ČEZ v číslech: Komplexní organismus s 34 tisíci zaměstnanci
Skupina ČEZ patří k pilířům české ekonomiky a její personální záběr je obrovský. Dohromady zaměstnává kolem 34 tisíc lidí, a to nejen v České republice, ale také v Polsku, Maďarsku, Itálii, Francii a na Slovensku. Jako součást kritické infrastruktury státu pokrývá široké spektrum činností od provozu jaderných elektráren a distribuce elektřiny až po stavbu obnovitelných zdrojů a poskytování průmyslových energetických řešení prostřednictvím dceřiné společnosti ČEZ ESCO. Z hlediska HR je tento byznys velmi specifický a konzervativní. ČEZ nepatří mezi typické rané osvojitele technologických výstřelků, ale k inovacím přistupuje uvážlivě a systematicky.
Od pouhých statistik k prediktivní analytice
V oblastech, jako je personalistika, ESG nebo správa majetku, sází ČEZ na data. Umělá inteligence zde nachází uplatnění především v prediktivní analytice. Cílem není pouze zpětně reagovat na události, které již nastaly, ale sledovat trendy a předvídat budoucí vývoj, což je pro správná manažerská rozhodnutí zásadní.
V praxi se tato data využívají například při řešení fluktuace a interní atmosféry. Na jaderných elektrárnách ČEZ měří náladu v týmech a riziko vyhoření pomocí krátkých pulzních dotazníků, které se opakují každých 14 dní. Otázky se pravidelně mění a nejcennější informace management získává z konkrétních textových postřehů a volných komentářů zaměstnanců. Díky tomuto systému dokáže HR vidět blížící se problémy nebo skryté konflikty v týmu s předstihem několika měsíců a může včas reagovat.
Generační obměna a interní trh práce
Významnou výzvou pro ČEZ je generační obměna na specifických a vysoce odborných pozicích v jaderné energetice a distribuci. Specialisté s unikátním know-how ve firmě často působí desítky let a jejich odchod vyžaduje dlouhodobé plánování. Předávání znalostí nástupcům zde netrvá týdny, ale celé roky, což si žádá precizní mapování kompetencí a systémové nástupnictví.
V technologické oblasti se ČEZ opírá o robustní systémy SAP a cloudové řešení SAP SuccessFactors s prvky AI. Společnost navíc upustila od standardních krabicových řešení z trhu a vyvíjí si vlastní nástroje na míru. Jde například o platformu pro interní trh práce, která má pomoci efektivně vyhledávat talenty a experty uvnitř vlastních řad z celkového počtu 34 tisíc zaměstnanců.
Zachování lidského faktoru a role manažera
I přes masivní nástup technologií a AI Michaela Chaloupková zdůraznila, že lidský přístup musí v personalistice zůstat dominantní. Automatizace rutinních procesů má personalistům uvolnit ruce, aby měli více času na osobní dialog, diskuse a personalizovanou zpětnou vazbu pro uchazeče. „Data slouží jako skvělý základ, na kterém stavíme. Pokud si ale člověk s manažerem lidsky nesedne, tým fungovat nebude. Manažerská odpovědnost je nepřenositelná a nelze ji delegovat na HR,“ uvedla v rozhovoru Michaela Chaloupková.
Aby průzkumy a sběr dat zaměstnanci nevnímali jako kontrolu, ale jako užitečný nástroj, jsou podle ní klíčové dva faktory. Prvním je práce s reálnými výsledky, kdy lidé musí vidět, že se na základě jejich zpětné vazby věci skutečně mění a řeší. Druhým faktorem je příklad z vedení. O data a takzvané heat mapy, které ukazují kritická místa v organizaci, se musí aktivně zajímat nejvyšší management, čímž se dává jasný signál o důležitosti těchto témat pro celou firmu.
