Nejdříve lidi, pak strategie (1/2)

INNERGY, s.r.o. Článek si můžete přečíst zdarma díky společnosti INNERGY, s.r.o.

Vytisknout

Časopis Harvard Business Review v létě publikoval články, které vyvolaly všeobecný zájem. Mnozí pracovníci HR by je mohli považovat za kontroverzní, protože HBR si rozhodně nebral servítky. V létě jsme na tuto tématiku upozornili v tomto článku.

Sérii textů HBR o tom, že je třeba zcela změnit dosavadní přístup k HR, uzavírá článek s názvem People Before Strategy: A New Role for the CHRO. Je o tom, co ví každý chytrý ředitel firmy: hodnoty nevytváří firma, to dovedou jen lidé. Na článku spolupracovali Ram Charan, který působí jako poradce generálním ředitelům a týmům výkonných manažerů, Dominic Barton, ředitel poradenské firmy McKinsey and Company, a Dennis Carey, manažer firmy Korn Ferry, který se specializuje na nábor generálních ředitelů.

Lidé by měli být před strategií: Nová role pro ředitele oddělení HR

Výzkum společnosti McKinsey ukázal, že generální ředitelé sice vnímají lidské zdroje jako jednu z priorit, ředitel HR je pro ně však jen asi osmým nebo devátým nejdůležitějším člověkem ve firmě. To by se mělo změnit. HR musí udělat ten samý skok, jako v posledních dekádách udělaly finance, a musí se stát skutečným partnerem generálního ředitele.

Generální ředitelé budou namítat, že lidé z HR neznají byznys a jsou příliš zaměstnaní administrativou, ale to je z části i jeho odpovědnost. Generální ředitel musí HR povznést a přemostit mezery, které brání HR stát se jeho strategickým partnerem. Koneckonců to byli právě generální ředitelé, kteří finance pozvedli od obyčejného účtování. Také právě oni udělali z marketingu mnohem to, co dříve bylo výhradně funkcí prodeje a obchodu.

Klíčový tým každé firmy by se měl skládat z generálního ředitele (CEO), finančního ředitele (CFO) a personálního ředitele (CHRO). Tyto tři funkce mohou fungovat dobře jen tehdy, když bude HR razantně proměněno. Ředitel HR musí být stejně jako finanční ředitel ten, kdo vytváří hodnotu. Musí být ten, kdo hraje velkou roli v rozhodování – a na tuto roli musí být připraven. Musí se posunout od toho, kdo pouze implementuje rozhodnutí směrem k tomu, aby je pomáhal spoluvytvářet. Nakonec z toho, že jsou lidské zdroje řízeny lépe, bude profitovat celá firma, to je jasné.

Nový vztah mezi CEO a CHRO

Role CFO je zčásti určena investory, top manažerským týmem, externími auditory a regulátory. U HR je to jinak, zde roli definuje jen a pouze CEO. CEO by měl mít jasnou představu o tom, jak velkou hodnotu může CHRO přinést – a měl by ji vyžadovat. Redefinice role CHRO by měla být písemná, aby bylo jasné, co z ní vyplývá. Následující 3 aktivity jsou pro nové HR naprosto klíčové – a v dnešním HR však bohužel často chybějí.

1) Předvídání výsledků

CEO a CFO spolu obvykle sestavují 3letý a roční plán. CHRO by měl umět na základě svých znalostí ohodnotit šance, s jakou se tyto plány podaří naplnit. Měl by umět vznést a zodpovědět otázky jak dlouho bude kterým skupinám zaměstnanců trvat přizpůsobit se vnějším změnám, nebo zda týmy zvládnou sladit své úsilí a dosáhnout lepších výsledků.

Jednou z klíčových schopností šéfa HR je dobře vystihnout, co je pro tu kterou pozici klíčové – a také zda ji člověk, který ji zastává, zvládá. Zkušenost naznačuje, že pouhá 2 % zaměstnanců jsou odpovědna za tažení celých 98 % celkových výsledků. Lidé, kteří mají velký vliv na chod firmy, by měli být opečovávaní. Koučování je účinné, ale má své limity. Když je velká disproporce mezi manažerem a tím, co si jeho role žádá, nepomůže nic. Bude to utrpení pro něj, pro jeho lidi, i pro jeho kolegy. HR ředitel by proto měl vždy včas identifikovat, kdo na svou práci nestačí – speciálně tehdy, pokud je jeho pozice mezi těmi 2 % s největším vlivem.

Spolupracovat by měl CHRO s CFO i na klíčových ukazatelích výkonnosti a přidělování talentovaných pracovníků. Pokud to bude nutné, musí se tito dva šéfové pokusit najít nové metriky. Finanční informace se nejčastěji využívají pro nastavení incentiv a pro hodnocení výkonnosti, protože to se snadno měří. CHRO by měl ale umět navrhnout alternativy. Lidé by měli být odměňováni v závislosti na tom, jak důležitá je jejich role a jak dobře ji zvládají.

