praxe jste si mohli přečíst v reportáži z akce.

Práce s generacemi ve výrobním prostředí se objevuje mezi aktuálně kritickými oblastmi rozvoje lidí, které zaměstnavatelé musí vedle nedostatku pracovníků řešit. Není vůbec divu. Potřeba jistoty a intolerance změn, která je vlastní generaci dnešních čtyřicátníků a výše, není vůbec blízká mileniánům, kteří jsou naopak velmi flexibilní, žijí rychle a zábava je pro ně často důležitější než práce, tedy alespoň podle definic různých sociologických studií.

Pokud tento problém v práci sami řešíte, pak jistě bližší odlišnosti mezi skupinami není, myslím, nutné příliš detailně rozvádět. Pokud neřešíte, dokážete si pravděpodobně alespoň představit, že nalézt soulad mezi odlišnými potřebami a vybudovat efektivní týmy napříč generacemi je vcelku tvrdý oříšek.

S nástupem nových „trendy“ pojmů jako je automatizace, robotizace a Průmysl 4.0 se zároveň poměrně rychle začínají projevovat rozdíly v přístupu a práci s moderními technologiemi. Zatímco starší generace jsou k nim skeptické, mladší, mileniáni a generace Z, dnes prakticky žijí s mobilním zařízením v ruce. Jsou zvyklí přijímat informace online a v případě náctiletých, kteří se s pracovním prostředím už postupně seznamují, můžeme prakticky hovořit o dětech digitálního světa odkojených internetem, které sociální vztahy navazují a udržují především virtuálně a nebojí se „natvrdo“ projevit svůj názor.

Ovšem někdy mohou zase naopak zapomenout přijít včas do práce a nechápou, proč by zrovna tam měli být méně svobodní, než byli dosud zvyklí. Také nerespektují vedoucího jen pro jeho formální autoritu, pokud si nezíská jejich důvěru nejen svou odborností, ale i osobním zájmem o ně. Procento zástupců mladších a otrlejších generací v pracovních kolektivech bude navíc stále narůstat, a proto je nutné se právě vhodným přístupem k nim zabývat.

Neřešte jen generace, rozvíjejte management i procesy!

Často se nám stává, že naši konzultanti bývají do výrobních firem přizváni, aby například zavedli nástroje nebo systém pro řízení změn a optimalizaci výroby. Nakonec ale většinou nekončí jen u nastavení vlastních procesů…

Vezměme si jednoduchý příklad schránek pro zlepšovací návrhy, na které si společnost stěžuje, že nefungují a lidé je neberou dostatečně vážně. Jak by také mohli, když toto řešení není podpořeno žádným systémem a chybí hlubší pochopení způsobu, jakým jednotlivé generace ve firmě pracují s informacemi nebo co je motivuje, aby se více angažovaly? Například chybí-li osobní kontakt a aktivní podpora vedoucích na pravidelných poradách, asi těžko se aktivního zlepšování dočkáte. Diskuze nad řešením pak často končí prosbou zaměstnavatele: „Pomozte nám je pochopit a jim pochopit nás.“

V případě jedné společnosti jsme při řešení obdobné situace připravili několik půldenních workshopů pro operátory generací Y a Z, kde jsme s nimi na několika stanovištích interaktivně řešili jejich hodnoty, potřeby a motivátory a zjišťovali, co jim v práci od firmy a od vedoucích chybí. Poté jsme jim předložili neotřelou formou vyhlášené firemní hodnoty a formou hry jim pomáhali vyjádřit, nakolik se s nimi jsou schopni ztotožnit. Získali jsme skutečně zajímavá data... Ve druhém kroku jsme pak zrealizovali workshop pro jejich mistry a vedoucí a učili je se získanými daty pracovat a porozumět odlišnostem mezi různými skupinami pracovníků a jejich potřebami.