Výzvy pro nadcházející období
V legislativní rovině a v rámci působení v Asociaci personalistů ČR vidí Michaela Chaloupková jako hlavní téma pro roky 2026 a 2027 flexibilitu. Na trh práce přicházejí nové generace s odlišnými představami o fungování v zaměstnání. Hlavním úkolem pro zaměstnavatele, stát i legislativu tak bude uvést do harmonie moderní potřeby lidí s nastavením zákoníku práce.
Tento článek přináší zkrácený přepis rozhovoru z našeho podcastu, který byl vytvořen s využitím automatizované technologie pro přepis řeči. Celý rozhovor si můžete také poslechnout na HR News nebo na Spotify.
Tomáš Pospíchal (HR News): Dnes natáčíme na výroční konferenci HR Know How 2026, kterou pořádá Asociace personalistů České republiky. Mým dnešním hostem je Michaela Chaloupková, členka představenstva a ředitelka divize správa skupiny ČEZ, kam spadá i divize personalistika. Michaela Chaloupková je také místopředsedkyně představenstva Asociace personalistů. Kdybyste jako personální ředitelka měla svému kolegovi představit ČEZ prostřednictvím HR dat a čísel, jak by to vypadalo?
Michaela Chaloupková (ČEZ): Skupina ČEZ je jedním z největších ekonomických subjektů na trhu v České republice. Dohromady zaměstnáváme kolem 34 tisíc zaměstnanců, a to nejen v ČR, ale i po Evropě – majetkové účasti máme v Polsku, Maďarsku, Itálii, Francii a na Slovensku. V České republice provozujeme jaderné elektrárny, stavíme obnovitelné zdroje, distribuujeme elektřinu, provozujeme distribuční síť a prodáváme plyn. Pro zákazníky nabízíme také průmyslová energetická řešení, zateplení nebo fotovoltaiky prostřednictvím dceřiné společnosti ČEZ ESCO. Kam se podíváte, všude je ČEZ.
Dnešní konference není jen o personalistice, ale také o AI a datech, kterých jste se dotkla. Co přináší umělá inteligence a její přesahy do HR z pohledu vrcholového manažera, například v tématech, která vedete v představenstvu?
Jsme součástí kritické infrastruktury a náš byznys je hodně konzervativní. Co se týká AI, jsme velmi opatrní a nejsme typickými „early adopters“. Jdeme však postupnými kroky kupředu. V mých oblastech, jako jsou personalistika, ESG či správa nemovitostí a aut, se hodně díváme na data a AI využíváme v prediktivní analytice. Máme spoustu dat a AI nám pomáhá sledovat trendy a správně je interpretovat. Nechceme pouze reagovat na to, co se stalo nebo děje, ale chceme se dívat dopředu. Pokud se chcete dobře rozhodovat a správně manažersky vést lidi, predikce nezbytně potřebujete.
O datech v HR se mluví velmi často. Pro mě to ale v odpovědích respondentů bývá občas trochu jako paní Colombová. Co konkrétně pro vás znamenají data v HR v ČEZu? Souhrnná fluktuace to asi nebude.
Je to i fluktuace, a to z jasných důvodů. Máme mnoho specialistů s obrovským know-how, zejména v jaderné energetice a distribuci. Tito lidé jsou u nás desítky let a jsou složitě nahraditelní. Jejich odchod je pro nás náročný finančně i z pohledu hledání nového talentu. Potřebujeme dopředu vědět, jak na tom zaměstnanci jsou. Zda jsou v pořádku, nebo zda neřeší skryté konflikty s manažerem. Například v jaderných elektrárnách používáme pulzní dotazníky každých 14 dní. Ty měří aktuální atmosféru v týmech a riziko vyhoření. Dokážeme tak vidět měsíce dopředu, že v týmu není něco v pořádku, a můžeme ihned reagovat.
Do toho vám skočím – jednou za čtrnáct dní? To je poměrně často.
Pokud chcete opravdu měřit aktuální atmosféru, musíte to dělat často. Otázky v pulzních dotaznících se každých 14 dní mění, takže zaměstnanci nedostávají stále stejné zadání. Klíčová je možnost volného komentáře. Nejzajímavější informace získáte právě mezi řádky z toho, co lidé sami napíšou o tom, co jim reálně vadí.