Tak například šéf marketingu se možná bude muset naučit používat prediktivní data pro účinnou reklamu. CFO i CHRO si musí včas uvědomit, že pokud se dotyčný šéf není schopen základy analýzy dat naučit a ani nenajímá lidi, kteří to umějí, brzy budou v této oblasti převálcovaní konkurencí. Vhodná bude taková metrika, která bude popisovat, jak rychle si šéf marketingu dokáže s novým požadavkem na svůj tým poradit. Nejprve se bude kontrolovat to, zda podniká správné kroky a do kdy je bezpodmínečně musí podniknout. Dalším krokem je, zda správně přesouvá své zdroje tam, kde mají být. Jsou tyto peníze utraceny tak, že pomáhají zvýšit příjmy, podíl na trhu a povědomí o značce? To vše je měřitelné, třebaže s časovou prodlevou.

CHRO také musí umět dělat předpovědi ohledně konkurence. Změny incentivního systému, zvětšení nebo snížení fluktuace zaměstnanců… a co to znamená pro jejich pozici. Tak například v roce 2014 firma Apple začala nabírat mnoho odborníků na lékařství. To mohlo signalizovat, že se chystá své hodinky i další produkty využít také pro medicínské účely. Taková skutečnost bude mít přímé dopady na personální situaci klinik, výrobců lékařské techniky a další. Také situace v konkurenčních výzkumných a produktových odděleních může napovědět něco o tom, jak budou vypadat finanční výsledky konkurence v budoucnu.

2) Diagnóza problémů

Ředitel oddělení HR je přesně v pozici, na které může nejlépe rozpoznat, proč se firmě nedaří dosahovat cílů, které si stanovila. CEO musí tuto analýzu po ředitelích HR vyžadovat, neměli by ji nechávat na konzultantech. Klíčové je spolupracovat s CEO a CFO na hledání skutečných příčin. Nesoustřeďte se na vyloženě očividné externí faktory, jako jsou padající sazby nebo posilování měny. Snažte se najít příčiny, které souvisí s tím, jak lidé umí nebo neumí spolupracovat. Pokud došlo ke zhoršení výsledků, ptejte se, jak dotyčný manažer zareagoval. Byla jeho reakce rychlá v porovnání se změnami nebo s kroky konkurence? CHRO musí umět rozlišit, kdy jde o omyl manažera a kdy jde o omyl v tom, kdo byl na místo manažera dosazen. Poznatky, které zde CHRO získá, mu pomohou lépe plánovat další kariérní kroky pro dotyčného i v budoucnu.

CHRO se ale nemá starat jen o individuální zaměstnance. Musí se zajímat i o to, kde jsou problémová místa ve firmě. Kde je nějaké tření, kde lidé neumí najít shodu? Tam je pak třeba zasáhnout, klidně i osobním setkáním. CHRO se musí umět vypořádat se zadržováním informací, s pasivní agresivitou a nekonstruktivností některých lidí. Když CHRO umí některé hluboké a na první pohled neviditelné příčiny a pochroumané vztahy vynést na světlo a začít řešit, je to přesně to, kde přidává obrovskou hodnotu.

3) Prosazování kroků, které přinesou hodnotu

Ukazuje se, že firmy, které agresivně a dynamicky přeskupují zdroje, jsou úspěšnější než ty, které nic nemění a zdroje přidělují více méně vždy stejně. Zjistila to poradenská firma McKinsey. A firmy by měly být stejně flexibilní i s lidským kapitálem, nejenom s tím finančním. To znamená, že by se měl ten, kdo má nějaký skrytý potenciál, dostat na seznam talentů a mělo by se s ním pracovat. Do firmy by měli přicházet noví lidé, kteří rozumí novým technologiím. Lidé uvnitř firmy by měli přecházet, aby nastartovali růst i v jiných oblastech podnikání.

Mnohdy jsou lidé, kteří mají potenciál dobře si poradit s rapidními změnami a digitálními technologiemi, příliš nízko. Firma si nemůže dovolit ten luxus, aby se zdlouhavě prodírali nahoru po kariérním žebříčku. CHRO musí po těchto lidech aktivně pátrat a kreativně vymýšlet, jak nejlépe podpořit jejich talent. Stejně jako CFO umí udělat správné závěry z čísel, CHRO by měl umět rozpoznat, co v lidech je. Někdy pomůže dotyčného přesunout na jinou pozici, nebo mu přidělit někoho, kdo ho doučí nezbytné znalosti nebo dovednosti. CHRO musí umět propojit perspektivní lidi s těmi, kdo jim mohou pomoci rozvinout jejich potenciál.

CHRO by také měl zlepšovat vztahy, důvěru a rychlost, s jakou jsou přijímána rozhodnutí. Měl by lídrům týmů pomáhat provádět hodnocení výkonnosti častěji než jen jednou za rok, protože rychlejší zpětná vazba zlepšuje motivaci.

Zdroj: Harvard Business Review - zpravodajský portál vydavatelství přední americké obchodní školy Harvard Business School
Zobrazit přehled článků ze zdroje Harvard Business Review

Komentáře k článku

Tento článek zatím nikdo neokomentoval. Přidejte komentář jako první.
Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.
Další informace