Není totiž možné zlepšovat procesy, pokud nemáme představu o lidech, kteří v daném systému pracují a zažitý vhodný způsob jejich vedení. Nastavení procesů musí být přizpůsobeno lidem, kteří je používají, a doplněno vedením s důrazem na jedinečnosti jednotlivých pracovníků. V tom jsou nezastupitelné programy na rozvoj mistrů jako nejbližších nadřízených, kteří nejvíce ovlivňují, jak se operátoři ve firmě cítí. Ty jsou poslední dobou v mnoha výrobnách firmách v kurzu – u nás např. realizujeme několik kol tzv. Ligy mistrů, kdy jsou vedoucí nejen trénováni v nových dovednostech, ale dochází také k jejich stínování a koučování přímo při práci, což šetří jejich čas a výrazně zefektivňuje rozvojový program.

Mohu ve zkratce zmínit např. projekt našich slovenských kolegů z FBE Bratislava realizovaný v závodě společnosti Knauf nejen na Slovensku, ale i napříč Evropou. Projekty trvalého zlepšování zde byly nejprve orientovány na zefektivnění „tvrdých“ procesů, ale postupně bylo potřeba se zaměřit také na úpravy „měkkých“ faktorů, jako je kultura firmy, vedení lidí a ztotožnění zaměstnanců s firmou. Centrem pozornosti se postupně stali samotní lidé a vhodné formy práce s nimi, aby nebyli zbytečně zahlceni novými požadavky, ale sami pocítili potřebu se zapojit do procesu změny. Projekt stále probíhá, nicméně pomalu ale jistě už přináší své ovoce…

Každý takový projekt je nicméně jedinečný asi tak, jako je jedinečné prostředí každé společnosti. Nelze zde předložit instantní návod. Konkrétní projekty zlepšování firemní kultury i optimalizace procesů, které chápou generační specifika a jsou zároveň podporovány shora nadřízenými mistry i vedením společnosti, mohou mít různé podoby.

Jedním z konkrétních příkladů cílících na potřeby mladé generace může být třeba naše mobilní aplikace pro Value Stream Mapping, neboli analýzu hodnototvorného řetězce, kterou jsme pro naše klienty vyvinuli a která pomáhá sledovat efektivitu výroby přímo v mobilních telefonech nejenom vedoucích, ale i operátorů a umožňuje jak diagnostiku chyb, nedostatků a plýtvání, tak i identifikaci možných směrů zlepšení z hlediska cílů výroby.

Jiným příkladem, který může pomoci při úspěšném zavádění Shop Floor Managementu jako nástroje budování štíhlé kultury a zároveň při naplnění potřeby uznání a docenění zaměstnavatelem, je například zavedení každodenních pětiminutových ranních porad s řadovými zaměstnanci, v rámci nichž si každý připraví příspěvek k tématu, které chce nebo potřebuje řešit. Pracuje se tam s vizualizací výsledků a dosavadních výkonů, která podporuje soutěživost, s aktivní podporou přemýšlení pracovníků, které by vedlo k reálnému drobnému zlepšování (Kaizen) a s mnoha dalšími tématy. 

Co z toho vyplývá?

Že k vybudování výkonných, a především soudržných týmů napříč generacemi, je zapotřebí komplexního přístupu, který zahrnuje zapojení managementu i přizpůsobení procesů. Nic nefunguje samoúčelně. Vše je provázané.

Z dlouhodobého hlediska vám takový přístup může napomoci nejen při řešení otázky retence řadových pracovníků, kteří vnímají zájem ze strany zaměstnavatele, ale také při podpoře firmy coby atraktivního zaměstnavatele v očích kandidátů, jak je dnes v módě sledování, jak je na tom firma z hlediska Employee Brandingu – tedy atraktivity pro vlastní i potenciální zaměstnance. Optikou optimisty: kombinací procesního a lidského přístupu se můžete vypořádat s nestabilitou pracovní síly na takovou dobu, dokud v této systematické podpoře zlepšování lidí i procesů nepolevíte.

Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.
Další informace