Data jste rozšířila o přívlastek „prediktivní“. Co si pod prediktivními daty v praxi představit, například v kontextu demografie a generační obměny, která v ČEZu probíhá?
Z pohledu dovnitř firmy si děláme precizní mapování kompetencí a znalostí, které v organizaci máme a kteří konkrétní lidé jimi disponují. Cílem je včas zachytit generační obměnu na jaderných elektrárnách či v distribuci, abychom stihli nové lidi doškolit a předat jim kompetence. Není to jednoduché. Často musíme mít dva lidi na jedné pozici současně, přičemž předávání znalostí netrvá měsíc, ale celé roky. Proto je pro nás klíčový systém nástupnictví, kdy na klíčové pozice cíleně připravujeme nástupce.
Upravujete nějak interpretaci dat, když s těmito výstupy jdete za kolegy do představenstva? Nemyslím tím úpravu výsledků, ale způsob prezentace.
Interpretace je klíčová. Musíte vytáhnout to nejdůležitější, co je podstatné pro byznys daného kolegy. Musíte rozumět tomu, co konkrétní divize řeší. Naši HR business partneři jsou manažerům nejblíže. Pravidelně se jich ptáme, jaká témata jejich manažeři aktuálně řeší a co potřebují. Díky tomu jsme schopni přinášet řešení dopředu – ideálně dříve, než manažer sám zjistí, že danou věc potřebuje.
AI, HR, data a technologie jsou jedna věc, ale kde zůstává lidský přístup, ta pověstná „člověčina“?
Lidský přístup musí zůstat vždy. Díky datům a AI si můžeme uvolnit ruce od rutinní práce a automatizovat procesy. Tím pádem personalistům zbývá více času na lidi, na diskuse a debaty. Systém AI za vás například porovná životopisy, a vy pak můžete strávit více času s kandidáty. Data nám pomáhají i v tom, abychom neúspěšným uchazečům neposílali jen strohé odmítnutí, ale dokázali zpětnou vazbu co nejvíce personalizovat. Lidé pak vědí, proč neuspěli, a mohou na sobě pracovat.
Tomu rozumím, ale stále jsou to data. Excelová tabulka může být skvělým argumentem, ale někdy i alibi. Jak pracovat s tímto rizikem?
Máte naprostou pravdu, proto je lidský přístup důležitý. Ve finále si lidé a manažeři musí lidsky sednout. Bez vzájemného dialogu vám tuto souhru žádná data nenahradí. Data slouží jako skvělý základ, na kterém stavíme. Podle nich víme, jaké kompetence hledáme, jako je týmová spolupráce nebo komunikativnost. Pokud si ale člověk s manažerem nesedne, tým fungovat nebude.
Jak zajistit, aby pravidelný průzkum zaměstnanci nevnímali jako kontrolu, ale jako nástroj, na kterém se dá stavět?
Jsou tam dvě důležité věci. Zaprvé – lidé musí vidět, že se s výsledky reálně pracuje a že se manažer o situaci zajímá. Výstupy musí vstupovat do dialogu mezi manažerem a zaměstnancem a věci se musí začít řešit. Pokud lidé jen vyplňují dotazníky a nic se neděje, je to k ničemu. Zadruhé – zde funguje princip příkladu z nejvyššího vedení. Když zaměstnanci vidí, že se o data zajímá nejvyšší šéf, začne to fungovat v celé firmě. Já sama vidím data ze všech divizí v podobě heat mapy. Vím, kde máme červená místa, a mohu se manažerů cíleně ptát. Když se dobře ptáte, manažer vidí, že je na věc kladen důraz, a lépe s ní pracuje. Klíčová je také práce s upřímnými volnými komentáři, které se v dotaznících objevují, a se kterými je nutné dále pracovat.
Které konkrétní technologie a softwarová řešení dnes personalistice v ČEZu nejvíce pomáhají?
Naším nejrobustnějším řešením pro HR je SAP. Vedle toho používáme cloudové řešení SAP SuccessFactors, které umožňuje lepší práci s daty a implementaci různých AI prvků. Aktuálně analyzujeme časové a finanční náklady na kompletní přechod do cloudu, což není triviální úkol. Na specifické agendy využíváme specializované softwary. Dostali jsme se do fáze, kdy už nechceme pouze akceptovat krabicová řešení z trhu. Jsme specifičtí a máme velikost na to, abychom si definovali řešení přímo pro nás. Nyní například s externí firmou vyvíjíme platformu pro náš interní trh práce. Máme sice skvěle zmapovaný externí trh a inzerci, ale uvnitř skupiny máme 34 tisíc zaměstnanců a expertů. Chceme mít nástroj, díky kterému dokážeme nejprve efektivně oslovit interní talenty.
Na HR konferencích se často mluví o tom, že HR musí být partnerem pro byznys. Co přesně by mělo HR dodávat kolegům z core byznysu?
Je důležité dokonale znát potřeby byznysu. Role HR bývá někdy opomíjena, protože manažeři řeší primárně provozní cíle a občas zapomínají, že byznys dělají lidé. S tím může HR pomoci nejlépe. Prosazuji, aby naši HR business partneři byli přítomni na klíčových poradách a jednáních managementu, a to i tam, kde byste na první pohled personalistu nečekali. Když tam HR partner sedí, může manažerovi přinést strategické řešení, které by ho samotného nenapadlo.
Z praxe občas slyšíme od kamarádů povzdech: „To je věc HR,“ přestože jde o jejich manažerskou roli. Čekají, že HR odpracuje nepříjemné věci za ně. Zažíváte to také?
Ano, to se samozřejmě běžně děje. HR musí být nápomocné a poskytnout podporu, ale konečné rozhodnutí a odpovědnost leží na manažerovi. Tato odpovědnost je nepřenositelná a nelze ji delegovat. Trváme na tom, aby manažeři toto rozhodnutí i odpovědnost nesli sami, a v tom je podporujeme.
Co přinesla AI vám osobně a jak mění pohled na vzdělávání? Koupit licenci na Copilot a projít jedním školením asi nestačí.
To opravdu nefunguje. Vše závisí na nastavení mysli a na představě, k čemu všemu lze technologii využít. Sama umělou inteligenci používám na denní bázi. Podporuji kolegy, aby experimentovali, protože bez vyzkoušení to nezjistíte. Chci, aby nápady přicházely přímo od lidí. Ze začátku jsem to musela trochu tlačit, ale po workshopech lidé zjistili, co všechno AI dokáže. Největším blokátorem inovací bývá, když byznys neví, co všechno neví. AI není jen další funkce v softwaru, je to zcela nový způsob přemýšlení a práce.
Kde vidíte přidanou hodnotu Asociace personalistů ČR na trhu a v přesahu do legislativy?
Naší přidanou hodnotou je, že jsme odborným hlasem HR komunity. Klíčová je naše role při tvorbě a připomínkování legislativy. Přinášíme pohled z praxe personalistů, kteří pak podle daných zákonů reálně pracují. Můžeme tak ovlivňovat například vývoj zákoníku práce. Ten původní byl přijat v 60. letech a jeho novelizace je vždy velmi složitá. V tom vidím náš největší přínos pro odbornou veřejnost.
Kdybyste měla jmenovat zásadní témata pro roky 2026 a 2027, na která nesmí stát, legislativa ani ČEZ jako zaměstnavatel zapomenout, co by to bylo?
První mě napadá flexibilita, a to ve všech ohledech. Jak flexibilita pracovního trhu, tak jednotlivých lidí. Na trh přicházejí nové generace, které mají jasnou představu o tom, jak chtějí pracovat, což aktuálně úplně neladí s nastavením zákoníku práce. Naší snahou musí být dostat do harmonie potřeby lidí na trhu práce, potřeby zaměstnavatelů a samotnou legislativu.